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通俗点讲，资金集中管理就是将集团内各成员单位的钱，集中存放到集团总部指定的银行账户，由集团总部进行统一管理和运用。国资委在《司库建设意见》中要求各央企：“加强集团资金集中管理。要以财务公司、资金中心等作为资金集中管理平台，按照‘依法合规、公允定价’的原则，建立跨账户、跨单位、跨层级、跨区域的‘资金池’，及时做好子企业资金的定期归集，力争做到按日归集，有条件的企业做到逐笔归集；对上市公司、金融企业和监管账户的资金归集要符合有关监管要求。”
可能有人认为，资金集中管理是大集团公司的事情，是央企的事情，是一项高大上的管理工作，并且资金集中管理还要通过资金池、资金系统等才能实现，一般企业根本用不着。笔者认为这种想法是不全面的。对于单体企业来说，确实没有资金集中管理的需要，只要合理安排好自己银行账户的资金就可以了。但如果企业有两家以上的所属公司，我们就可以进行资金集中管理，通过资金归集、统筹调配，提高资金使用效率和效益。大的集团公司资金集中管理只是归集的企业更多、通过集中管理产生的效益更加明显而已。
因此，资金集中管理没有那么神秘和复杂，它就在我们身边，是我们财务工作的一部分，只要我们明确需求，厘清思路，选择好集中手段、运营平台和运营模式，以及合作的金融机构和软件厂商，就能实现资金的集中管理。
集团公司所属企业的资金集中到集团总部后，如何用好这部分资金，使其发挥更大的作用、创造更大的价值，是资金集中管理的核心所在。而现有的财务管理平台一般不具备资金集中管理的能力，因此，必须在集团总部搭建一个资金集中管理平台，负责管理和运营集中上来的资金，这是资金集中管理的基础。为此，国资委也在《司库建设意见》中强调：“加强集团资金集中管理。要以财务公司、资金中心等作为资金集中管理平台。”
对集团公司而言，资金集中管理平台的建设有两种模式：一是成立财务公司，二是设立结算中心（或资金中心）。
财务公司是专门从事集团公司内部资金管理、筹集及融资结算业务的非银行金融机构。它可以为集团所属单位提供结算、存贷款、融资租赁、债券承销等综合服务，在资金运用中可以提供同业拆借、对外投资、财务顾问费等业务。财务公司除了不能开展吸收公众存款、开立基本账户、发行银行卡业务外，其余业务与商业银行基本相同。财务公司就是一家银行，只是这家银行是自家开的而已。
从资金归集的角度看，只要集团所属单位在财务公司开立账户，并且将资金存入开立的账户中，就能达到资金集中的目的，资金集中的效率和效益更明显。另外，因财务公司具有商业银行的很多特性，资金归集业务的操作更规范、更便捷，并且支付业务直接从成员单位的财务公司账户支付，有效减少了资金的体外循环。
进行资金集中管理，财务公司模式是一个比较好的选择，但在实际工作中，该模式应用还受到很多因素的制约，很难在集团公司推广，主要原因有以下几个方面。
首先，财务公司是具有法人地位的非银行金融机构，必须经国家银监会批准后才能成立，因此企业申请比较难，申请周期较长。这一点就限制了很多集团公司无法采用财务公司模式进行资金集中管理。
其次，财务公司虽然能够为集团所属企业提供金融服务，但同商业银行相比，在服务手段、金融产品等方面还存在差距，特别是在信息技术的投入上更无法同商业银行相比。这将制约集团财务数字化建设对新技术的应用，用户的满意度也会降低。
最后，财务公司作为集团内的法人单位，集团总部一般都会对其有明确经济效益考核，因此财务公司在坚持服务的同时，要努力实现利益最大化，资金集中管理只是其为所属单位提供多元化金融服务的一项内容而已，往往不是关注的重点，单从资金归集功能来看其便捷性还不如结算中心。很多已成立财务公司的集团在资金归集时都采用“财务公司+结算中心”模式。
结算中心是办理集团内部各成员单位资金收付和往来结算业务的专门机构，非法人单位，在行政管理上隶属于集团，只受集团（或财务部门）内部监督管理，是集团的职能部门。因此，只要集团内部批准就可以设立，不受银监会核准的约束。
结算中心的基本运作模式是各成员单位在结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算，监控各成员单位的资金运作，同时可以将成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其他成员单位使用。
采用结算中心模式，资金归集的方式更加灵活，可根据实际需要灵活调整资金归集模式，包括归集频率、归集方式等。同时，在一个资金管理平台上实现多银行的资金归集处理，资金归集的效率更高，并且可实时查看成员单位资金状况，通过系统控制成员单位的每一笔开支，集团总部的资金管控能力更强。
笔者所供职公司的结算中心成立于1984年4月，是国内企业设立的第一家结算中心，1996年在国内财务软件厂商的协助下，全面实施上线结算中心管理系统，在国内居于领先地位。结算中心系统经过多次的迭代升级，现在已成为公司资金管理的核心系统。近40年的实践证明，结算中心模式是集团型公司资金管理的优秀运营平台，特别是在财务共享中心模式下，是实现资金共享的基础，并为财务数字转型提供了有力的支撑。
有关结算中心系统的功能和实施方案，可以咨询相关的财务软件厂商，笔者在此就不赘述了。
集团公司在选择好资金集中管理的运营平台之后，下面最主要的工作就是资金集中运营模式的选择。合适的资金集中运营模式会让资金集中管理工作更加顺畅，资金的使用效率和效益也会更高。集团公司常用的资金集中运营模式主要有备付金模式和统收统支模式两种。
集团总部根据各所属公司的实际业务情况，给每家公司核定一个备付金额度，银行存款超过备付金的部分必须上存总部，在额度范围内所属公司可自由使用该部分资金，当备付金额度不足时申请总部下拨备付金，确保支付后备付金在核定额度内。
采用备付金模式，资金集中管理的工作量相对较小，对所属单位原有的结算及资金管理模式影响较小，各单位的资金支付自主性较强。对于集团公司来讲，采用备付金模式进行资金集中管理，实施起来比较容易，对运营平台的要求也不高。但是，由于所属单位留有较多的备付金在自己的账户上，资金的集中量相对较小，可以说只是部分资金的集中，资金集中管理的效益相对较差，总部对所属单位的资金管控力相对较弱。该模式如果作为临时或过渡方案尚可，不建议作为长期的实施方案。
统收统支模式就是所属单位的资金全部归集到集团总部，然后由总部根据整体资金安排确定各成员单位的资金支付。该模式下所属单位收到的资金应先归集到集团总部的账户，所有支出必须先从总部下拨，然后再对外支付，不允许坐支资金。一般来讲，集团公司的统收统支都会采用收支两条线的模式。
采用统收统支模式，资金的集中度高，可有效提高资金的流转率、减少资金沉淀，特别是所属单位所有的对外支付必须经集团总部批准后才能执行，集团对所属单位有很强的资金管控能力。统收统支模式是真正意义上的资金集中管理模式，更能体现出资金集中管理的效率和效益，是集团公司资金集中管理的优选模式。
在统收统支模式下，集团内部资金调拨的频率会比较高，这就要求集团总部有较强的资金管理能力，包括资金处理效率、资金计划能力、资金统筹能力等，同时要求运营平台能够对该模式提供强大的信息技术支撑。
在实际工作中，资金集中管理的运营模式会应随着企业资金管理能力和企业实际情况进行动态调整，通常会几种模式混合使用以实现效率、效益的平衡。
俗话说，巧妇难为无米之炊。只有将所属单位的资金归集到集团总部，才能进行资金的集中管理。否则，即便有再好的资金运营平台和运营模式也是空谈，钱收到一起才是硬道理。因此，将所属单位的资金快速、便捷地归集到集团总部，是实现资金集中管理非常重要的一环。
目前常见的资金归集方式有手工资金归集、银行“资金池”归集等，下面对手工资金归集和银行“资金池”归集进行介绍。
手工资金归集是最基本的资金归集方式，所属单位通过手工操作模式把资金转入集团指定的归集账户，然后由集团总部根据资金管理规划进行统一调配使用。所属单位一般会采用网银划转方式上划资金。
手工资金归集是最基础也是最容易实现的资金归集方式，企业几乎不需准备其他外部条件，仅配备好相应人员负责操作即可立即执行。
采用手工资金归集方式，集团对所属单位的控制力相对较弱，资金归集完全依赖所属单位的主动上划，如果所属单位资金上划不及时，将会严重影响集团资金归集的时效性，无法实现总部的主动上划或自动上划。
为了帮助集团公司快速实现资金归集，很多商业银行在多年前就推出了“资金池”业务，这是商业银行为集团公司量身定做的一款金融产品，目前已经被很多集团公司采用。具体来说，“资金池”模式就是通过设置一组具有上下联动关系的银行账户，在商业银行先进的资金管理系统与集团财务系统连接的基础上，实现下属子公司账户余额自动划拨、账户透支、下属子公司之间委托贷款、资金统一调度等功能。合作银行的引入，实现了跨区域资金高度集中。因此，其适合业务经营区域广的大型集团公司。
借助商业银行强大的信息技术能力，“资金池”集中管理模式为集团公司提供了资金结算、信息集成共享等专业化服务，同时在很大程度上减少了集团公司在资金集中管理方面的投入，提高了集团公司的资金管控能力。但是，由于各银行的“资金池”是相互独立的，集团公司要实现多家银行的资金集中管理，就必须按银行分别搭建多个“资金池”。这样会对资金集中管理的效率有一定的影响，同时也增加了资金管理的难度。虽然“超级网银系统”解决了跨行资金归集的问题，但由于种种原因也只是看起来很美好，实际使用者不多。
笔者供职的是一家集团型的公司，所属成员单位有数百家，每日的资金归集量很大。由于各成员单位在业务经营上存在差异，所以在资金的归集方式上，采取“手工归集+银行‘资金池’归集”混合模式。对于收款业务频繁的业务板块（类似于零售业务），采用银行“资金池”归集模式；对于收款业务相对比较集中（如每月的某几天），且收款量较大的业务板块，采用手工归集模式。
采用银行“资金池”归集模式，所属成员单位的资金可以快捷地上划到集团公司的账户，但手工归集模式就要完全依赖成员单位的主动性。如何让成员单位积极主动地上划资金，是手工资金归集模式的关键。为此笔者供职的公司制定了一套完整的资金归集办法，对资金归集提出了具体的要求，有明确的考核内容，并将资金归集的考核指标列入对成员单位年度考核的经营指标中去，如果资金归集指标不达标，将会对成员单位的年度经营考核产生影响。同时充分利用财务共享中心的资金共享管控平台，严控资金归集不达标单位的资金支付和相关的融资业务。对于手工资金归集模式一手抓考核、一手抓支付，两手抓，两手都要硬，让所属成员单位切实重视起来，在思想上和行动上同集团保持一致。