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《中庸》曰：“凡事预则立，不预则废。”意思是说我们做任何事情，事前有准备就会成功，没有准备就会失败。古人在2000多年前已经深知计划的重要性，计划先行是一切事情成功的基础。财务数字化建设是企业数字化建设的重要组成部分，在企业总体战略规划下，提前做好统筹，编制合理的建设规划，才能牢牢掌握财务数字化建设的主动权，确保财务数字化建设良性、可持续发展。
财务数字化建设涉及的面比较广，有一定的复杂性和难度，仅靠财务部门自身是完不成的，对内需要同IT（信息技术）部门、业务部门合作，特别是需要企业领导的大力支持；对外需要同软件厂商合作，请它们在技术和产品质量上给予保障；在推进实施过程中需要上下同欲，齐心协力。因此，对于集团型企业来讲，财务数字化建设必须要做好顶层设计，编制中长期的建设规划。
现在一些企业，对编制预算、编制发展规划都比较重视，也很用心，但落实到财务数字化建设方面，其重视度还有待提高。这几年笔者同很多大型的集团公司交流，发现能够拿出一个完整的3～5年财务数字化建设规划的企业不是很多，更不要说什么顶层设计了。这主要是因为他们不太重视财务数字化建设，还没有充分认识到财务数字化建设的重要性。或者在理念上还存在一些误区，如有些财务人员认为，他们不懂信息技术，编制财务数字化建设规划应该是IT部门的事情，而IT部门又认为这是业务部门的事情，他们只提供技术支持。而现在既懂财务业务又懂IT技术的复合型财务人员相对比较少，因此导致在编制财务数字建设规划方面，心有余而力不足。还有一些企业的财务管理人员，抱着走一步看一步的心态，甚至干脆把这件事直接交给软件厂商去做。凡此种种，不一而举。
编制财务数字建设规划是一件非常重要的事情，一定要认真对待。一个好的建设规划，可以指导我们沿着正确的方向前进，使我们少犯错误、少走弯路。因此，提高财务管理者对编制财务数字建设规划的认识，充分理解财务数字化建设的重要性，是编制财务数字化建设的重要一步。
近几年笔者在同很多企业交流时，经常会提到财务数字化建设规划是自己来做还是请外面的咨询公司来做的问题。对于这个问题仁者见仁，智者见智，没有一个统一的标准答案。但一般来讲，如果企业自身的信息化基础比较好，能够协调各方面的资源，并且有较强的管控和实施能力，那就自己组织编制；相反，如果企业内部没有这方面的能力和资源，在数字化建设的推进和实施中会有阻力和难度，必须借助外部的力量才能实现，那就请咨询公司来做，毕竟他们经验丰富，有很多的成功案例可借鉴。
如果企业自己编制财务数字化建设规划，那么在协调企业内部资源时，IT部门一定要全力参与，同时建议软件厂商也参与进来，毕竟他们有很多客户资源可以利用和借鉴。另外笔者特别建议多到外面去走走看看，同一些数字化建设比较好的企业进行交流，看看人家是怎么做的，这对开拓思路会有很大的帮助。
如果请外面的公司来做，建议选择有实力的咨询公司，也许费用会比较高，但报告的质量会好些，有关的咨询建议和实施路径比较容易在企业内部形成共识，有利于项目的推进和实施。但是，请咨询公司来做并不是我们就当“甩手掌柜”，依然需要我们全过程的参与，特别是要把我们的想法、要求以及存在的困难和问题，同咨询公司讲清楚，确保咨询目标明确，切实可行。
财务数字化建设规划的编制，除了上面的两种方式外，还有一些企业选择委托软件厂商编制。国内的软件厂商在进行系统建设的时候，一般都会给企业提供建设计划和实施方案，如果企业有需求，也会提供编制数字化建设规划服务。这种编制方式的优点是，规划的目标明确，具有较强的操作性。但缺点也很明显，规划的内容很容易被软件厂商带偏，在目标方向以及实现的手段等方面，很明显有软件厂商相关产品的痕迹。这样不利于企业数字化整体的、可持续的发展，最好不要既当运动员，又当裁判员。当然了，让软件厂商参与进来协助，提供一些合理化建议还是很有必要的。
综上所述，采用何种方式编制财务数字化建设规划，没有绝对的好坏优劣之分，只有适合自己的才是最好的。一般来讲，对于规模比较大的集团公司，其集团层面规划的编制，建议聘请咨询公司来做，这样可以更好地借鉴国内外的一些经验，起到统领全局、战略指引的作用。而对于集团所属的各二级公司，由于财务数字化建设的方向目标等重大战略问题，集团已经有了明确的指引，剩下更多的是执行层面的问题，规划的编制建议自己来做。
无论采用哪种方式编制财务数字化建设规划，我们都必须要有一个清醒的认识，那就是我们究竟需要一个什么样的规划，可能外部的咨询公司会提供一些方案，但最终还是需要我们自己来决定。
财务数字化建设是企业数字化建设的重要组成部分，其建设发展要在企业的总体发展规划下，满足企业管理需求，符合财务数字化建设的规律。如果企业目前还处在会计电算化阶段，刚刚解决了手工记账、手工编制报表等基础核算问题，这只是财务数字化建设的初级阶段。如果此时一定要在短期内将其建设成为智能财务，这是不切实际，也是不可能实现的，因为现在的数据基础还不能支撑完成这个目标。就好像人类社会的发展一样，不可能从原始社会直接跨越到共产主义社会。
财务数字化建设有其自身的发展规律，从电算化、信息化到数字化、智能化，需要扎扎实实地打好基础，一步一个脚印不断前行，切忌急于求成、贪大求全。因此，我们在编制规划时一定要遵循这一规律，充分满足各发展阶段管理需求。
财务数字化建设的本质就是借助先进的信息技术来满足企业的财务管理需求，是从原始数据的采集、加工、整理，到数据的应用、分析等流程同信息技术的深度结合。财务数字化建设必须从业务中来、到业务中去，全方位、多层次地满足管理需求。
编制财务数字化建设规划也应遵循以业务为主导的原则，切忌把规划编制成一个重技术、轻业务的技术规划。我们崇尚科学，尊重技术，但不能唯技术论。先进的信息技术如果不能和财务的业务结合起来，满足不了实际场景的需求，再好的技术也没有用。如果我们不顾业务场景和管理的需求，片面强调技术问题，认为技术能解决一切问题，甚至说一切问题都是技术问题，那就是唯技术论了。
编制财务数字化建设规划的目的是用它来指导我们在一定时期内的工作，因此规划的内容必须具有一定的前瞻性和可操作性，能够实施落地。特别是在请咨询公司做规划时一定要注意这个问题。一般来讲，咨询公司在对企业充分调研的基础上，会出具一个符合企业财务数字建设发展的方案，但在实际工作中，一些咨询公司为了突出其咨询能力，往往把规划做得“高大上”，看起来很漂亮，但中看不中用，可操作性较差，甚至无法实施落地。
我们既要仰望星空，更要脚踏实地，只有这样，财务数字化建设之路才能走得稳、走得扎实。
财务数字化建设涉及很多层面，无论由谁来编制规划，都会受当时的管理需求和信息技术的影响，多少都会存在一些局限性，不可能十全十美，这是很正常的事情。另外，财务数字化建设有很多问题需要解决，要分清楚主次，按照轻重缓急来编制规划。如果不分轻重，将所有的事情一股脑儿地全部规划进来，看起来挺全面的，但实际效果可能不尽人意，真正到实施推进的时候，可能哪件事情都没做好。
招商局蛇口工业区控股股份有限公司（以下简称“招商蛇口”，股票代码001979）是招商局集团（中央直接管理的国有重要骨干企业）旗下城市综合开发运营板块的旗舰企业，也是集团核心资产整合平台及重要的业务协同平台。招商蛇口创立于1979年。深圳蛇口片区是中国改革开放的发源地，为中国经济发展做出了重要的历史贡献，孵化并培育了以招商银行、平安保险、中集集团、招商港口等为代表的一批知名企业。2015年12月30日，招商蛇口吸收合并招商地产实现无先例重组上市，打造了国企改革的典范和中国资本市场创新标杆。截至2022年年底，招商蛇口总资产规模达到8865亿元，实现营业收入1830亿元，归母净利润42.64亿元。公司业务覆盖近110多个城市和地区，开发精品项目超620个，服务千万客户。
招商局集团的财务数字化规划分两个层面：集团和各二级板块公司。集团层面负责编制5～10年的财务信息化建设规划，确定集团整体的建设方向和基本思路，以及一些核心系统的建设规划，集团层面的规划一般请国内外知名的咨询公司来做。集团所属的各二级公司板块，在集团的整体规划框架下，编制自己公司的3～5年财务数字化建设计划，重点是结合公司的业务场景，负责系统的实施落地和业财一体化建设。二级公司的财务数字化建设规划一般情况下都是各公司自己编制，但也有一些规模比较大、业务比较复杂的二级公司，选择聘请咨询公司来编制规划。
招商蛇口的财务信息化建设起步于20世纪90年代初，经过30多年的建设发展，基本建成了以财务管理为核心的会计核算、合并报表、资金管理、税务管理、预算管理等财务信息系统。从2017年开始招商蛇口全面推进财务数字化转型，以“业务驱动、技术赋能”为指导开展了多项创新应用：基于全业务流程的智能财务共享中心系统建设在国内居于领先地位，业财税银一体化的深度应用为财务数字化转型提供了强有力的支撑。业财银一体化的银企智能系统、业财税一体化的智能税务系统、业财融链一体化的供应链金融系统等财务数字化应用方案，得到国内外著名咨询公司的高度赞同和认可。
招商蛇口的财务信息化规划基本上是由财务部门负责编制，在招商局集团的整体规划之下，每年年初滚动编制五年的财务信息化建设规划，同时编制每年的工作计划。
图1-1是招商蛇口“十三五”财务信息化规划总体框架图。
财务信息化建设的总体目标是：以“服务一线、解决痛点、赋能业务、助力管理”为原则，充分利用现代信息技术，不断发展创新，推进业务财务一体化、银企支付一体化、税务财务一体化等系统的建设，以财务共享中心建设和财务信息智能化建设为抓手，构建互联网模式下新的财务管理体系，全面助力财务向价值创造性组织转型。
图1-2是招商蛇口“十四五”财务数字化规划总体框架图。财务数字化“十四五”战略目标是：在集团财务数字化规划的整体框架下，通过“财务职能+数字化工具”，产生新的财务生产力，助力公司综合发展。在财务职能类的数字化建设方面，继续夯实基础财务工作数字化，提质增效；深化业财融合水平，助力业务发展；补齐内控缺失，加强财务风险管理。在此基础上，应发挥财务数据分析在战略洞察、预判未来趋势的独特优势，做好对公司资源配置和决策支持的支撑。
管理会计数字化：通过计划预算、成本会计和决策分析的数字化，做好对公司经营决策和资源配置的支撑。
资金管理数字化：提升资金风险管控能力，实现资金的可知、可视、可控，并对资金动态和异常进行监控与预警；加强公司资金统筹管理能力，可以通过数字化工具实现资金可用的最大化，盘活提效、提升流动性。
图1-1 招商蛇口“十三五”财务信息化规划总体框架
图1-2 招商蛇口“十四五”财务数字化规划（2021—2025）总体框架
税务管理数字化：基于业财税一体化原则，满足管理型和基础税务业务的质效提升，构建四项能力，即纳税申报自动化能力、税务信息采集能力、税务风险管理能力和税务数据分析能力。
财务共享数字化：在稳定运营的同时，持续扩大业务范围和服务范围，并利用数字化工具提升服务效率，建立财务数据分析模型和体系。
业财一体化：实现财务及时可靠反映业务经营成果，业务也能更加高效的财务服务（“反哺业务”），持续推动业财融合满足公司综合发展需要。
票证全面电子化：顺应国家全面电子化变革，从财务内部流转和对客服务两个层面着手，推进财务信息全面电子化。