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我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢慢在内心郁结痛苦。
——伍迪 · 艾伦
直面违反公德的行为
这种事恐怕人人都会遇到，你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。“有没有搞错！”你觉得是时候表达一下自己的看法了。
“嘿！你怎么回事？怎么插队啊？”
为了强调对方的错误，你用手指了指队尾的方向，示意对方站到那里去。这下子，人人都知道你是来真格的了。
面对错误行为大义凛然地与之斗争，似乎这种勇气人人都有。几年前我们曾在某商场进行过一次调查，询问人们会不会在面对插队者时挺身而出，大部分人都表示肯定会，谁也不想当胆小鬼。后来，我们在一个电影院进行了试验，安排人故意去插队，结果发现没有一个人敢站出来反对。真的，一个人都没有！
当然，在我们的研究对象中，并不是所有人都保持绝对缄默。有些人会对插队者侧目相视，或是和身边的朋友窃窃私语。显然，他们保留了在插队者背后表达愤怒的权利。
接下来的一幕更富戏剧性。经过不断尝试，我们让不同年龄、性别和个头的人反复扮演插队者，最后终于有一位女士主动开口了。她拍了拍前面那位女性插队者的肩膀，问道：“呃……你的头发是在哪家店做的呀？”
心理作用
后来我们对受访者进行了询问，问他们为什么在面对违反社会公德的行为时保持沉默。大多数人表示，事件发生时他们在大脑中进行过权衡，结果认为不值得为这种小事挺身而出。毕竟，插队只是个无足轻重的小问题，如果闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，他们便选择了隐忍。
我们继续进行调查，这一次来到大学图书馆，在自习生旁边制造噪声。同样，没有人对此表达任何看法。试验人员在一处非常安静的地点大肆喧闹，几乎像是开了一场派对，可仍然没人起身反对。这里可是图书馆，我们制造了很大的喧哗，可还是什么事都没有发生。
我们干脆坐到这些同学身边闹腾，结果还是没有任何直接对话。后来，我们来到学生会，在餐厅里坐到用餐者旁边，询问他们伙食如何，然后干脆从对方盘子里抓起薯条和馅饼品尝起来——结果还是没有几个人声张。
尽管这些研究对象表现出的被动和顺从令人吃惊，但实际上，面对违反个人利益行为时的沉默表现不但适用于大多数人，而且数十年来这种现象几乎从未改变过。为此，我们进行了30年的系列研究，拍摄了很多录像，试图解释这一社会现象。我们在拍摄现场把摄影机隐藏起来，请演员做出一些奇怪、违反社会公德或是有损礼仪的行为，观察民众的反应，然后将其录制下来。
我们发现，即便是在面对比上述情况更古怪的状况时（如冒充绑架，在人行道上有人突然摔倒，发表种族主义言论等），绝大多数旁观者仍会保持沉默。直到有人出现生命危险时才会有旁观者上前反对阻止，但大多数人还是不置可否。
换个角度来考虑，如果这些行为不是虚构的，不是研究实验或电视节目，而是真实且充满风险的情景，当大家保持沉默真的会有人出现生命危险时，情况又会怎样呢？对于在这种情况下保持缄默的人，你会有何感想？或者在明知保持沉默会对他人造成伤害的情况下，你会不会选择这样做？
要回答第一个问题并不困难，到附近的医院看看就知道了。在西方国家医院的每个病房门口都装有按压式消毒液，按照医院规定，每一位护理人员进入病房前都必须用消毒液洗手，以免向患者传播病菌。
比方说，今天这位医生刚刚检查完三位患者，他们得的分别是霍乱、脑膜炎和黄热病。现在，医生正准备到你岳父的病房做检查（触检）。你看着他走向病房，对门口的消毒液视若无睹，马上就要进入房门了。还好，算你幸运，旁边的随访护士注意到了这个问题，她肯定会提醒医生的。
可结果真的如此吗？
实际上，大部分护士都会装作什么也没看到。在这个问题上，心理作用又一次发挥了效果。没错，护士的确应该提醒医生为病患负责，但这样一来医生可能会不高兴，甚至因为对方提醒这样的小失误感到气愤。天知道心中压抑怒火的医生会不会把工作搞砸。再说了，病菌传播也是有一定概率的，并不是100%会传播给患者。而且，说不定医生已经洗过手了，只不过护士碰巧没有看到而已，这种情况也不是没有可能。瞧，经过这一番思想斗争，原本应该负责的护士很可能会选择面对错误行为保持沉默。
沉默的大多数
好吧，为了证明我们不是蓄意抹黑医疗行业，可以准确地说，面对他人违反规定而不敢声张的习惯绝不仅限于医疗领域，它们在其他地方也屡见不鲜。自从我们在商场展开此类行为调查，30多年来我们一直致力于研究人们勇于行动和改进责任问题的意愿程度。研究结果发现，很多情况下人们都不会对违反承诺、言而无信、行为乖张或违背期望的举动挺身而出，仗义执言。
例如，2/3的受访者表示不愿参加家庭聚会，因为总会有亲戚做出令人不快的事，可从来没有人当面指出问题。即使有人指出问题，最终也免不了演变成一番口水仗。于是乎，大家学会了视而不见，默默忍受压力，巴不得马上离开聚会。 1
与此类似，在我们的调查中，绝大多数职员不愿在工作中讨论政治，因为同事在表达观点时往往表现得咄咄逼人、令人厌恶。为了避免和对方陷入对骂，他们只好对政治讨论退避三舍。 2
说到工作场合的沉默现象，根据我们的调查，93%的人每天要和“刺儿头”打交道，但从来没有人让对方承担应负的责任，原因是大家都觉得这样做太危险。 3 说到高风险行为，每天都有成千上万的人眼睁睁地看着同事违反各种安全操作规定，但他们毫无例外地选择了沉默。毕竟，你肯定不愿让同事丢面子，因此不会当面指出他们的错误做法。这样做可行不通，你可不想让大家觉得自己假清高。
可是这样就能解决问题吗？在调查中，超过70%的项目经理坦言根本无法按时完成任务，原因是项目启动时的时间安排不合理，但没有一个人对此表示异议。没有人起身对老板说：“选择交付日期时能否征求一下我们的意见？”当跨部门团队成员有可能因为无法兑现承诺而危及项目进度时，经调查我们发现，实际上每个成员都有机会和领导开诚布公地讨论责任分工问题。 4
实际上，沉默造成的危机在我们的日常生活中并不罕见。1982年1月13日上午，一架大型喷气式客机坠毁在连接华盛顿和弗吉尼亚州的大桥上，机上79名乘客只有5人幸运逃生。经调查，这起事故的原因是飞机起飞前机翼上积累了大量冰块。当时，副驾驶员注意到并提出了这个问题，但由于建议被机长忽视，再加上他不敢和对方当面冲突，最终74条鲜活的生命永远地消逝了。 5
再来看一个更加惨痛的案例。1986年挑战者号航天飞机起飞后不久发生巨大爆炸，事件震惊了整个美国。后来的调查表明，有几位工程师曾对O型密封圈的质量感到担心，但由于害怕被上级责怪，最终他们选择了沉默不语。 6
为什么会出现这种情况呢？原因是在特定的场合面对特定的人时，我们都不愿“找麻烦”。不愿给老板、机长、医生、同事或亲戚，甚至不愿给插队者找麻烦。
解决之道
怎样才能改变这种经常困扰我们的思维定式呢？有没有一种方法可以扭转这种错误的得失分析，让面对错误行为时习惯于保持沉默的人勇于承担责任呢？
要回答这个问题，我们得回到最初的调查活动，即很多人都认为没必要当面质问插队者的错误行为。如果我们让其他排队者用准备好的台词应付插队者，情况会怎样呢？如果我们在众人面前上演一出成功的沟通画面，他们会转变思维方式，进而主动和插队者讨论错误行为吗？
为此，我们对研究设计进行了调整。在第二轮插队情景中，我们的一位同事在电影院门口正常排队，另一位同事径直插到他的身前。这一次前者不再保持沉默，大声对插队者说：“嘿，后面排队去！”然后，插队者马上道歉并灰溜溜地走到队伍的最后面。
这种示范作用能否发挥功效呢？我们等了几分钟，然后安排人插到刚才那位“暴脾气”同事身后的位置。现在我们想知道的是，插队者身后的人会不会挺身而出，甚至用和刚才的同事一样的话语质问这种错误行为呢？事实证明这一招的确奏效，插队者不得不道歉并回到队尾。看来，这一次人们的思维方式出现了某种变化。
但是，这种影响显然还不够显著。尽管很多人都观察到了这一幕，但他们当中没有人想和插队者当面争执。对于这一点，受试者的解释是不想表现得像那位粗暴的同事一样。显然，这也是大多数人面对错误行为时宁愿保持沉默的部分原因。他们不愿表现粗鲁，不愿轻易发生争执以免演变成激烈的对骂。他们深知粗暴言语的伤害力，在这种情况下，让他们使用这种方式应对问题，既不会改变其思维方式也不会改变其行为方式。
实际上，大部分人习惯于沉默忍让，究其原因也是出于类似的考虑。面对错误行为，他们曾失望过，替人背过黑锅，受到过不公正的待遇，直到有一天终于忍无可忍，当问题再次出现时，他们会彻底失去控制。他们会一反沉默的常态，扯起嗓门朝亲戚喊骂，对同事大叫大嚷，或是在老板面前表现得自以为是。毫无疑问，他们很快就会惹上麻烦了。
下面的情形你肯定也见识过。有些人总是违反承诺，让你感到讨厌。一开始你总是以德服人，直到有一天终于忍无可忍。于是，你开始用最难听的话攻击对方。斥骂对方固然痛苦，可是你很快发现情况有些不对，因为办公室里的每个人都在吃惊地盯着你，而不是那个犯错的家伙。这下子，你反倒成了掀起风波的人，事情怎么会变成这样呢？
吸取了这个教训，你的思考方式出现了变化，重新退回到毫无希望的另一个极端——沉默。你得出的结论是，就算哑巴吃黄连也比在众人面前出丑要强。这样一来，你就更不清楚什么时候该直接讨论别人的错误行为了。
总而言之，我们大多数人都曾对他人的错误行为感到过失望，都曾遭受过别人的不公正对待，也都曾尝试过两种失败的应对方法。第一种方法是，我们对错误行为保持缄默，任其变得愈加猖狂。第二种方法是，我们冒失地和对方展开争执，结果却带来了新的问题。因此，我们就像一只被困在两个极端之间无法动弹的小白鼠，不管怎么做都会受到伤害。实际上，对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。
有了这个认识，我们对试验方式进行了新的调整。这一次，我们为排队者设计了有效的应对方式，要求我们的同事用直接且得体的方式和插队者进行沟通。他们会有礼貌地说：“不好意思，你大概没注意到，我们已经排了30分钟的队了。”（注意语调和无罪推定原则的运用。）插队者连忙道歉，然后走到了队列的尾部。
在上演完这一幕之后，我们等待了几分钟，然后对其他排队者故技重施，看他们这一次会做出怎样的反应。有了更好的表达方式，试验对象的思考方式会不会出现积极变化，最终让他们勇敢地直面他人的错误行为呢？或者他们依然会保持沉默，装作什么也没看见？毕竟，除了耽误几分钟排队时间之外，第二种选择并不会付出多大代价。
这一次，我们发现超过80%的试验对象都主动和插队者进行了沟通，不过他们使用的说法基本上和之前听到的差不多，都是：“不好意思，你可能没注意到……”
这个结果实在是太神奇了！只要提供合适的对话内容和对话方式，饱受他人错误行为困扰的人会出现显著的思维方式变化。更重要的是，他们的行为也会出现转变，因为他们真实地意识到，面对错误行为和违反承诺的表现，有礼有节地和对方进行对话才能更好地保护自己的利益。有了这种新的认识，他们的行为当然会发生变化。
关键冲突
说了这么多，我们总算找到了鼓励人们勇于面对问题，帮助犯错者承担责任的方式。别高兴得太早，我们的研究探讨的不过是生活中一个很小的、利用礼貌态度就能化解冲突的问题，因此人们不会觉得尝试一下有什么风险。说到帮助犯错者承担责任这个问题，我们只不过刚刚迈出一小步而已。
如果关键对话涉及的是更为严重、更为复杂的冲突会怎样呢？如果仅凭礼貌话语无法解决问题，你还能让对方认识到错误并承担起责任吗？我们能否快速实现从一小步到一大步的飞跃呢？
机会很快就来了。插队案例刚结束不久，我们接到了美国中部一家大型制造工厂打来的电话。这家工厂的经理向我们抱怨，在他的工厂中让员工对问题负责简直比登天还难。
“我们这儿的问题人物真让人头疼。”经理对我们说。
“简直是不折不扣的刺儿头。”人事经理也一脸无奈。
这可是个好机会。虽然我们相信关键冲突对话技巧（在合适场合下）是可以习得的，但如果你指出问题时对方缺乏改正错误的动机怎么办？对方不知道该怎么做怎么办？或者对方提出新的问题，或是一听到你谈这个就发火该怎么办？换句话说，当对话展开但情况变得越发复杂时，怎样才能让对方为自己的错误行为负责呢？
沟通大师
为了解解决关键冲突的复杂对话是如何展开的，我们向经理询问厂内有没有成功做到这一点的管理人员。如果有，我们很想观察他们具体是怎么做的。
一开始，经理说手下的监工基本分为两类。第一类对员工放任自流，他们和员工关系不错，但工人们的业绩平平，因为这些监工很少追究员工犯错的责任。第二类善于解决问题，不过手段较为简单粗暴，往往导致员工士气低下，业绩表现也不尽如人意。
然后，他话锋一转，提到了几位与众不同的管理者，他们不但善于让员工对自己的行为负责，而且行为方式不卑不亢，还能有效改善和员工之间的关系。他们从不耍“官威”，而是利用真诚有礼的方式和对方沟通，直到问题得到圆满解决。
自此，我们开始了对沟通大师的研究。沟通大师指的是这样一群人，他们每天遭遇和其他人一样的问题，但不同之处在于他们能够以非常理想的方式解决问题。在充满挫败感的生活中，我们意识到有些人非常善于应对危机，我们要做的是观察他们的行为，找出他们和其他人的不同之处，然后把他们的成功做法发扬光大。简而言之，我们的计划就是学习先进，分享经验，最后让整个组织机构都能学会如何以健康的行为方式，应对重要而棘手的关键冲突问题。
这个方案的确值得一试。如果能从中找到有效的关键冲突应对技巧并将其发扬光大，人们就会关注这些技巧的运用，直至最终改变其思维方式。假以时日，随着新的积极观点的形成，他们肯定会和对方毫不犹豫地展开关键冲突对话。
接下来的几个月，我们一直在观察和对比沟通大师和其他管理者之间的行为差异。我们成功了，通过细致入微的观察，我们终于发现了他们在日常工作中经常运用的沟通技巧。
比方说，你在工作中向同事指出存在问题，但对方压根儿就没打算改变自己的行为：“有啥大不了的？”你的同事一脸不屑。
对于这个问题，一般人不是展开说教就是抛出言语威胁，而沟通大师的做法则完全不同。
当然，你的同事不愿做出改变，也可能是因为存在能力障碍：“哎，我都试了好几次啦，可就是搞不明白怎么用这个软件。”
遇到这种情况，大多数人马上会跳出来，手把手地教对方该怎么做。不过，沟通大师往往不这么想问题。
还有这样的情况，你的同事可能会突然情绪失控，开始对你发飙：“你管得着我吗？”
这种反馈多半会招致一番苦口婆心的长篇大论，可实际上，沟通大师绝不会这么做。
经过一点一滴的总结，我们的研究小组终于找到了成功之道，将其整理成一套培训教材，在全球范围内帮助数以万计的人掌握了关键冲突应对技巧。为了和更多的人分享这一经验，我们最终创作了本书。
这本书对我是否有用
经过数十年的细致研究，我们共总结出20多种关键冲突应对技巧。在适当的场合下应用这些技巧，能有效帮助我们面对和解决关键冲突问题。在这里有两个问题需要考虑，一是习得这些技巧后人们会不会主动使用，二是如果人们会主动使用，这些技巧能否带来更好的问题解决结果。
教导人们掌握沟通大师的做法，其重要作用不言而喻。当然，很多人只是随便翻翻这本书，这样根本不会带来任何改变。有些人或许会尝试其中的某些技巧，对于解决问题显然也不会有多大成效。只有当个人（以及整个组织机构）认真阅读、实践并定期应用书中总结的最佳做法时，才能体会到由此带来的巨大改变。
以刚才的工厂为例，经过一年的最佳实践培训，人们不但学会了如何以直接和专业的方式应对责任问题，而且在上一年的基础上实现了4000多万美元的利润增长。在问到其中的原因时，工厂经理解释道：“现在问题一出现我们就能马上发现并解决，根本不会出现失控的局面。我们的做法不但能有效解决问题，还能很好地强化人际关系。”
经过这次成功试验，我们在数十家企业进行了进一步验证，结果表明这套方法既可以展开关键冲突对话，又能够保证员工的绩效表现。下面是我们从VitalSmarts案例研究中总结的一些发现：
● 在督促员工遵守安全制度（如出入病房按规定洗手）方面，医院的改善表现最为显著，遵守率从70%增长到近100%。（两家医院的调查结果表明员工经过培训之后的得分非常高，我们发现员工学习应对关键冲突的技巧之后，他们遵守洗手规定的行为几乎达到了满分。）
● 某大型电信公司员工掌握应对关键冲突的技巧之后，我们发现该技巧在工作中的应用率增长了18%，公司生产率相应提高了40%。
● 某IT集团改善应对关键冲突能力之后，该技巧的应用率提高了22%，产品质量提高了30%，生产率提高了近40%，成本降低了近50%，同时员工满意度上升了20%。
● 某大型国防产品制造商经过培训发现，关键冲突应对技巧的应用能力每提高1%，公司的生产率提高对应可实现150万美元的新增收益。培训九个月之后，公司员工应用新技巧的比例提高了13%，新增收益有多大你可以自己算算。
或许，掌握关键冲突对话带来的最大好处莫过于个人的职业成功。据说，要想知道哪些人善于处理关键冲突问题，只需问问谁是企业领导手下最有价值的员工即可。我们发现企业领导毫无例外地认为，最有价值的员工是那些能够鼓励他人对行为负责的沟通大师。因此，学习如何鼓励他人承担责任，学习如何为组织机构带来可预见性和信任感，最终你也会成为企业最有价值的资产。
要想在未来的职业道路上实现突破，你必须站在巨人的肩上看问题。学习解决关键冲突高手每日应用的技能，享受负责企业文化带来的成就，你就站到了沟通大师的肩上。作为本书作者，我们把对话高手的成功做法努力变成个人的终身习惯，最终为自己带来了巨大的利益。
结语
对于关键冲突对话高手的成功做法，我们将其总结成关键冲突工具集，在书中向各位读者一一阐述。这套工具集为关键冲突对话的前期准备、对话进行和事后监督提供了完整的路线图。此外，它还能指导各位根据具体情况组织对话，构建深思熟虑、可获得积极响应的对话情景，而不是重复以前种种失败的沟通方式。
读到这里，你是不是对我们的研究结果充满了兴趣？
下面我们就来看看这些人际互动高手到底是怎么做的，我们怎样才能成功地将其应用到自己的家庭和工作中，让身边犯错的人积极承担责任，同时又不断改善双方的关系。