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面对自动化的日益普及和工作角色的扩充，以及生活成本的不断飙升，一些人可能会对工作感到力不从心。如何让人们投入自己喜欢的工作，并更好地发挥自身优势？不妨先思考以下5个问题。
1.为什么人们想要再次与我共事？
老板选择再次与某人共事，往往是因为对方给他们留下的印象，与对方的工作质量未必相关。辨识出那些能让你脱颖而出的活动很重要。
2.一个美好的工作日是什么样的，我如何才能实现它？
史蒂夫·乔布斯每天早上都会对着镜子问自己：如果这是生命中的最后一天，我是否会欣然面对今日要完成的工作？这样的提问可以帮助我们明确，究竟什么才是最重要的。只有明白了这一点，我们才能让自己的行动与价值观保持一致。
3.谁在做令我感兴趣的事情，我怎样才能与这些人取得联系？
在转到一个全新岗位以后，我设定了一个简单的目标：每周与我所在职能部门的人，以及职能部门以外的人，分别开展一次介绍性的对话。这让我对公司及其所在行业有了更多的了解，并从人们为共同目标做出贡献的努力中获得启发。
4.要想克服困难并从困境中恢复过来，我应该怎样做？
定期撰写15到20分钟的日志，对于理解令人不安的负面经历特别有帮助，因为这样做有助于我们阐述所发生的一切。通常在写的过程中，明晰的行动方案就会浮现出来。
5.如何激发工作热情？
日常的工作挑战往往会迫使我们关注自己所做的事情。然而，要真正投入适合自己的日常工作，就必须反思工作是如何完成的。
通过激发自己的好奇心，重新思考他人对自己的看法，为自己感兴趣的事情留出时间，并关注如何在困难时期保持精力充沛，你才能每天全身心投入自己所热爱的工作。
前两年被各商业地产嫌弃的美食城/美食广场，悄悄回潮了。作为市场上最为知名的平价美食城，大食代没能抵挡住时代的滚滚潮流，被地产和消费者双双抛下。只是，没承想，这样的业态如今却成为了新的香饽饽。
说起国内知名的美食广场，大食代是一个绕不过去的品牌。遗憾的是，在眼下这波美食广场的回潮之前，它已经成为不少商业地产的“弃子”。
究其原因，一方面，作为早在1997年就进入中国内地的大食代，二十多年来，有品牌老化影响，也有本身餐饮档口入驻“便宜却不好吃”的大众印象，在竞争愈发激烈的当下，成为了被舍弃的典型。
另一方面，这场败退潮正值新冠疫情期间，购物中心面临人气凋敝的复杂难题，亟待转型重新吸引人流归来。沉浸式娱乐体验等年轻化业态，让这些综合Mall选择了优化陈旧的大食代们。
然而，消费趋势，尤其是餐饮消费趋势，本是极难把控的风向。旧的大食代离开了，新的业态就会好吗？
答案显然是否定的。
过去一年的餐饮消费浪潮中，一大变化是商场B1、B2层的火爆，以快餐、烘焙、茶咖及小吃为主要业态的地下商业街区里，人均消费多在40元以下，尤得年轻人青睐。理性消费的心态转变下，让线下消费风向直接转变了。
回到美食广场的话题上，这并不意味着它是简单粗暴的回潮。
事实上，北京新奥食美汇和深圳万象汇食通天这两个代表，其所处商场原本就有美食广场，只是在更新换代中，选择在恰当的时机重新归来。 与此前最大的不同是，环境与形象设计均有了质的飞跃。 以食通天深圳万象汇店为例，为与商场调性保持一致，品牌直接在空间造型上花费了一番心血，以“繁花盛开”为主题焕新了整个空间，档口错落有致，鲜少出现“大排档”气息。
无论何种等级的购物中心，以及开在何处的商超，将平价餐食引入业态中，无疑都是为了人气和流量，这是审时度势下的灵活选择。显然，这无关大食代这类美食广场本身的发展态势。
只能说，愈发严峻多变的线下消费趋势里，迫使线下的从业者们拥有更细微的观察和更耐心的操盘，打开消费者的钱包，真的不容易啊。
随着润本等新兴品牌的崛起，中国驱蚊市场正经历着一场变革。曾经以六神、超威、雷达等传统品牌为主导的市场，现在迎来了更多细分化和专业化的竞争者。
这些新兴品牌凭借“孕婴友好”等特定标签，迅速吸引了母婴消费者的注意。这一点在润本的快速增长中得到了体现，其营收和净利润连年攀升。
然而，市场的繁荣背后也隐藏着诸多挑战。润本等品牌面临产品单一、创新不足的问题，这使得品牌难以持续吸引消费者。同时，市场上充斥着各种质量参差不齐的驱蚊产品，一些所谓的“天然”产品实际效果并不理想，甚至存在隐患。
此外，虽然润本等品牌在电商平台上取得了一定的成功，但在社交媒体和线下渠道的影响力仍有待提升。 消费者对于驱蚊产品的选择越来越多样化，品牌忠诚度相对较低，这对新进入市场的品牌既是机遇也是挑战。
总体来看，中国驱蚊市场正处于一个快速发展和激烈竞争的阶段。品牌要想在市场中站稳脚跟，不仅需要提供高质量的产品，还需要不断创新和提升服务，以满足消费者日益增长的需求。随着市场的不断成熟，那些能够紧跟消费者需求、提供差异化产品和服务的品牌，将更有可能在竞争中脱颖而出。
“人和宠物都能吃”的食品，专业的讲法叫作“人宠同食”。目前宠物行业对于“人宠同食”这一概念共有3种理解：一种是人和宠物在同一空间下吃饭，一种是做人食级别的宠物食品，最后一种便是人和宠物能同吃同享的食物。
目前最有争议的——“人和宠物都能吃的食品”，如今已经悄然发展起来。
这类宠主和宠物都能吃的产品，研发初衷大概率少不了一点——让消费者为爱宠挑选食物时，能帮它们尝试口味再做选择，以此体验爱宠的感受，增进双方感情。
“人宠同食”虽然听着奇怪，但并非无端出现，其兴起的背后正是宠物行业的蓬勃发展。战略咨询公司沙利文调研显示，2022年中国宠物行业市场规模达到2,991亿元，2015—2022年，宠物行业的年均复合增长率超过17%。
不过，谈及“人宠同食”产品的市场可行性，业内人士难免有所怀疑。新锐宠物食品品牌“莓美喵”主理人Catherine（化名）认为，因为宠主始终是消费决策者，而且无法参考宠物的意见，因此这类“人宠同食”产品虽然营造出共食的幸福场景，但更多是满足养宠人的情绪价值而非出于宠物营养需求的考虑。 一个不容忽视的现状是，市场上满足消费者情绪而非真实考虑宠物需求的产品比比皆是。
从营养和消费者接受度来看，“人宠同食”产品的可行性仍有待考量。例如，根据国内的相关法规，宠物食品一律划分为“饲料”，人食用的则一律为“食品”，两种分类对应的产品研发、生产、用料、安全标准仅有一小部分重合，所以极容易踩坑。这意味着， “人宠同食”产品能否验证成功不仅要考虑社会环境、经济效益、食品营养学等方面是否符合市场趋势，还得考虑法律法规。
无论“人宠同食”产品当下或未来的发展如何，它的出现一定程度证明着宠物饮食将迎来跨越性的创新升级。除此之外，许多宠主会主动查资料、学知识，逐渐具备了科学化喂养的理念，“宠物友好”观念也逐渐在社会上传递开来。
不过在专业人士看来，国内的“宠物友好”还处于初期水平。例如，头部宠物用品品牌pidan开了一家名叫“sorry dog”的咖啡门店，店内只允许宠主和猫咪进入。据pidan团队透露，将宠物友好空间拆分为室内室外，以及更加明确的“猫咪友好”和“狗狗友好”空间，是为了给猫咪更多安全感，也让狗狗有更加放松自在的环境。
翻阅近5年来的高增长行业盘点报告，你会发现“宠物经济”已经成为高频出现的词汇。放眼未来，传统粗放式、简单化的宠物全生命周期服务将被颠覆，取而代之的是更加先进、专业化、精细化的服务。
只是当下，大众科学养宠观念还需逐步提升，市场管理规则仍具有滞后性。面对鱼龙混杂的市场，专业宠物品牌需要做的，是研究如何用大众更能接受的语言普及正确的养宠信息，如何加速驱逐劣币退出市场。显然，这不是一件轻松的事……
“白牌”概念是相对“品牌”孕育而生的。
在过去的几十年间，国内消费者对于品牌货是有执念的。从上世纪90年代改革开放、2001年中国加入世贸组织开始，洋品牌一窝蜂地涌入中国市场，消费者普遍相信“一分价钱一分货”“大品牌的东西就是好”，并不愿意在不知名的品牌上花钱试水。
命运的齿轮在2020年新冠疫情前后开始逆向转动。“极简生活也挺好”“不出门的居家生活或许也可以”……人们的消费观产生了质的改变。
不愿为品牌溢价付费的风潮开始甚嚣尘上，品牌变得不那么值钱了。当消费主义浪潮转向极致性价比之后，白牌商家们的春天悄然而至。
近几年，白牌商品的红利在各条赛道上体现得淋漓尽致，其中最具代表性的当属食品。
以零食这一细分赛道为例，行业媒体“中国糖果”发布的统计数据显示：品牌商品在门店销售收入占比20%~25%，毛利≤10%；头肩部“白牌”商品在门店销售收入占比60%~65%，毛利≥30%；腰尾部“白牌”商品在门店销售收入占比约20%，毛利≥30%。可以这么说，白牌零食撑起了零食赛道的大半边天。
一个品牌诞生时总是白牌，但没有人想永远做白牌。
单纯靠低价在公域打天下的白牌商家，无法获取消费者黏性，往往做的是一锤子买卖；而品牌商家靠着长期深耕私域赢得消费者忠诚度，通常拥有更高的复购率。
首先，零食是一个细分种类众多的赛道，林林总总的供应商数不胜数，但大多都是白牌商家，与此同时，即便是零食头部品牌，市占率也都普遍不高。这也就意味着，新晋品牌们依然有着大把的机会与头部企业搏杀一番。
其次，量贩零食店不只是一个平台，还承担着第一道筛网的作用。
虽说大家都是白牌，但白牌的品质也是参差不齐的。量贩零食需要过滤掉不靠谱的商家，把虽未打响品牌但真正价廉物美的单品置于商铺之中。消费者尽管不认识这些白牌，却认识零食很忙、赵一鸣零食。可以说，平台对自己甄选的产品需要承担一定的背书责任。
不只是零食赛道，白牌的发展方法同样可以被复刻到水果、蔬菜等细分赛道上，这对于中国这样的农产品大国无疑是重大利好。借助山姆、盒马、开市客这样的生鲜平台，即便是白手起家的农产品，只要有真正能打的产品，做出属于国人的都乐、佳沃、佳沛将变得不再遥远。
世界并不是非黑即白，现在的白牌可能就是未来的品牌。
白牌为消费者提供了一个隐藏的1688，而消费者为白牌提供了一个踩中时代红利的大机遇。
我叫Evelyn，来自湖北武汉，2017年来到澳大利亚墨尔本，在莫纳什大学攻读研究生。
刚到墨尔本，给我印象最深的是物价。一根普普通通的油条，要卖到30多元人民币，一个煎饼果子，要45元人民币。在被物价吓到的同时，我有了一个念头，这里物价那么高，一定是做生意的好地方。
之所以有开宠物店的念头，最早是因为我的室友，也是后来的合伙人Austin想养一只狗。她在国内养过一只柯基，花了几千元人民币，而在墨尔本，一只普通柯基的价格超过7,000澳元（约合35,000元人民币）。
我和Austin在寻找狗狗卖家的过程中，开始萌生一个念头。狗狗买卖，价格那么高，利润肯定不低，我们是不是也可以把它当个小生意来做？
2019年底，我们的第一窝柯基小狗狗诞生，并很快以7,000澳元到10,000澳元的价格被人接走。我们将第一笔收入全部用于购买更多的狗狗。就这样，我们的狗狗繁育生意滚动起来了。
柯基虽然很可爱，但洗澡很麻烦，我们不得不把它们送去宠物店洗。我再一次被澳大利亚的物价惊到了，给一只柯基简简单单洗个澡，就得花掉140澳元。我和Austin合计，我们是不是也开个宠物店？一方面，可以给自己家的狗狗洗澡，同时，还可以给我们卖出去的狗狗以及其他宠物洗澡。
2020年11月，我们的宠物店开业了。我们的营收主要包括美容服务和商品收入。在2022澳洲财政年度，宠物店的美容收入为36万澳元，商品销售收入约为13万澳元。我们的基础开支包括员工支出、房租、杂费等。在一个财政年度内，员工薪资总支出为92,000澳元，房租为3.4万澳元，水电费约为0.6万澳元。2022财政年度，我们的纯利润约为27万澳元。
从数据上看，这家店其实是赚钱的，但是，到2022年下半年，我们有了出售的念头，主要有以下几个原因。
首先，这家店的经营情况和预期有差距。如果店面大一些，地理位置再好一些，我们可以接待更多的狗狗。
其次，我们的选址有问题。我们店铺所在的Prahran区，正好夹在年轻人喜欢的繁华商业区South Yarra和顶级富人区Toorak之间，人流量被分散。
最后，房东打算卖房，我们担心新房东是否同意让我们继续开宠物店，或者是否会大幅提高房租。
经朋友介绍，当地一位投资人看中了我们宠物店的潜力，最终以50万澳元的价格买下了这家店。我们拿着挣到的钱，开始筹备我们的新店。
我们的新店开在了墨尔本顶级富人区Toorak，最主要的原因有两个。一是购买力强，比如一些非常高端的洗护产品，在原来店铺基本上没有客人用，但在Toorak的新店用得非常普遍。二是对品牌力的加持。未来，我们计划在澳大利亚开宠物连锁店，也打算开设宠物用品销售网站，把总店放在Toorak，对品牌推广有非常大的加持作用。
我们在Toorak的新店从2023年开业至今，经营非常顺利，生意越来越好，主要原因在于： 第一，商品售卖聚焦高端和精品；第二，依靠神奇的“东方魔法”；第三，及时响应，快速交付 。
未来，我们还打算开办宠物寄养农场，开设面向全澳的宠物精品电商网站，扩大宠物连锁店，以及建立自己的宠物食品工厂。
低成本往往是中国中小企业在起步阶段广泛采用的战略。但是，公司如何实现战略升级，创造更高的价值，却是不少企业的一大困惑。吉利汽车的发展历史，则是一个从低成本到高价值创造的极佳案例。
吉利的创业可以追溯到20世纪80年代中期，它起步于冰箱零部件制造和摩托车制造，逐渐成长为中国民族汽车畅销品牌以及全球汽车行业的重要参与者，连续12年跻身《财富》世界500强。
造老百姓买得起的好车 20世纪90年代，汽车是奢侈品，价格居高不下，但高价刚好给了李书福市场机会。没钱没技术的吉利，只能制造经济型汽车。通过模仿当时的合资品牌畅销车（例如天津夏利和上海通用赛欧等），并采取低价战略，吉利挖到了汽车领域的第一桶金。
从低成本竞争迈向价值竞争 随着吉利成熟壮大并转向增长快车道，李书福敏锐地意识到持续投资科技研发的重要性，吉利不应该永远在紧凑型、经济型汽车领域艰难竞争，而应该拓展中游产品系列，为中国多样化的家庭推出新产品。2007年，李书福交出了答卷——一款新设计的吉利远景。在新闻发布会上，李书福热情洋溢地发表了他的《宁波宣言》，概述了吉利今后主要的发展方向将不再是产品价格战，而是在技术、质量、品牌、售后服务以及企业社会责任方面向用户和社会做出新的战略承诺。
收购沃尔沃——吉利全球化的里程碑 李书福充分抓住了2008年全球金融危机的机遇，依托中国政府支持企业走出去的政策利好，利用中国巨大的市场优势，通过资本运作，以及东方传统文化优势，在正确的时候做出收购沃尔沃的正确决定。
收购沃尔沃让吉利成为全球化公司并且在很大程度上扭转了自身低端车生产商的形象，更使吉利获得了源源不断的先进技术以及先进的研发管理体系。之后，吉利收购沃尔沃的成功经验，被多次复制到其他的跨境并购中。
基于全球化平台架构打造精品车 沃尔沃刚被吉利并购时，对知识产权的输出特别谨慎，甚至做了不少干预，导致吉利获取沃尔沃的技术困难重重。李书福一边提出了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的口号，一边创造性地在瑞典哥德堡成立了中欧汽车研究中心（CEVT）作为沃尔沃和吉利合作研发的中间地带。
尽管属于吉利集团旗下，CEVT既没有被视为一个完全属于中国的组织，也没有被视为单纯的瑞典的机构，而是一个真正意义上的全球领先的研究和工程中心。通过技术与研发活动协同工作，吉利快速学习并局部创新沃尔沃的汽车技术与管理体系。沃尔沃则通过吉利对中国市场进行洞察，提高其管理与控制供应商成本的能力，研发出新的汽车架构。
2017年，CEVT成功开发完成了CMA平台，让吉利从此有了自己专用的C级车模块化架构汽车平台。在这个平台上，吉利和沃尔沃开发出了沃尔沃XC40、极星2、领克、星越、星瑞等多种车型。CMA落地让吉利从此有了现代意义上的汽车平台，也改变了吉利此前没有高端车型的历史。
面向未来进行科技生态布局 吉利的最终目标是为广大用户提供更好的交通解决方案和体验。在不久的将来，吉利将超越自己传统汽车制造商的角色，努力成为技术领导者和新兴服务提供商。
李书福认识到，未来的汽车就是一个智能终端，所以，根据吉利的天地一体化战略，未来吉利将在智能驾驶、智慧物流、海洋渔业、智慧能源、环境保护、定制化遥感服务等领域开展商业运作，让吉利站在未来企业的前沿。
如今，在商业领域，投资风向在变，企业竞争对象在变，用户群体特征在变，赢利模式的竞争力也在变。我们发现 造成这些变化的深层次原因是价值网络的动态迁移 。
面对不断迁移的价值网络，企业需要强化自身的动态应变能力，即整合各类资源以应对外部环境快速变化的能力。只有在价值网络迁移的背景下，动态能力才有可能被识别。所以，洞察导致价值网络迁移的动因，并掌握应对价值网络迁移的行为策略，对企业的战略决策有着重要意义。
价值网络迁移是指价值网络的结构重塑。通过对大量企业案例的分析，我们提出 价值网络主要由价值底座、客户、竞争对手等三类要素组成 。所有商业经营主体都处于特定的价值网络之中。而动态迁移是价值网络的重要特征。价值网络迁移会导致利润池变化。另外，价值网络迁移也是一个长期性过程。
需要强调的是，价值底座、客户、竞争对手等三项构成要素的变化，是价值网络发生迁移的主要动因。此外，不同构成要素的变化也可能同时发生，构成复合性的价值网络迁移场景。于是， 我们构建了“价值网络迁移魔方” 。
既然价值网络迁移是一个日趋强化的趋势，而价值网络又是企业创造价值的关键基础，如何有效应对价值网络迁移就变得尤为重要。为此， 我们提出了一个关于价值网络迁移应对策略的分析框架 。该框架主要包括五个相互连接的细分模块，共同形成价值网络迁移分析的逻辑闭环。
对价值网络迁移的关注与分析，并不意味战略上的频繁变更，而是旨在为企业有效地实现其长期发展战略提供加速器。在夯实自身资源能力优势的同时，结合价值网络迁移的情景规则，做到对价值网络的全景把握、对迁移方向的合理预期、对企业战略和商业模式的精准调整，真正成为张瑞敏所言的时代企业，是不确定时代亟待解决的企业经营命题。
要想成为一名卓越的大客户销售，就必须具备一些专业的素质和技能。任何一次专业的业务拜访都应该包括五个步骤：做准备工作、说好开场白、“寻问”、说服和达成协议。
步骤1，准备：收集信息，把握真正的销售机会
要想做好业务拜访，你应该从三个方面做足准备：自身、客户和竞争对手。
首先，你必须让客户相信你的公司是安全可靠的，所以，你在介绍公司时需要讲明公司的注册资金、行业经验、所获荣誉等。你还要让客户相信你是真诚、有礼貌的。
你要去思考用什么样的方式和语言才能展现这些品德。
其次，你需要针对每一个客户收集具体的信息，并以此评估机会。一个合格的资格信息检查表需要包括下面这些内容：你真的有机会吗？客户在财务上有保证吗？客户的决策基础和决策流程是什么？决策者是谁？你了解客户的决策时间表吗？
最后，要了解竞争对手的情况。这个项目的竞争者是谁，或者可能是谁？这个竞争者领先于你了吗？如果领先了，你能超过他吗？有谁曾经被淘汰了？被淘汰的理由是什么？
步骤2，开场：客户为先，他想达成什么？
说好开场白是专业销售拜访的重要一步，在这一步留给客户的印象可能就决定了后续的会谈是否顺利。专业的开场白包括以下三步。
第一步，提出议程。
第二步，陈述议程对客户的价值。
第三步，询问客户是否接受。
步骤3，“寻问”：探寻需求背后的需求
在做业务拜访前的准备工作时，好的销售会列好检查清单，对客户信息有一定了解并对客户需求做出一些假设，这之后再进行“寻问”，以期对客户需求有清楚、完整和有共识的了解。
提问有两种方式：开放式提问和限制式提问。在“寻问”的时候，要多用开放式提问，这样有助于收集资料、挖掘需要。限制式的“寻问”，通常是用在要确认需求或某个事实的时候，以确保自己对客户谈话内容的理解是正确的。
需求背后的需求往往是更大、更重要的需求，大部分的时候都表现为客户要实现的财务指标、政绩要求、上级要求、整体形象等，当然也免不了个人需求。把握客户最深层次的需求才是成交的关键。在“寻问”的过程中，除了有意识地去挖掘客户为什么有这个需求，还要还原这个需求发生的背景。
步骤4，说服：善于利用利益和证据
说服客户，一定是为了帮助客户了解你的产品和公司可以用哪些具体的方式来满足他们的需求。专业的说服也需要三步法。
第一步，向客户表示了解该需求。
第二步，介绍相关的特征和利益，需要用FABE法则。F代表特征（Features），是你的产品、服务、公司本身所具有的特性，以及与产品有关的信息；A代表优点（Advantages），是你的产品或服务与竞争对手相比的优势所在；B代表利益（Benefits），是产品的功效能给客户带来的具体意义和价值；E代表证据（Evidence），是足以证明可以满足客户利益的证据。
第三步，询问客户是否接受。
步骤5，达成：收获承诺，促进成交
在专业销售技巧用语中，正确的收尾叫达成协议。这里所说的达成协议不是指签单，而是指将与客户的合作向前推动一步，达成一个可以继续推进的协议。达成协议的目的是：与客户就下一步行动达成共识，并向着达成互利决定，即签单的目标迈进。要达成协议，建议以下三步法。
第一步，先做一个小结，重提先前已接受的利益。
第二步，提议你与客户下一步将推进的事项。
第三步，询问客户是否接受。
越来越多的员工在社交媒体平台上创作并分享关于自己工作和就职企业的内容，他们在发布个人信息的同时，也推广了所在的企业。我们把这样的员工称为“企宣内容创作型员工”（employee-creator）。
企业领导应该如何充分利用这类员工的巨大潜力，激励、支持甚至培训有意愿的团队成员成为优秀的企宣内容创作者？我建议可按照以下7个步骤进行。
第一步：帮助培训内容创作者 企业应该聘请创意人员培训专家来培训内部人员，他们善于发现企业里有哪些员工具备这方面的潜质，还可以传授一些优质内容创作方面的基本原则。
第二步：对内容发布设定明确的预期 企业应该与员工公开讨论有关内容创作和发布的政策，明确以下问题：对于分享内容类型的预期，内容创作与其他工作职责之间时间如何分配，创意内容的管理和审核机制（如果需要有此环节），与内部营销工作的结合，内容的所有权和使用权，对公司知识产权的保护。
第三步：提供内容创作资源 企业可以提供制作技能培训以及设备设施和专业软件的使用。等员工的粉丝数有了实质性增长，还可以额外再招聘几个专职员工（编辑和制作等），帮助提高产量。
第四步：培育一个支持社群 企业可以通过制定积极的政策和组织架构，来建立一个支持内容创作的内部社群。比如，可以让这些员工拥有更多的时间在从事本职工作之余进行内容创作，确保其他员工知道也理解为什么身边的这位同事还在从事企宣内容的创作。
第五步：设定明确的价值衡量标准 企业应该关注员工内容发布的数量和频率，粉丝的增长，以及内容的吸引力，从而可以在一段时间后对培养企宣内容创作型员工的效果进行评估。
第六步：制定有吸引力的激励措施 不要纠结于企宣内容创作型员工是否会流失，重要的是应该拿出激励办法让内容创作型员工得到合理的报酬和奖励。
第七步：要对成功后的代价有所准备 企宣内容创作型员工如果有数以百万计的关注者，面对如此庞大的群体，任何话题都不可能毫无争议。员工和企业不得不忍受批评。企业回应直接的反馈意见，也可以成为宣传品牌价值观的机会。
过去15年里，我发表了上千篇企业领袖专访。通过这些访谈，我收集到大量面试问题，并将其归纳为以下八大“关键问题”。而每个关键问题下面，都可以通过旁敲侧击式的问题，让候选人给出具有深度的真实答案，即使他们以前被问过这些问题，也无法照搬套路。
关键问题1：你真的想来这里工作吗？
● 除了网上看到的信息，你对我们公司还有哪些了解？
● 你认为自己能够采取哪些不同于我们当前工作方式的做法？
● 为什么你认为我们公司和这份工作是你职业与个人发展的最佳选择？
关键问题2：你的内驱力是什么？
● 职业早期的哪些重要经历塑造了你作为领导者和同事的特质？
● 在目前的工作中，你最喜欢
什么，最不喜欢什么？你什么时候
会进入心流状态？
● 你如何理解职业成就感？
关键问题3：你有高度的个人责任感和决心吗？
● 你遇到过最棘手的问题是什
么？你又是如何处理的？为什么这
么棘手？
● 在疫情造成的混乱时期，你锻炼或强化了哪些方面的领导能力？
● 你在之前的岗位上是如何领导变革的？
关键问题4：你是否渴望学习并培养新技能？
● 最近你对哪些想法、挑战或问题感兴趣，让你想要了解更多？
● 如果你的核心专业是“主业”，那么你在职场的“副业”是什么？让你感兴趣的是什么？为什么？
● 接下来的两年里，你打算怎样提升自己的工作
能力？为了实现这个目标你会怎么做？
关键问题5：你善于团队合作吗？
● 你用什么方法影响那些并非你下属的人？
● 你合作过的最优秀和最糟糕的团队分别是哪个？大家都是怎么互动的？
● 你如何处理工作中的人际关系难题？
关键问题6：你有自知之明吗？
● 你听过最令你感到意外的负面反馈是什么？你对此是怎样反应的？
● 再过六个月，我们会发现哪些目前不知道的关于你的事情？
● 什么事情会惹到你？你是怎么对待这些事情的？
关键问题7：你会在我们的组织文化中取得成功吗？
● 在你之前工作过的公司中，对
于组织文化你最喜欢和最不喜欢的分别是什么？
● 在之前换工作的时候，面对新
文化你是如何“融入主流”的？
● 在之前工作过的公司中，你留
下了哪些持久的“烙印”？
关键问题8：你是一位卓有成效的领导者吗？
● 如果你接管了一个新团队，身为领导者，你会告诉大家最重要的三个价值观是什么？这些价值观对你来说为何变得如此重要？
● 在你辅导员工时，对话中最常见的主题是什么？
● 你如何确保你的团队像真正的团队那样运作？
● 你会如何反思自己的先入之见？
如今许多软件公司将销售、接单、反馈建议等流程内嵌到软件中，在销售、营销和服务等业务活动上，尽可能降低对人工接触客户的依赖。它们全凭软件功能满足客户需求，努力实现快速扩张，而不增加接触客户的员工。
这种商业模式被称为“ 产品主导型增长 ”（PLG）。Zoom是产品主导型增长的一个典范。它为个人提供免费订阅，为企业提供不同等级的付费会员服务。Zoom产品简单易用，不需要什么售后支持。
成功的PLG战略具备以下特点。
● 产品开发方法必须精简（以便早期客户能够评估最小可行产品）且敏捷（以吸引利益相关者并经常提供可交付成果）。
● PLG产品和服务需要持续增长，因此产品本身通常也需要不断改进。
● 通过培养自己的合格潜在客户，PLG产品和服务降低了实现增长所需投入的成本。
● 在以PLG为中心组建的公司中，人员分布情况有所不同。公司主要通过内嵌在产品中的内容和智能提供服务，而不是通过人工服务台，因此，其产品设计人员相对于销售、营销和服务人员的比率远高于传统软件公司。
成功PLG公司最重要的共同点，或许就是估值的提升和财务绩效的改善。这是因为直接面向客户的流程增长更快，成本也更低。PLG不仅适用于软件行业，也可以拓展到利用软件与客户互动的其他类型企业，如优步、爱彼迎、亚马逊。传统公司在向客户销售和提供服务时，也可以考虑采用一种人工与数字化能力相结合的新方式。
在商场上，如何才能更透彻地洞悉竞争对手的能力、计划和思路？一个有效的方法就是“黑帽演练”，即让参与者扮演某个竞争对手，模拟后者对于你们公司拟采取的行动可能做出的反应。
黑帽演练通常有以下三个步骤。
确定演练参数 在此阶段要召集利益相关方，包括研讨会参与者和需要使用所获信息的其他人，通过以下问题厘清计划活动的范围：除了主要竞争对手之外，我们还有哪些其他竞争者？这次是否也需要针对他们进行角色扮演？团队可以选择运用的策略有哪些类型？这次黑帽演练主要针对哪些地区、哪些客户细分群体，以及哪些行业类别？何时向市场介绍团队的决定？黑帽竞争对手出于什么理由考虑做出这一战略决策？
预备研讨会需用的材料 你应当创建下列材料，协助与会者参与活动：1.行业资料包，方便全体与会者同步了解行业状况，包括市场的所有相关信息；2.角色扮演资料包，不仅包括竞争对手的信息，也包括其他团队（本方团队）的信息，让各小组在决策时拥有事实依据；3.围绕手头的问题设置若干不同情境，供各团队就其做出反应；4.提供所有团队使用的通用模板，留出空档，让他们填写本方在各个维度上会采取什么策略；4.提供议程脚本，旨在确保一切工作按时完成，包括简介、每一情境的时间安排、休息时间以及研讨会临近结束时的汇报部分。
举办研讨会，以产生和获取竞争洞见 就计划中的情境展开沙盘推演，观察各个角色扮演团队之间的互动，从中发现竞争对手在面对某些情况时可能采取的行动和做出的反应。
要在一开始就确定黑帽演练的目的。随后，让参与者进入各自团队的房间，用45分钟到60分钟的时间讨论如何按照你指定的策略/手段来解决当前问题。各团队都制定了自己的战略方案之后，所有人在全体会议上重聚。每个团队阐述自己的战略方案，让与会者各自简述这个方案将对市场和自身组织造成什么影响。所有团队发言过后，他们可以相互提问，探讨战略阐述中可能忽略的假设和遗漏的方面。
第一个方案讨论完毕，你就可以引入一种新的情境。各团队分别退回自己的房间，花费45分钟到60分钟时间探讨在新的限制条件下应当如何发动攻势。随后，所有人在全体会议上再次齐聚一堂，宣布各自的选择结果并展开讨论。
按计划分析完所有情境之后，所有团队应继续进行全体会议，讨论获得的启示，并对整个研讨会进行事后检视，每个人总结经验教训。还应当提出一系列后续行动步骤，供大家进一步收集信息、探索其他战略选项，以及向组织其他成员传播所获见解。在研讨会结束前，至少留出一小时做总结报告，并确保在开会当天进行。