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财务数字化转型，我们首先要知道为什么要转型，往哪里转，怎么去转型。把这三个问题想明白、搞清楚了，财务数字化转型就有了一个很好的开始，而好的开始是成功的一半。在这三个问题中，“为什么要转型”的答案是比较清晰的，这是大势所趋，是企业管理和发展的需要；转型的方向也是比较明确的，就是要通过财务数字转型，实现“赋能业务、助力管理、价值创造”等目标；最后就是转型怎么做的问题了，这是财务数字化转型的核心问题，也是难点所在。
虽然财务数字化转型的初衷和目标是相同的，但在实施转型过程中，因各个企业的实际情况存在差异，如信息化基础、业财一体化程度、数据的标准化以及软件厂商的选择等，这些都会对财务数字化转型的进度和效果产生较大的影响。因此，企业必须结合自身的业务需求和实际情况，选择适合自己的财务数字化转型方案和实施路径。下面重点谈谈财务数字化转型实施的关键举措。
财务数字转型是依托先进的数字化技术如大数据、云计算、人工智能等，对数据资源进行有效的整合，挖掘出数据的价值，其本质是“技术+数据”的转型。要实现这一目标，企业必须构建标准统一的财务数字运营平台，提供稳定、可靠、高效、安全的数据服务，这是财务数字化转型的第一步，是非常关键的转型举措，它直接关系到财务数字化转型的成败。
这几年笔者在同国内的一些大型集团公司交流时，经常会谈到财务数字化运营平台建设的选择问题，存在的主要疑惑是选择国内的软件厂商还是国外的软件厂商，或者是自主开发。从理论上来讲，无论采用哪种方式建设财务数字化平台，只要是适合自己的就是最好的方案。因为每家企业都有其自身的经营方式和管理理念，在建设财务数字化运营平台时存在差异也是很正常的事情。但是，随着信息技术的不断发展以及国际形势的不断变化，我们在选择财务数字化运营平台时，既要充分满足企业业务管理的需求，也要考虑战略发展、风险管控等层面的管理发展需求。
（1）选择国内软件还是国外软件
这个问题要分时间段来看，在改革开放初期，我们的信息技术水平同国外比还有一定的差距，此时选择同国外技术先进的软件厂商合作，可以提高我们的财务管理水平，同时促进国内软件厂商的发展。现在30多年过去了，国内的财务软件厂商已经成长起来，特别是在新技术应用和自主创新等方面有了很大的发展，无论是功能上、技术上还是未来的发展上，都可以满足企业的需要，并且在很多方面还优于国外的软件。特别是近几年来西方一些国家在高新技术方面对我国的封锁和限制，使我们更加认识到软件国产化的重要性，核心技术必须掌握在自己手里。因此，无论从哪个方面来讲，选择国内的软件厂商都是第一位的，特别是国有企业，这既是政治问题，也是关乎财务数字化建设能否良性、可持续性发展的问题。
（2）选择哪家国内软件厂商
现在国内规模比较大的财务软件厂商有很多家公司，虽然它们各有特色，但核心功能和性能基本大同小异，都能满足企业的需要，这是软件厂商的“硬”实力，是最基本的能力。如果仅从系统的功能性和技术性角度来看，选择哪一家都是可以的。但是财务软件不是一件普通的商品，其后续的实施、运维等工作非常重要，一个好的财务系统还必须有一个好的实施运维方案，这是软件厂商的“软”实力，也是其核心竞争力。下面笔者重点谈谈企业在选择财务数字化运营平台时，应关注软件厂商“软”实力方面的几个问题。
一是软件厂商的实施交付能力。虽然各个软件厂商的产品在功能和技术上能够满足企业的需要，但在系统的实施交付能力方面会存在差异。无论系统的功能有多么的强大，技术有多么的先进，如果不能实施落地、交付使用也是空谈，也不是一个好的解决方案。对于企业来讲，软件的实施交付能力直接关系到财务数字化建设的应用效果，必须高度重视。企业可以走访软件厂商既有的一些用户，了解财务系统的实施落地情况，金杯银杯不如客户的口碑。
二是软件厂商的运维保障能力。系统实施落地上线运行后，后续的运维保障工作非常重要，包括日常问题的处理、用户的应用指导以及需求的深化应用等方面，这是财务数字化平台安全、高效运行的基本保障。
三是软件厂商的二次开放能力。虽然软件厂商提供的产品功能强大，但毕竟是一个标准产品，在企业的实际应用过程中，有些功能还需要不断优化、完善和二次开放。一般来讲，一个完善的财务数字化解决方案，应该是80%的标准功能加20%的二次开发。特别是为了实现业财一体化管理，财务系统还需要同多个业务系统对接，这更加需要软件厂商有较强的二次开发能力。也许软件厂商有较强的产品研发能力，但并不是所有厂商都愿意做二次开发，因此在同软件厂商谈判时，要充分说明这一点。
（3）财务系统自主开发的问题
现在国内软件厂商提供的财务系统已经比较成熟，市场化率也很高，国内大多数企业都会选择在市场上采购成熟的财务系统。虽然自主开发的系统更贴近企业的实际业务需求，但其弊端也是明显的，如投入大、周期长、技术更新难等。所以不建议企业采取自主开发的方式建设财务数字化平台。
目前国内的一些大型集团公司，由于受公司历史沿革或经营业务上的差异等因素影响，集团总部和其所属的子公司或孙公司所应用的财务系统会有差异，它们按照各自的需求选择不同的财务系统，或者是同一个软件厂商的系统但版本不同。财务数字化转型，其本质也是“财务数据”的转型，如果集团所属公司各自为政，采用不同的财务系统，就很难做到数据的集中统一管理，那么财务数字化转型就成了一句空话。因此企业在建设集中统一的财务数字化运营平台时，要尊重历史、立足当下、面向未来，进一步加大实施推广力度，提高集中管控能力，统一集中管控思想。
（1）加强项目组织体系建设，加大实施推广力度
为确保财务数字化运营平台能够落地运行，必须有组织体系保障，成立相应的项目管理团队，明确职责和工作内容，全面领导项目的实施应用工作。这其中要高度重视同软件厂商的合作，联合制订具体的实施方案和工作计划，完善周例会和月度例会制度，建立顺畅的多方沟通机制，及时解决实际工作中的问题。
（2）领导大力支持，加强考核管理
建设集中统一的财务数字化运营平台，其本质也是财务管理模式的变革和转型。从原来单一、分散的财务管理模式，提升到集中、统一的管理模式，其相应的财务管理制度、业务流程等方面需要优化、完善和调整，这等于再造一个全新财务管理模式，并重新划分与界定集团总部和所属各子公司的财务管理职责。这些变革和转型仅靠财务部门是很难完成的，必须得到各级公司领导的大力支持和业务部门的全力配合。同时集团总部要将所属各公司的财务数字化建设情况纳入年终的考核计划中去，制定具体的评价规则，同公司的绩效考核挂钩，真正做到奖罚分明。
（3）统一思想认识，上下同心协力
集团公司在实施统一的财务数字化平台时，肯定会遇到来自企业内部的阻力。比如说人们已经习惯了某种状态，而你现在要改变这种状态，让他重新学习，改变原有的习惯，他肯定在思想上有抵触，甚至反对。财务数字化平台建设也会遇到同样的问题，要改变原有的操作习惯和工作方法，适应新的管理模式，这对每一个财务工作者都是挑战，但同时也是机遇。因此，集团公司总部和其所属的各子分公司，要在建设统一的财务数字化平台上认识一致、行动一致，集团总部要向广大财务人员宣贯建设财务数字化平台的意义，特别要让财务人员认识到财务数字化转型关系到每一个人，只有努力学习、不断进步，才能满足财务数字化转型的需要，才能跟上时代前进的步伐，否则将会被淘汰。
财务数字化建设的核心是数据，如果没有统一的、标准化的数据作为基础，转型也就无从谈起。因此必须加强财务主数据管理，推进财务基础数据标准化。
在财务的主数据中，会计科目和其所附属的核算项目是核心主数据，它承载了企业最原始的会计核算数据。站在集团公司和企业管理的角度看，财务主数据除会计科目外，还包括企业其他主数据，如供应商、客户、员工、组织机构等，这些主数据与财务的业务流程紧密相关，也是财务管理的核心数据。
财务主数据的来源主要包括两部分：财务系统自身和企业的其他业务系统。来源于财务系统自身的主数据如会计科目、报表项目等，是由财务部门主责管理，而来自企业其他业务系统的主数据，如供应商、客户、员工等，其主责管理部门分别是企业的生产采购部门、销售管理部门和人力资源部门。业务部门和财务部门共同的主数据，需要财务和业务部门共同协商，统一数据源头，统一编码规则，统一应用规范。切不可各自为政，业务部门一套标准，财务部门一套标准。
对财务主数据最有效的管理就是事前控制，集团公司依托财务数字化运营平台，按照“一套账、多组织”模式，构建以会计集中核算为主导的财务数字化管理体系。“一套账、多组织”是将集团所属会计实体的财务数据，按照组织架构建立在统一的账套中，统一组织数据的管理和应用。“一套账”模式改变了以往每个责任中心单独建立财务账套的方式，既满足了企业独立核算的需要，又为集团集中管控提供了抓手和工具。
在“一套账”模式下，财务的主数据由集团总部负责统一管控，统一制定规则、分级授权使用，如会计科目的一级科目、二级明细科目及部分三级明细科目由集团统一管控，其他科目授权下属企业自行管理。对于授权下属企业管理的主数据，集团总部也要有相应的管理要求和应用规则。
业财一体化这个概念的提出已经有很多年了，在10多年前笔者所供职的单位也开始了这方面的建设工作。这几年笔者曾同多家公司深入交流过这个问题，总体感觉在业财一体化建设方面还有很多事情要做。这里面有一个重要的问题就是，对业财一体化在认识和理解上的差异。很多业务、财务以及IT部门的人员认为，业财一体化就是系统之间做个接口，把业务系统的数据传给财务系统就可以了。按照这个思路去做业财一体化，虽然短期内可以解决一些实际问题，但治标不治本，无法满足财务数字化转型的需要，同时将严重限制财务共享中心、管理会计等系统的建设。
业财一体化是在互联网模式下，充分利用数据库和管理软件等IT工具，将企业经营活动中的业务流程、财务流程和管理流程有机融合在一起，使财务数据和业务数据融为一体。在减少财务人员和业务人员重复劳动的同时，真正发挥财务的管控职能，实现从业务到财务的闭环管理，提升业务数据的准确性和及时性，保障业务数据和财务数据完整统一，全面支持管理会计、全面预算和决策支持的需要。
以公司的采购业务为例，从采购订单到入库、出库、付款等环节，都与财务有非常紧密的关系，如预付货款时必须有对应的采购单，支付货款时必须同采购系统的应付单强关联，确保货物流和资金流一致，另外还涉及发票单据等税务方面的事情。这些不是一个简单的数据接口就能解决的问题，需要财务系统与采购系统全业务流程的对接，做到互联互通、数据共享。
一般我们讲业财一体化，业务系统主要指公司的主营业务系统，如采购系统、销售系统等，站在公司整体的经营管理角度来看，公司的HR（人力资源）系统、OA（办公自动化）系统、法务系统等也是业务系统，它们与财务系统和主营业务系统有着密切联系和数据交换，也需要按照一体化的要求同财务进行融合。后面的章节中有关于业财一体化的详细说明，在此就不赘述了。
业财一体化建设是财务数字化转型的基础，非常重要。只有把业财一体化做好、做扎实，我们才能确保管理会计系统和全面预算系统实施落地，才能推进全业务流程的智能财务共享中心系统建设，才能给财务数字化转型提供有力的保障。