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华为曾经的品牌形象很差，在客户的认知里，无论通信设备还是终端手机，都是低端产品的代名词。和诸多国际品牌相同，从来就没有突然声名鹊起的品牌，华为的品牌也是靠一代又一代旗舰产品不断建立起来的。华为的崛起之路就是华为旗舰产品的突破之路，没有旗舰产品的突破也就没有华为的国际地位。而华为的成长之路也是很多中国企业的成长之路。
通过梳理，我们可以把华为的旗舰产品突破之路分为4个阶段，分别如下。
改革开放以来，中华大地一片勃勃生机，交换机市场更是欣欣向荣，那时的华为就是市场风口上的“猪”，需求如雪片一样多，可以说是天上掉馅饼，产品只要做得出来就有市场。
华为此时推出了C&C08交换机，但质量不尽如人意，往往是“买一送一”，卖给客户一台设备，还得派一群人去现场维护，零点瘫机重启、半夜更换单板是家常便饭。
原来，在设计过程中，这款产品就出现了技术纰漏，大量产品需要更换单板，发货交期只能一拖再拖。质量问题和无效研发导致的成本浪费，甚至一度达到业界平均标准的2倍之多。
解决质量、成本、进度的矛盾，是华为最早期打造旗舰产品的核心命题。面对质量问题频发，且迟迟无法改善的局面，1999年华为请来IBM作为老师，启动IPD（集成产品开发）变革。
IPD变革推行3~5年后，效果明显。一是产品研发周期平均缩短了40%，个别产品更是缩短了70%以上；二是产品质量故障率从原来的17%降到了1.3%；三是客户满意度逐年上升，华为实现了产品的交付周期、质量、成本的均衡。这三个问题是一家企业能力升级的最基础的底层问题。不解决这三个问题，打造有竞争力的产品就是无本之木，更不用说旗舰产品的出圈了。
在这个阶段，华为到底做对了什么？为什么有些企业也学习IPD，效果却往往不达预期，更有甚者学了还不如不学？IPD为何可以在华为发挥奇效？
事实上，变革是有方法的，华为做了如下几个关键动作，使得西方的IPD管理方法与东方的管理哲学有效结合起来，获得了空前成功。
1．全员松土，先僵化再固化后优化
在变革阶段，华为用近10个月的时间，开展面向公司全领域1800多位三、四级管理者的宣讲、培训、研讨与考试。任正非的一句“削足适履，勇于穿美国鞋，不要总是强调特殊性”，使得华为自上而下以及自下而上，全面认识了IPD变革对华为的重要性，真正吹响了华为变革的号角，也奠定了华为变革的文化基础。
2．对当时华为的业务流程进行重整
用端到端的结构化流程，代替原有的部门流程，分层分阶段地明确要求并坚决执行，让产品开发从串行变成并行，用端到端结构化流程，解决部门间的协同问题。
3．加强研发体系的专业设计能力，形成裂变效应
华为成立了面向专业领域的SE（系统工程师）组织，如软件SE、硬件SE、结构SE、可靠性SE等，根据产业技术的特点，形成多种技术协会组织（行管），负责所在技术领域的设计规范和设计标准，持续提升专业设计能力。
4．在研发体系设立质量运营部，每个PDT（产品开发团队）设质量代表
端到端负责产品全生命周期质量，从客户需求、研发设计、生产导入、售后维护端到端把质量管起来，对产品的客户满意负责，尤其是加强产品从需求到设计阶段的质量管理，避免缺陷留到下一环节。
5．持续改进，定期审视研发项目的运作情况
加强项目复盘和质量回溯，并通过复盘发现流程缺陷及运作问题，制定改进措施，落实到组织、流程及规范之中。
1999年，当时的华为还不够强大，却花费巨资师从IBM导入IPD的变革，这是华为管理变革的开始，也是崛起的开始。从研发体系变革开始，华为认识到产品是一切的基础，尽管产品研发体系的变革是所有变革中最难啃的骨头，但这块骨头如果啃不下来，结果就很难导向商业成功。
本质上，IPD变革在华为的基因里种下了旗舰产品的种子，并且成功发芽。
2002年是华为的“冬天”，却是友商的“春天”。华为发展历史上营收首次下滑15%，而同城的竞争对手中兴和UT斯达康的营收分别实现了18%与56%的增长。华为营收下滑的背后是老业务增长乏力，而新业务增长不大。无线业务错失小灵通和联通CDMA（码分多址）的市场机会，数字通信等新业务打不开局面，严重亏损。此刻，华为不得不走向海外。然而，海外市场并不好做，客户多、需求多、变更多，研发被迫开发出大量的SKU，然而因为客户需求把握不好，做出的产品满足不了客户的真实使用场景，导致产品刚开发出来就要改版，原有库存成了呆死料。
内忧外患之下，华为在国际化阶段，继续推进IPD变革。而华为扭转市场颓势的背后，是用差异化产品满足各种目标客户场景下的需求。华为推出了CDMA系列产品，这个系列产品技术优势明显，具有非常强的穿透能力和覆盖范围，型号非常丰富，适用于许多特殊场景和地域，如农村地区和边远地区。
比如，CDMA450产品所瞄准的农村市场，信号覆盖范围广、灵敏度强，在海内外偏远农村市场大受欢迎，势如破竹，而CDMA系列产品更是一举占据了全球67%的市场份额。
同时，华为用GSM（全球移动通信系统）撬开海外欠发达地区市场，成功突破巴基斯坦、独联体、亚太地区，占据了全球21%市场份额。
在华为这个阶段的突破背后是产品差异化竞争力的体现，具体的变革举措有以下4点。
第一，从2002年开始，华为成立跨部门协同的IPMT/PDT重量级团队，拥有重量级的成员、责任与权力，研发从此成为公司的利润中心，对产品的商业成功负责。从此，IPMT/PDT成为一个个增长的发动机。
第二，建立产品规划及产品立项流程，全面的需求管理和立项管理有流程可依。
第三，成立Marketing（市场营销）部，平衡市场需求和研发能力的矛盾，让细分市场看得更准，需求得以有效管理，产品的定义更具竞争力。
第四，在研发体系设立成本管理部，将设备、服务、采购、制造、供应成本统一设计与管理，更好地支撑全球市场的需求。
在这一阶段，华为真正实现了从个人英雄到团队的成功，从一个产品的偶然成功，转向了多个产品的必然成功。企业增长实现了靠一个“老板”到一群“老板”，做到了人人都有商业意识，研发争做“工程商人”，培养了一批懂市场、懂客户的商业领袖。
经过几年的国际化发展，华为在不发达地区已经小有成就，但面向高价值市场，如欧洲市场，一直没能突破。某国外媒体在采访任正非时，表示“华为在海外的策略是农村包围城市”，任正非答复道：“华为的战略一直是瞄准高端市场，攀登珠峰，沿途下蛋。”
确实如此，华为最早成立的欧洲地区部，一直瞄准西欧高端市场做产品，但高端运营商选择供应商，不仅看产品本身，更要看有没有技术积累，有没有管理，有没有把这些技术转换为客户所需要的产品的长期能力。华为过去的跟随者战略的成功，成了突破欧洲高端市场的“绊脚石”。“Me too，but cheaper”（我也是，但更便宜）的印象在客户心中根深蒂固，比拼测试没输过，但招投标没赢过。
如何从一个低端产品的供应商转变成为一个高端产品、高端市场的行业领先者，这是华为面临的最大的挑战。
直到2005年、2006年，华为先后突破了欧洲市场，一举拿下英国BT（英国电信集团公司）和沃达丰，它们正是华为梦寐以求的高端客户。而这背后靠的是华为第一代具有全球化意义的旗舰产品——无线分布式基站的成功。这款旗舰产品具备了许多领先的特性，包括网络容量和覆盖范围提升、架构灵活性和可扩展性、能耗和成本优化等。
无线分布式基站在2006—2012年突破了欧洲高端市场，为华为带来了空前的品牌效应，也带动了后续传输、数通、交换机等一系列产品的海外市场的增长。
2012年，华为无线分布式基站的市场份额首次超过爱立信，成为该领域的行业第一。
为了突破高端市场，华为用市场与技术双轮驱动，以提升产品竞争力，并做了以下关键动作：
第一，升级技术管理体系，建立技术规划部，真正将技术积累固化到了组织里。
第二，构建了产品路标和技术路标的协同流程和运作机制，让路标真正为产品研发指路。
第三，聚焦关键竞争力，持续压强投入，把研发当作投资行为。“先打一枪，再放一炮，然后投入范弗利特弹药。”
华为坚持将每年收入的10%以上持续投入研发，形成多路径、多梯队赛马原则，确保产品商业成功。绝对领先的产品力背后，一定是市场和技术双轮驱动，做到吃着碗里的、盯着锅里的、想着田里的。没有技术体系的建设是无法成功的，而产品规划牵引下的技术规划，是把技术优势转换为产品优势的重中之重。
2012年，华为运营商市场占据了全球近20%的市场份额，全球市场占有率第一，但运营商业务年度同比增长仅6%，华为再一次遇到了增长瓶颈。要想持续增长，华为必须寻得突破，找到新的增长曲线。于是，消费者市场成为新的目标。
消费者习惯与运营商客户完全不同。在此之前，世界上还鲜有一家高科技公司能同时做好2B（面向企业）和2C（面向消费者）业务，跨入新领域的华为能成功吗？
事实上，华为并非没有2C业务，华为的功能手机在巅峰时期每年的销售数量达到5000万部，却不怎么赚钱。华为必须再打一场胜仗，2C业务也需要旗舰产品的突破。华为下定决心要用旗舰产品取得突破，但华为P1、P2等产品，最初跟随苹果、三星的产品策略失败了。
2014年9月，华为推出华为Mate7手机，这是华为Mate系列的第一代手机。华为Mate7瞄准了一个细分人群——商务人士，并集中大量创新，最终取得巨大的成功。从产品角度分析，有以下因素。
1．精准的人群定位和痛点解决
苹果和三星手机对高端人群的垄断，让很多中国厂商望而却步。而华为运营商业务在海外高端客户的成功，让其有勇气有决心去做战略突破。商务人群使用者的痛点是苹果手机无法满足的，如长待机、大屏幕。华为Mate7性能强大，在发布时拥有过硬的硬件配置，搭载华为自己研发的麒麟处理器，同时配备了大容量的内存和高性能的图形处理器，提供了出色的运行速度和流畅的用户体验。
2．出色的设计
华为Mate 7采用了全金属机身设计，给人一种高端大气的感觉。其边框极窄，屏幕占比较高，提供了更广阔的视觉体验。此外，指纹识别技术在Mate7上的应用也为用户带来了方便和安全。
3．长续航能力
华为Mate7配备了容量较大的电池，并且采用了优化的节能技术，使得手机的续航能力较好。这让用户可以更长时间地使用手机，而不必频繁充电。
4．优秀的摄影能力
华为Mate7的拍摄功能也表现出色，配备了高像素的主摄像头和丰富的拍摄模式，能够拍到细腻而清晰的照片。
华为Mate7的成功给华为在消费者业务上的成功开了一个头，使得华为得以跨入2C业务领域。2012—2018年，在激烈的手机市场竞争中，华为手机销量7年翻7倍，总营收入超500亿美元，华为消费者业务正式超过运营商业务，毫无争议地成为主航道。
时间拉回到2011年，彼时华为手机以给运营商定制功能机为主，把运营商渠道当作客户，定制了大量的SKU，低质低价，产品体验差，整体毛利低。
与此同时，小米横空出世，2012年给华为带来了前所未有的压力，但也让华为看到了智能手机市场的希望。那么在终端涅槃重生的路上，华为究竟做对了什么？
第一，明确手机中高端自有品牌的战略方向，砍掉近60%的功能机SKU，全部力量投入智能机领域。
第二，手机竞争力从抓功能转向狠抓用户体验，确立了硬件世界第一的目标。
第三，面向不同市场、不同消费群体、不同地域，用产品组合引领竞争。
第四，从旗舰产品切入，用生态来构筑用户黏性，以此支撑产业持续增长。
第五，老板大力支持，不怕试错，明确从上至下的价值导向，就是要做最好的产品，不动摇。
在经历了6款中高端手机的失败后，2014年，华为Mate7手机成名，累计销量突破670万部。
一款旗舰产品的成功，为华为带来了整个品牌的外溢：
2015年，华为P8手机销量突破1000万台。
2016年，华为P9手机与徕卡合作，发力手机摄影，累计全球销量突破1000万部。
2018年，华为高端P9系列、Mate9系列、P10系列手机发货量均突破1000万台，华为手机累积出货突破2亿部。
2018年，华为受到美国制裁，2023年华为成功突破了芯片等核心技术，并在2023年发布了Mate60手机。
华为的旗舰产品突破之路还在继续。