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1994年，任正非在公司内部发表讲话，鼓励刚刚加入公司的员工说：“10年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。华为将和西门子、阿尔卡特这些传统的通信巨头并列。”到2009年，华为确实做到了，通信设备全球份额占比位居第二，仅次于爱立信，虽然比约定的时间稍微推迟了几年，但发展速度依然令世人惊叹。
2008年8月8日，北京奥运会开幕，在德国柏林市中心火车站附近，华为欧洲解决方案部门正在这里进行一场专家招聘面试。为了更好地服务欧洲的大客户，与客户协同发展，华为需要招聘一些欧洲本地的高级专家人才。这是华为2006年成功突破英国BT和沃达丰之后，陆续开展的欧洲高级人才招聘专场。而这场招聘的面试人员中有两位是来自德国西门子的高级人才，一位是西门子网络的CTO（首席技术官），另外一位是西门子网络无线研发部的“一把手”。
面试者已经满头白发，考虑到年龄和职位匹配问题，这两位西门子的管理者未被录用。那为什么西门子经验丰富的CTO要来参加华为的专家招聘？
原因很简单，2004年，华为的分布式基站首次应用在荷兰运营商Telfort的网络上，2006年，华为与沃达丰达成合作，其无线分布式基站网络显著提升了沃达丰的网络指标。而华为也是抓住了这次在顶级运营商网络展示的机会，从此实现了无线分布式基站在全球市场的大规模突破。通过与沃达丰、德国电信、西班牙电信等跨国巨头成为战略合作伙伴，华为的创新、实力、品质形象得到提升，等于给华为在未来的移动通信市场开出了一张“体检合格证”。这张合格证除了在欧洲市场的合作有作用，更成为无线分布式基站在中东、北非等市场获取高份额的重要支撑。
也就是说，华为历史上的第一代具有全球化意义的旗舰产品——无线分布式基站为华为挣得了全球的名声、地位和市场份额。华为通过这一款旗舰产品突破欧洲高端市场的同时，西门子开始衰落，逐步跟不上华为的步伐，全世界移动通信领域只剩下华为和爱立信两强争霸。
除了两位西门子高级管理人员来应聘华为的职位，还有一个人来参加华为的招聘，这个人是诺基亚美国研究所专门研究手机的副所长。
2008年，诺基亚全球手机市场占有率达到39%，可谓如日中天，但这位副所长还是觉得诺基亚日渐式微，没有发展希望了，于是辞去了诺基亚的高职位工作。为什么？因为他在美国看到当时创新的趋势，诺基亚已经跟不上时代了。苹果当时已经发布了第二代iPhone，这是一款支持3G的手机，iPhone 3G的推出使得3G网络从无人问津到掀起全球3G网络扩容热，这也救了苦于海外突破的华为。正是这种扩容热让华为的无线分布式基站成了风口上的猪。华为的无线分布式基站供不应求，iPhone 3G和华为的无线分布式基站相互促进，这两款不同公司的旗舰产品结合起来，改变了这个世界，移动互联网兴起。
从2004年荷兰小范围应用，到2008年通过无线分布式基站打垮了西门子等欧洲老牌劲旅，华为是怎么做到的？
从技术层面来看，无线分布式基站可以解决以下问题：
1．容量和覆盖
传统蜂窝网络中的宏基站在人口密集区域或热点区域可能面临容量瓶颈和覆盖不足的问题。无线分布式基站可以将网络容量和覆盖范围细分到更小的区域，提供更多可用的无线资源。
2．网络柔性和频谱效率
传统蜂窝网络中，宏基站的部署需要一定的物理空间和复杂的工程调试。而无线分布式基站可以灵活地部署在各种环境中，例如室内、室外、街角等，提高了网络部署的灵活性和频谱效率。
3．传输成本和延迟
传统蜂窝网络中，基站与核心网之间的传输距离较远，可能导致较高的传输成本和较长的延迟。无线分布式基站可以将基站更靠近终端用户，减少传输距离，降低传输成本和延迟。
4．用户体验和容灾性
无线分布式基站可以提供更好的用户体验，减少网络拥塞和信号质量问题。此外，无线分布式基站的部署方式还可以提高网络的容灾性，当一个基站出现故障时，其他基站可以提供备份服务，保证网络的连续性和可靠性。
而从市场角度来看，华为以前的固定通信程控交换机在2004年之后销售下滑，因为固定电话数整体增速放慢，市场饱和，只剩下移动通信在高速发展，如图2-1所示。而当时的华为在无线产品上几乎没有太多销售，增长瓶颈凸显。
图2-1 2004—2006年移动电话与固定电话用户增长率对比
更重要的是，与华为业务类型相同的中兴要追上华为了。1997年，华为的销售额为41亿元人民币，中兴的销售额是6.3亿元人民币，而到了2004年，华为的销售额为317亿元人民币，中兴也已经达到227亿元人民币。两家公司的竞争颇为激烈，因为产品同质化，价格竞争激烈，谁也没有竞争壁垒。尤其在当时，通过低价竞争，总有价格更优惠的跟随者。
2004年，华为的一位产品线总裁向下属传达了华为高层开会的信息，华为的营收要在未来几年增长到400亿美元，而这一年华为的营收只有317亿元人民币，按当时的人民币汇率计算，400亿美元营收合人民币3200多亿元。多数员工非常困惑，不理解老板怎么规划的，更不知道400亿美元的目标如何达到。因为当时华为的固网交换机依然属于中低端产品，市场也快要饱和了。400亿美元在员工眼里是个天文数字。没什么人跟老板提反对意见，但员工也不知道如何执行，达成路径是怎样的。
当时的投行摩根士丹利把华为和竞争对手爱立信进行对比，罗列了数据，指出华为的员工一天到晚加班，人均效益只有爱立信的三分之一。华为产品属于中低端，人工贡献利润也不及爱立信。这个人效对比数据出来，华为内部有相当一部分人认为华为在5~10年是竞争不过爱立信的，整个团队士气很是低落。
所以，从底层反映出来的问题才是华为进行改变的根本原因。外部环境是被同行“兄弟”追上，内部则是员工身心疲惫难安，从市场技术演进的角度看，当时的趋势非常明显，华为必须打一场硬仗，进入欧洲高端市场。
当时荷兰有一个很小的运营商，只有几架基站，欧洲的大公司都不愿意做这笔生意，电信巨头爱立信更是对其置之不理。华为却心甘情愿，投入技术、人力、物力、财力，把这当作一个机会，为这家运营商单独开发定制产品。华为看到的是这款产品在欧洲的普遍性需求——解决欧洲基建普遍薄弱，获取站址工程施工困难的问题。这次意料之外的“机遇”，为华为打开了欧洲市场的大门。两年后，通过这款产品，华为的无线分布式基站敲开了欧洲第一大移动运营商沃达丰的大门。
简而言之，2004年的华为就像掉入米缸的老鼠，如果不选择打这场硬仗，困局会越来越大，越往后越难跳出米缸。而事实是，尽管华为成功推出了无线分布式基站这款产品，但挑战并没有完结。
当时华为想要进入美国市场，但美国从那个时候起已经开始严厉禁止华为，大力扶植爱立信，对抗华为。华为通过无线分布式基站这一仗，开始进军手机市场，一开始依旧沿袭了先做中低端产品的路径，从做贴牌机开始，刚开始还有利润，能够养活自己，但随着市场竞争者越来越多，低端手机市场厂家越来越多，手机业务也开始亏损。2010年，华为运营商业务已经全球第一，2010年财报发布后，华为确定已经超过爱立信，但仍面临巨大挑战，这才有了余承东那个著名的比喻：米缸里的老鼠。
无线分布式基站的成功，为华为奠定了旗舰产品胜利的团队基础，同时也让华为进入了一个稳定增长的时期。而华为也在很早就进入了手机市场，但手机业务在很长时间内的定位都是配套终端产品。
华为手机的旗舰突破同样经历了实战的历练。2012年，华为在三亚召开会议，任正非在会上提出一个严峻的议题，让大家讨论要不要大力投入手机，做高端手机。同时，他也给参会人员讲了一个很残酷的事实，那就是世界上还没有哪家企业同时做2B和2C能做成功的。在华为内部，这也引起了很大争论，华为之前做IPD成功都是2B，那么IPD是否适用于2C，没有人可以肯定，这需要再次验证。但有一个问题参会的人员已经有了自信和共识，华为当时打下无线分布式基站这一仗是余承东打赢的。余承东说，华为要再打一场硬仗，一定要有这个信心，华为做什么都能做到世界第一，这一仗，打就是了。