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本书将分“创业与崛起”和“变革与管理”两大部分，探讨中国民间企业崛起的经验和变革的挑战。前者是对过去和今天的总结，是希望留住中国市场经济中最宝贵的那一页；后者朝向未来，为了求索大变局时代的企业变革之道。笔者没有撰写“民企史记”的决心和能力，但我希望，在这个中国民间企业即将踏上新的征途的历史时刻，能够记录一些什么，既是一种见证，更是为它们的未来加油。
因为它们的命运，和我们的命运休戚与共。
在我的心目中，未来中国市场的图景，就是跨国资本主义企业和中国企业竞争的图景。从近期和中期看，经过体制变革后的国有企业依然是竞争中的重要一足，三分天下有其一，但从长期来看，中国的民间企业将是真正的希望所在。一言以蔽之，因为它们从生下来那一天起就是真正的企业。我们希望它们在未来支撑起中国经济的半壁江山，没有这半壁江山，与跨国资本的博弈就没有基础，合作也只是空谈。对中国这样的大国来说，假如经济的半壁江山丧失，国家地位受到何种影响，是不言而喻的。
乐凯的存在，使在美国本土卖3到5美元的柯达ISO100彩色负片在中国不到20元人民币；乐凯不生产专业反转片，所以在美国本土只卖5美元的柯达专业反转片在中国要卖70元人民币。“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）当年的崛起，逼迫跨国公司大大降低程控交换机报价，由此为中国电信业节省了数百亿元的资金；由于国产软件企业的竞争，跨国公司对中国一家银行一个全国项目的公开报价，从原来的4000万美元降低到100万美元，让人咋舌。跨国公司不是慈善家，要维护自身的利益，只有靠有力的竞争。
我希望，我们的子孙后代，决不再以“四大发明”和古老文化而自豪，他们的自豪将来自于，中国出现一批像今天美国的微软、GE、IBM、沃尔玛、福特汽车、可口可乐、麦当劳、时代华纳这样的铸造一个民族生活和命运的伟大的企业。在当今大陆的民间企业里，我们还找不到这样的企业，但是，我们已经可以发现一些征兆，从这些征兆里，我们看到了方向。方向就是希望。
我们从台湾、从香港、从硅谷的华人企业家那里，找到了希望。虽然这不是本书的课题，但是，从李嘉诚、王永庆、张忠谋、施振荣那里，我们看到了华人企业家的力量。他们行，大陆的企业家也应该行，甚至更应该行。
我们从大陆民间企业的发展速度看到了希望。他们是用“西方企业走一步，我们走三步五步”的速度在前进。
我们从大陆企业家群体的迅速发育和一批优秀企业家的创新才能中看到了希望。越来越多的他们浮出水面，虽然也有一些他们依然在水面之下保持沉默，但即使这样，我们也可以感受到他们越来越强有力的呼吸。
我们从大陆民间企业家的敬业奋斗中看到了希望。在一些发达国家开始追求生活的和谐与安逸时，他们用更多的时间在拼命工作，甚至付出了让生命异化的代价。
我们从中国企业经营环境的改善中看到了希望，从中国社会整体前进的大趋势中看到了希望。
因此，我愿意引用一位美国小说家的话结束这个长篇的序篇“相信未来，似乎未来是一种宗教，值得全身心地去信仰；他们不相信会有他们办不到的事情，他们坚信解决所有问题的答案正在某一个地方等待着人们，像待嫁的新娘。”
在我看来，美国企业的发展基础有以下6个方面：
首先是自由，经济自由、公民自由和政治自由。人民有平等的自由创业的权利，人的财产权不可侵犯，这样企业和企业家就会有长远打算，有安全感，利于保持创造的冲动。
第二，是支撑相互信任的制度框架，也就是以信用为核心的法治体系。经济的发展依赖于分工，各分工者之间要顺利交易，必须有稳定可靠的预期。这就需要一套支持相互信任、惩罚交易中的机会主义行为的有形的与无形的制度。法治的目的是没有人能够享受特权，逃脱惩罚。如果特权存在，秩序就会不存在。
第三，管理知识与技术的普遍运用。从泰罗时代的科学管理到今天的知识管理，大量的管理知识和技术积累起来，成为全社会的财富。美国企业可以在这样的基础上、标准上发展和创新，而不会出现“万事从头来”、靠自己摸索的情况。
第四，对科技创新的共享。美国是一个热衷于科技发明、技术创新的国度。美国人总想借助机器（技术）来实现哪怕是很微小的方便与效率的进步（我在美国的导师曾在加州州政府工作，他说州长的签字都是用机器来完成）。美国的技术进步突飞猛进，而且会迅速成为一种操作平台，带动企业和产业的进步。
第五，商业文化、职业道德的完善。一个社会对私人产权和个人自由的尊重，相应地必然对个人信用、公德、责任带来要求。在美国，个人支票、信用卡非常流行，前提是个人信用的可靠。加上宗教的影响和良好的教育系统，企业招聘的员工和经理人的基本职业素质较高，企业不需要从最基本的商业文化教起。而在中国，诚信是个大问题，不信签名信公章，结果私刻公章都成了一门生意。
第六，基础商业设施的完善和统一市场的形成。全国性的交通运输物流网络，信息网络，中介服务网络，社会保障体系，构成了企业发展的良好的基础设施、配套设施。中国单个企业的智商并不低，但社会成本太高。
和美国相比，中国企业面临的宏观环境是一种“混合经济环境”，“转型经济环境”。从经济形态上说，既有刀耕火种的原始的农耕经济、小农经济，又有工业化的经济，也有和世界接轨的互联网经济，各地差异极大。中国还不存在一个“统一市场”，而是并存着多个市场；从外部环境上说，中国正由计划经济向市场经济转型，由封闭经济向开放经济转型，由人治经济向法治经济转型，由小农经济向现代经济转型，由管制经济向自由经济转型，由粗放经营向科学管理转型。
在这个大转型的时期，中国企业既要面对政治管制经济、产权缺乏保护、法治缺乏刚性、竞争缺乏秩序、商业文化和信用发育不充分、劳动力市场品质与数量不对等的外部制度环境和历史形成的落后条件（倪润峰说在中国市场上是“直走的怕横走的，横走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光脚的”；柳传志说蛋孵鸡所需的正常温度是37.5度～39度，但中国的环境是40度，主张“战略上偏执，方法上中庸”；刘永行说“社会法治不健全，法治观念淡薄，信用水平不高，极大地增加了中国企业的管理成本”；不少企业家都认为中国市场的游戏规则是“胆小的等死，胆大的找死”）；又要挑战管理落后的内在困境（用安达信公司中国合伙人的评价，中国不少企业在治理结构、战略、各项管理上还像是“小学生”，“不能要求小学生做大学生的事”），实在不容易。
黄仁宇在《万历十五年》一书中写到：“当一个人口众多的国家，各人行动全凭儒家简单粗浅而又无法固定的原则所限制，而法律又缺乏创造性，则其社会发展的程度，必然受到限制。即便是宗旨善良，也不能补助技术之不足。”这段话其实同样适用于中国的经济和企业发展。无论是宏观面，还是微观面，中国企业都往往受困于模糊化、主观化、长官意志、家长制这些“简单粗浅而又无法固定的原则”。在宏观面，僵化与随意的管制为“权力的私相授受”、为“权贵资本主义”大开方便之门，对企业进行不良的信号导引。我曾经讲过，效率再差的制度都还可以忍受，只要它还是一种制度，可怕的是不讲道理，是把明明不是制度的东西（“人治”）作为制度。这非常可怕。在微观面，要实现企业向现代企业制度、企业管理的蜕变，“（管理）技术之不足”也是非常明显的。
正是由于中国“混合经济”“转型经济”的特殊性，中国企业的管理任务是多重的，既要练“规定动作”（工业化时代的科学管理），又要练“自选动作”（后工业时代的知识管理）；既要“土法上马”，又要“洋枪洋炮”；既要做好政府部门公关和社会公益事业，又要处理好由于社会信用体系和商业文化不发达导致的员工和经理人“道德风险”等问题。两类动作同时并存，互相矛盾又互相交织。史玉柱曾经谈到“中国民营企业的13条死法”，生动展示了企业外部环境方面的艰难：竞争对手背后搞鬼；无理取闹的消费者；媒体围剿；不负责任的报道；主管部门刁难；各管理机构的处罚；法律法规弹性太大；不合理法规导致被迫违法经营（前几年经营电脑必须有国家批文，民企不可能拿批文，买批文或无批文生产均违法）；恶意诈骗；黑社会敲诈；得罪某官员；遇到刁民（食品内投毒）；假货。
在中国，长期以来都是“强政治弱经济”、“强政府弱市场”、“大政府小社会”，现在，政府对企业的干预在慢慢减少，未来应该是“小政府大社会”，“有限政府大市场”，但这还有一个不短的过程。
在概括中国与美国在“企业与政府”、“企业与社会”的关系方面，来自两位中国企业家的说法颇为精到，值得再三回味。
企业与政府
美国的企业是直线跑，有本事就往前跑，而中国企业是跨栏跑，你要跨过一个又一个的栏。所以很艰难。事实上，有太多的部门，各级的部门只是你企业发展中的障碍，多一个部门多一个障碍，障碍太多。还有一点，美国的企业是大家一起往前跑，中国是有的企业可以跑，有的企业不能跑，你跑了后面有人非拽着你，不让你好好跑。
——欧亚农业杨斌
企业与社会
我们所有的工厂都有一个大围墙，保安、收货员、发货员、化验室、地磅房，而美国工厂里都没有，这些统统都不要，都是社会提供的公共产品。第一，小型的生产资料没人偷，所以不需要门卫、保安；第二，就是偷了也卖不掉，所以员工也不会偷；第三，他们的交易是建立在合同基础上，企业关系是建立在法律基础上的。所以你要进货，对方就按规定给你送来，送来之后，工厂都有地磅房，厂长就在计算机控制室里，不见面就把货称了，然后拉到地坑里把货下掉，这都是用计算机完成的。从技术角度说，我们也能完成，但在我们这里却决不能这样做。为什么呢？可能会有假货。国内的法治和信用程度，严重地制约了我们的生产力，付出了高昂的成本。在我们100多人的工厂里，仔细分析，有一半人是不需要的，对剩下的一半人再分析，才是我们的能力问题、文化程度和机械化水平问题。
——希望集团刘永行
（资料来源：拙著《美国秀——一个中国知识青年的边看边想》，上海远东出版社，2001年9月，本次使用时做了改写）
非关税壁垒
——进口许可证要求及招标要求将于2005年被取消，所有的进口配额在2005年以前逐步被取消。
关税减让
——工业产品的平均关税2004年降至8.9%。
——农业产品的平均关税将降至15%，农产品进口和销售无须通过国营企业和中介机构。中国国内农业补贴上限为8.5%。取消对大麦、大豆、油菜籽、花生油、葵花籽油、玉米油和棉花籽油的进口关税配额体制。
——信息技术产品关税最迟将于2005年被取消。
贸易权
——入世后的第一年，外资占少数股权的合资企业将全部获得进出口权，在加入WTO后头两年内进一步扩展至外资占多数股权的合资企业。入世后三年，所有中国境内企业都将获得贸易权。
流通领域
——两年内允许外资在合资批发公司内拥有多数所有权，届时地域或数量限制将不复存在。
——除了图书、报纸、杂志、药品、杀虫剂和农用薄膜商品的分销将在三年内放开，化肥、成品油和原油在五年之内放开之外，一年之内合资企业将可分销一切进口产品及国内生产的产品。
——外国投资的企业可以分销其在中国生产的产品，并针对其分销的产品，提供包括售后服务在内的相关配套服务。
——所有的省会以及重庆市、宁波市将在两年内向合资零售企业开放，三年之内将取消地域、数量限制和企业股权比例的限制。
——除了药品、杀虫剂、农用薄膜和成品油的零售将在三年后放开，化肥在五年后放开之外，所有产品的零售（除了图书、报纸和杂志）将在入世后一年内放开。
特许经营
——入世三年后将无限制。
交通
——对公路运输，将分别在一年和三年后允许外资占合资企业多数股份和全资拥有子公司；对于铁路运输，将分别在三年和六年后允许外资占合资企业多数股份和全资拥有子公司。
仓储
——分别在入世一年和三年后允许外资占合资企业多数股份和全资拥有子公司。
货运代理
——分别在一年和四年后允许外资占合资企业多数股份和全资拥有子公司，合资企业经营一年以后可以建立分支机构。
——外资货运代理公司在其第一家合资公司经营满五年后可以建立第二家合资公司。入世两年后，此项要求将被减至两年。
海上运输
允许开展国际海上货运和客运业务（如航班、散货和不定航线货船）。外资占少数的合资企业还可以中国国旗作为国籍旗进行经营注册。
邮递服务
——分别在一年和四年后允许外资占合资企业多数股份和全资拥有子公司。
——可以涉及国内一种或多种运输方式的邮递服务，但邮政部门专营的服务除外。
通信和互联网
——增值服务（含互联网服务）与寻呼业务：入世后上海、广州及北京允许合资企业外资占少数30%股权；入世后一年内推广至成都、重庆、大连、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原、武汉（以下称“其他城市”），外资所占股份可增至49%；入世两年内取消地域限制，外资所占股份可增至50%。
——移动话音与数据业务：入世后，外资占少数（25%）股权的合资企业可以在上海、广州、北京及这些城市之间开展业务；入世后一年内推广至“其他城市”。外资所占股份可增至35%；入世3年后，外资可占49%；入世5年后取消地域限制。
——国内与国际业务：入世三年内，外资占少数（25%）的合资企业可以在上海、广州、北京及其之间提供服务；入世五年内推广至“其他城市”。外资所占股份可增至35%；入世后六年内取消地域限制，外资可占49%。
银行金融
——所有地域与客户限制将于入世后5年内取消，只根据审慎标准颁发许可证，取消一切现有的限制外国银行所有权、经营及法律形式的非审慎措施，包括有关内部分支机构和许可证的限制；开放金融租赁业务和汽车信贷业务。
——入世后外汇业务将取消地域及客户限制。
——入世时，人民币业务将限于上海、深圳、大连、天津；一年内推广至广州、珠海、青岛、南京和武汉；两年内推广至济南、福州、成都和重庆；三年内推广至昆明、北京和厦门；四年内推广至汕头、宁波、沈阳和西安。入世五年内取消地域限制。入世两年内外资银行可以对国内公司开展人民币业务，五年内外国银行可以为国内个人客户开展人民币业务。
保险
——入世时，外国保险公司能在上海、广州、大连、深圳和佛山开展业务；两年内扩展到北京、成都、重庆、福州、苏州、厦门、宁波、沈阳、武汉和天津；三年内取消地域限制。
——入世后允许成立外资占51%的非寿险公司分支机构或合资公司，两年内将允许建立独资子公司；入世后外资可以占寿险合资公司50%的股份；入世后，作为分支机构、合资公司或外国独资子公司的外资保险公司可为人寿保险和非人寿保险提供再保险服务，而不受地域或数量的限制；入世后四年内逐步取消中国保险公司再保险20%的要求。
证券
入世三年内，外资证券公司可以建立合资公司（外资占1/3），承销A股、承销并交易B股和H股以及政府与公司债券；入世后外资证券公司还可以直接跨国界交易B股。
资产管理
——入世后外资占少数股权（33%）的合资企业可以从事国内证券投资基金管理业务；入世后三年内外资股权上限可提高至49%。
专业服务
——法律：入世一年内将取消外资律师事务所经营地域与数量上的限制。
会计：入世后，通过中国注册会计师资格考试的外国人将获得国民待遇，即可以合伙或合并成立会计师事务所；已有的合资公司不只限于雇佣持有中国注册会计师证的会计师。
企业服务
——管理咨询：入世后将允许外方在合资公司中占多数股权，六年内允许建立全资子公司。
——广告：分别在两年后和四年后允许在合资公司中占多数股权及建立全资子公司。
——每年引进20部大片，收入分成；允许通过合资公司的形式发行音像视像产品（不包括电影）；电影院继续允许外方最多占49%股权。
建筑业
——入世后将允许外资在合资企业中占多数股权，三年内将允许成立外国独资企业。
旅游业
——饭店：入世后外资可占多数股权，四年内准入不受限制，且可有外资独资。
——旅行社：入世三年内允许外资在合资企业中占多数股权，六年内允许成立外国独资企业，并取消地域限制和对成立分支机构的限制。
教育
——外资占多数股权的合资学校可以提供小学、初中、高中、成人教育及其他教育服务。
（资料来源：香港贸易与发展局研究报告，转自《财经》杂志）
在过去的三年间（1998到2000），国有经济的产出占全部工业总产出的比重从不足28%反弹到33%，帐面利润也大有改观，尤其是2000年，利润达2392亿元，比上年猛增了140%！国企基本脱困的誓言如期兑现。但“三年脱困”的花费也颇为不菲。
一、国债投资：1997-2000年，花在国有企业身上的国债投资规模达到3600亿元。这几年政府为改善基础设施和对付通货紧缩已举债2万多亿。
二、银行降息：据人民银行计算，1996年5月到1999年的7次降息共降低企业财务成本2600亿，这实则是将银行的帐面利润挪做国企的解困资金了。
三、债转股：国家经贸委审查推荐了“债转股”企业601户，转股总额4050亿元。中国四大资产管理公司信达、华融、东方和长城累计接受了1.4万亿元的不良资产，由于它们是以“本金+利息”的方式收购，远大于不良资产价值，更远大于处理不良资产收回的价值，中间存在巨大成本，最后仍会由财政部支付，即“国家买单”。假如可能的出售折扣率在四折，也就是说差不多8400亿帐面资产将在今后若干年做撇帐处理。
四、银行不良资产：直接注销呆坏帐已很惊人，1996-1999年核销呆坏帐共1500亿元，其中1997年300亿，1998年400亿，1999年700多亿，2000年可能突破千亿。四大商业银行的不良资产剥离给资产管理公司后，新的不良资产又在上升。悬空在国有银行内部的不良资产还有1.4万亿。
五、技改贷款贴息：这笔费用由经贸委掌握，本意是扶持国有企业对其老旧设备进行技术改造，国企拿到的贴息在1999年为150亿元，2000年为90亿元，两年共260亿元。
六、纺织压锭配套资金：政府认为纺织行业产能严重过剩，因此采取了毁锭、压锭减产的严厉措施。过去三年中，共安排纺织压锭940万锭，中央和地方财政资金为此拨款28.2亿元，银行相应配套贷款18.8亿元。
七、“社保基金”缺口：国有企业的改革伴随着大量工人的下岗。在中国，要建立一个最低水平的社会保障机制所需要的费用，保守估计在7万亿。即使仅仅考虑在过去3年失业的约2000万国企职工，在未来20年国家财政就可能至少必须向社会保障基金注入万亿计的资金。
八、关闭“五小”企业：“五小企业”是指小化工、小造纸、小炼油、小焦化、小煤窑等，其中大部分还是依法注册和纳税的。强行关闭“五小”企业的理由是它们造成了污染严重、能耗大、或与国家争资源。但关闭“五小”不言而喻地也有利于减少对国企的竞争，保证国企利润，估计此举导致地方数百万人失去工作，产出减少了约80亿元。
九、上市融资：中国沪深股市的设立初衷就是为国企改革保驾护航，1998-2000年间，国有企业上市融资4934亿元，三年期间上市公司仅支付红利522亿元，国有企业从股市中获得的净融资约为4412亿元。
十、出口退税：由于所有加工贸易和“三资企业”的一般贸易并不享受出口退税，因此获得出口退税的主体是国企。目前中国平均出口退税率已经达到15%，整个“九五”期间，全国税务系统办理的出口退税超过3100亿元。
在上述10项帐单中，国企拖欠国有银行的贷款、政府拖欠已失业的原国企职工的社会保障基金两项，可以在今后逐步填补。如果不考虑这两项宕欠，仅仅粗略估计其余8项开支，则政府近年来为国有企业“脱贫解困”，已经直接花费了大约2.4万亿，大概相当于国有企业“三年脱困”期间实现的全部净利润3915亿元的8倍。根据财政部2000年8月的统计，中国国有资产总计约有9万亿元，其中经营性国有资产66748亿元，而21.7万户国有企业占用的国有资产总额为53306亿。暂且不算国企资产的虚夸问题，中国近年来的国有企业“三年脱困”攻坚战的花费，大概已可按帐面资产买下其中约一半的国有企业。
（资料来源：《财经时报》，作者为纬恩）
中国海洋石油总公司（“中国海油”），中国最大的海洋石油独立勘探生产公司，1982年2月由国务院批准成立，是国家授权投资机构，独家拥有中国海洋石油与天然气资源的勘探和开发权。“中国海油”注册资本为500亿元人民币，在职职工2.1万人，到2001年底，资产总值为730亿元，净资产501.6亿元，盈利为96亿元。“中国海油”控股一家独立油气勘探生产公司——中国海洋石油有限公司，下属一家研究中心、一家化学公司、三家专业技术服务公司和五家基地公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司，海外有休斯敦、雅加达、新加坡三个代表处。
中国海洋石油有限公司（“中海油”），是“中国海油”旗下企业，净资产160多亿元，现为中国海上原油及天然气的最大生产者，也是中国唯一获准与国际石油及天然气公司合作在中国海上进行勘探和生产活动的企业。2001年收入为208亿元人民币，利润80亿元。“信念、信任、信誉”是“中海油”企业精神的核心。
不难看出，“中海油”拥有“中国海油”的优质资产和特许权。这是中国国有企业寻求上市时的通常手段，即将优质资产集中，而将不良资产预先剥离。
在由亚洲权威金融及投资管理杂志《Asiamoney》进行的2001年度亚洲最佳管理公司评选中，“中海油”名列中国最佳管理公司榜首，成为2001年投资机构以及个人投资者最为青睐的中国上市企业。该项评选的12项指标是：最佳公司战略、最佳公司财务管理、最佳少数股东待遇、最佳公司治理、最佳管理高层与投资者的沟通、最佳投资者关系、最佳公司网站、最佳公司年报、最差管理、最差投资者关系、2001年度最佳新上市公司以及最佳小公司，受访人士须在每一项中选出三家公司，《Asiamoney》根据前四项投票结果之和评选出最佳管理公司。根据评分，“中海油”在公司战略、公司治理方面均居第一位，财务管理和少数股东待遇方面获得第二位，最终在整体公司管理方面占据首位。
一个脱胎于国有企业的中国公司取得这样的成绩，实属不易。
分析“中海油”的成功，除了国家的专营权之外，以下因素是值得重视的。
一、较早进入国际合作与竞争
“中海油”从1982年起就开始对外合作，和20多个国家的70多个公司有过合作，在大的计划经济环境下，有了一个小小的市场经济的氛围。
二、接受国际资本市场的洗礼，提高企业治理水平
为募集国际资本，1999年10月，“中海油”在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而却在纽约和香港两地大败而归。其主要原因在于，投资者对“中海油”的海上石油专营权是否最终会被取消发生很大疑问。加上定价太高，又恰逢美国股市和国际石油价格大幅下挫，投资者信心普遍不足，首次上市流产。
然而“中海油”没有就此放弃国际资本市场，而是作出一个客观的评价：与其说是市场对“中海油”认识不够，还不如说“中海油”对市场缺乏认识。虽然公司没有上市，但“中海油”坚持按上市公司来对待，对外相当公开、透明。从2000年起，“中海油”依据国际惯例，每季度公布业绩一次，多次同投资者及基金经理交流，甚至还安排直升飞机把数十名基金经理接到海上钻油台参观，有关新闻的发布也严格遵循美国证券机构的管理要求。
竞争力是决定企业价值的关键。在世界同类可比公司当中，“中海油”的勘探开发成本居第2位，生产成本居第3位，综合成本居前5位。
国外投资者对中国企业最大的怀疑是诚信，说中国企业总拿借口不履行承诺。“中海油”则提前兑现了首次路演时对国际资本市场的承诺。“我们说产量要增加15%，结果2000年前9个月同1999年相比，增加了20%；我们说成本还会下降，确实压缩了一块；说储量还会增加，去年又有几个新的发现。”（公司CEO卫留成，2001）
所有这些工作，都令到资本市场认为“中海油”管理良好，透明度高，能够提供各种渠道满足股东对公司信息的需求。2001年2月，“中海油”重新出现在国际资本市场。为避免盲目追高，这次上市的价格比上次降低了40%左右，而且专营权已不再是过度强调的重点，新的重点是“中海油”的自营部分。因为一般经过10年的专营，就能掌握海上整个勘探、生产的基本技术，在这样的前提下，投资“中海油”的风险性就会大规模地降低。同时，“中海油”的治理结构也比上一次路演时完善。那时董事会里请了2名外部董事，这次董事会9个成员，其中外部董事4人，分别是李嘉诚集团属下的香港电灯集团代表、新加坡政府投资公司代表、香港地铁主席苏泽光和澳大利亚著名律师赵崇康。为确保上市，中海油还引入了8家策略投资者，私募4.6亿美元，占到总股份7.75%。
2001年2月27日、28日，“中海油”在纽约和香港两地挂牌上市，股票认购平均超额5倍。当日红盘高挂，香港每股收盘涨幅达16%，纽约为4.68%。一共筹集资金27.1亿美元。
中海油首席财务官邱子磊说：“我们将继续保持高水平的管理质量和公司治理能力，这对于提高股东投资回报是至关重要的。”邱本人原来是所罗门美邦前区域石油气投资银行家，被“中海油”聘请为首席财务官及高级副总裁。
三、企业家才能
1998年11月，在石油业干了大半辈子的卫留成出任“中国海油”总经理，兼任“中海油”董事长兼首席执行官。对“中海油”的管理水平和海外上市，卫留成贡献卓著。
首次上市失败，卫留成曾经和同事们在美国抱头痛哭。此后一年，他一直不变的黑头发染上许多白发。但卫是一个不服输的人，他意识到，如果走回头路，不去和国际资本市场接轨，并由此逼迫提高自己，“再退一步，一旦走了回头路，海油过去十几年改革的成果想再挽回几乎不可能。这个公司可能就完蛋了。”卫留成对于带有官僚色彩的国企“在经营理念、驾驭市场的能力、适应国际竞争的能力上”的诸多问题有着深刻的体会。
中国原油价格已经于2001年6月1日起与国际市场接轨，原油关税水平已接近零关税，入世后下调空间有限，对主业以上游勘探开发为主的“中海油”来说，影响并不显著。但另一方面，入世后，中国原来的海洋石油条例进行了全面修改，在产业下游的技术服务方面，“中国海油”以前享受的同等优先的条件被彻底废除。“在这个期间如果没有充分的心理准备和强有力的措施真正使企业强大起来，真正面对国际经济强手的竞争，我看被别人吃掉是早晚的事情，这没有什么好怀疑的。可能到我退休的时候，这种局面还没有到。但是现在我必须得考虑到。”于是，卫留成开始对“中国海油”下属的多家技术服务公司进行重组，加大资产规模，提高技术的综合能力，精简人员，并且准备分别在两、三年以内在国外上市，目标是成为亚洲地区技术最强、规模最大、竞争力最强的海上石油技术服务公司。
尝到资本市场好处的卫留成也准备在并购方面做文章。“并购可能成为我们将来实现跨越式发展的一条重要的战略措施。当你具备了这种经济实力、这种管理能力、这种技术能力的时候，如果你在并购上不下决心，不走这个路，那你就失去了大发展的机会。虽然说我们过去这20年成长很快，但完全靠原始积累的发展，速度还是太慢。”“中国海油”不肯轻易错过在产业链上任何环节延伸的可能性，比如直接参股到境外天然气开采的项目中，从境外引入LNG（液化天然气）作为珠江三角洲能源的补充。天然气是海油一个新的，带有战略性的长期增长点。2002年1月，“中海油”斥资5.85亿美元，成功并购西班牙瑞普索公司在印尼的油田资金，每年将带来4000万桶的份额原油。
每天出入海洋石油大厦时，卫留成都要驻足留意一下悬挂在大厅的对比中国三大石油石化公司股市表现的电子显示器。“中海油”股价的变化几乎成了他的口头禅。“上市这一步，我是有深深体会的。资本市场上是一群什么人？基金经理都是绝对的‘人精’啊！亏一分钱他也不干。上市使公司进入了国际资本市场，可以筹集资金，更可以改变公司的经营体制，大幅度提高经营能力。上市后所有的合同签字都要靠律师，所有的财务数据都要依靠国际会计师。”例如，为了清晰界定“中国海油”和“中海油”的关系，目前“中海油”租用海油大厦中的3层楼面，也按合同付款。
55岁的卫留成能讲一口流利的英语，与投资者直接沟通。但农民出身的他异常朴素，仍以“国家打工者”自居，很少将公司业绩与自身价值产生什么联系。他获授50万股“中海油”期权，期权认购价5.95港元，只略低于海外上市时每股6.01港元的发行价。2002年3月25日，中海油收盘价为9.1港元左右，卫留成的虚拟“收益”大概为150万港元。相比“中海油”一年创造80亿到100亿元的利润，卫留成实在“物美价廉”。
按照国家规定，卫留成60岁要退休。今后“中海油”的领导者能否像他那样既“物美”又“价廉”，实在是未知之数。这进一步说明，对企业家才能给予制度化、市场化的激励和约束，也需要逐步和国际接轨。依靠有良心和无私奉献的个人，仅属特例，不足为成法。当然，这不是说，良心和奉献精神没有金钱酬劳重要。因为在企业最高领导者的层面，其主要价值一定表现为才能、精神、胆识、谋略等无形的力量。这个问题，也许在卫留成退休时会有更好的制度安排。
有记者问卫留成：“你认为最终是你的专营权吸引了他们（投资者），还是你们的竞争力吸引了他们？”
中国的国企，尤其是具有国家垄断色彩的国企领导人，很少有敢于像卫留成这样回答的——
“我相信是我们的竞争力。”
（资料来源：“中国海油”、“中海油”网站，《南风窗》对卫留成的专访，中央电视台、《中国企业家》等传媒的报道，笔者进行了整理和改写）
2001年10月，《南风窗》邀请国际战略管理咨询专家师凯亚到广州演讲。在回答听众提问“入世后，中国的私人企业怎么办”时，他举到东方希望集团刘永行的例子。师凯亚刚刚在那里作了4个星期的案例研究。他说：“如果中国的私人企业家都像刘永行那样，我们就失业了。”师凯亚是牛津大学博士，哈佛商学院博士后，曾经在麦肯锡中国公司担任高级咨询师。
在刘永行身上，华人的敬业节俭和对商业机会的敏感几乎完美地结合在一起，但更重要的是，刘长期秉承“踏踏实实做企业”的信念，不投机，不浮躁，不虚荣，在管理上积累自己的核心能力和信誉。在这方面，他非常类似台湾的“经营之神”王永庆。
王永庆出生于1917年，至今仍每天早上4点起床，游泳、早操、跑步、读书，9点上班，下午6点下班，晚上宴客，如同当年创业时的卖米货郎。“做事必定要有效率、合理化，管理必定制度化，有问题必追根究底”；务实、坚持，一点一滴追求最大的合理化（例如，组织合理化就是该存在的就充分发挥，不该存在的就要替换掉）；一当发现哪个行业有市场空间和不合理之处，就挟大规模、低成本优势进入——这些都是王永庆的管理精髓。
和王永庆相似，直到今天，53岁的“中国首富”刘永行依旧质朴低调，下班极少应酬，穿着几十块钱的衬衣。他去工厂，必定会尝一下原材料的味道，因为原料会影响质量，他看到一个2块钱的塑料袋子丢在地上，必会询问其用途。他的很多工厂晚上才开工，为的是夜里的电费比白天便宜。对固定资产投资，刘会千方百计降低成本。这一切努力使得刘永行的东方希望公司，在1.3万多家同行的竞争中（其中包括300多家外资企业），在行业利润率目前只有1%的情况下，其利润率还能够保持在7%上下。
刘永行四兄弟和一个妹妹出生在四川新津县。其父是早年参加革命的知识分子，官至县农业局副局长，其母是教师。1982年，在国家企事业单位工作的刘氏四兄弟卖掉手表、自行车，一共凑起1000元资本，成为第一批养殖专业户。由于他们的文化程度较高，在专业户中迅速脱颖而出，鹌鹑蛋将他们的1000元孵成1000万元。1989年，在老二刘永行与老三陈育新（刘永美）共同研制出新型猪饲料后，刘氏产业又一次大转移，他们将10万只鹌鹑全部宰杀，进军饲料行业。1992年，四兄弟分立，老大刘永言向高科技领域进军，老三陈育新负责新津饲料场、饲料研究，并且开拓房地产；老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司，建饲料厂，1995年，已经发展到了27个企业，包括26个饲料场加1个面粉厂。1995年4月13日，刘永行和刘永好根据“资产基本平分”的原则，将各地的27家分公司一分为二，划为东北与西南两个区域，刘永好得到西南片，刘永行得到东北片。5月15日，两人在董事会文件上正式签字，确认分割。自此之后，刘永行的东方希望公司坚持以饲料行业为主，通过资产运作（“经营企业”）大规模地扩张，使东方公司下属企业的数目从14家增加到近70家，资产翻了好几倍。1999年4月，刘永行将东方希望的总部搬到上海浦东一座不起眼的大楼里。
刘永行奉行“扩张要积极，财务要保守”的原则，公司多年来一直保持零负债，始终靠自有资金实现滚动发展。在创业开始，他和兄弟们就想办法不让资金“固化”，不把它固化到固定资产里去，既留下未来的发展余地，也降低了初期的成本压力。“还有一点就是诚信，比如1991年，我在饲料厂原料库门口挂了一个牌，‘到了结帐的时候，如果延迟一天，我们甘愿罚款千分之一’。挂牌之后，客户都很感动，对我们也很放心，这样使客户节约了成本和时间，我们得到低价原料，货源充足。这给我们带来了无限的商机，比银行贷款还好。所以我说‘诚信’是保持现金流最好的办法。”
在诚信方面，刘永行不是没有交过学费。1993年，希望集团在上海投入500万建了一个饲料厂，到1994年希望饲料打出了名气，来抢运饲料的船在长江上排到几公里外，而且要差不多1个月才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时，上海公司销售部提出，饲料不好销，应该降低价格，但是原料价格居高不下，是不是把质量做差一点，反正希望是名牌，好销。真的就把质量做差了。结果中间商占了大便宜，农民遭受了损失。春节过后，市场的报复来临，上海公司的饲料从1万吨一下跌到1000多吨。之后刘永行到上海做了一个多月的调查，认为透支了无形资产，赚了不该赚的钱。他在内部开会说：“我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。”于是公司把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同渡过难关，在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量又恢复到1万吨。
刘永行后来反思说：“这件事说明，一个企业要想长期地在社会生存下去，要想健康地成长，它必须有社会责任感，它不能过分投机。在中国社会转型期间当然会有很多很多的机会，如果我们企业家把注意力完全集中在机会上面，而忽略了对社会的承诺，这个企业是做不长的。既然要加入WTO，那么就应该回归到本质上去。这个时候机会就不会太多了。所以我认为中国企业家在社会转型过程中，抓机遇的同时，更要培养自己的核心竞争力，培养人才。从这方面下功夫，你就不会太浮，不会不道德地去获取更多的钱。获得这些钱，到时会吐出来的。”
由于积累了大量现金，刘永行开始规划新的大项目，并且准备和银行配套资金结合起来做，以加快发展速度。但他仍然坚持不能仅靠银行资金，“任何一个产业保持流畅的现金流至关重要，有些企业膨胀太快，把希望完全寄托在银行贷款上，是很危险的。”刘永行给东方希望的规划是三个部分：饲料作为主业，将做到2010年销售1000万吨饲料，世界第一，是公司产业的重中之重；第二，用回流现金做一些投资，例如投资到民生银行、光大银行、民生保险、北京滑雪场、光明乳业等公司；第三，寻找第二个主业，能够投入10亿、20亿甚至更多。寻找第二主业的思路有三点：规模比较大；产业是向上的；行业是国营企业和外资企业做的，这样避免和众多的民营企业竞争，又能在竞争中凭借民营企业的优势战胜国企和外资企业。第二主业的具体方向是和大型国企改制结合起来，刘永行说：“我始终认为，我们如果进入大的制造业，能够建立起相对跨国公司的竞争优势。从劳动力成本、资金效率、原材料成本上，中国企业都占优，既然从根本上看，所有的产品都是这些要素结合在一起的，中国制造企业应该比外国企业有竞争力啊，那现在为什么情形相反呢？因为中国企业经营管理的若干环节把效率牺牲了。所以我们要整合这些要素，参照国际成本来计算出我们的综合竞争优势。”
回顾20年创业，刘永行体会良多：“改革开放20年，我们经过了4个阶段。80年代初期我们进入的是一个卖方市场，拼的是胆量，只要你有胆量去做，就会成功；而到80年代末，当各个市场都有人进入的时候，拼的就是技术，新技术的应用在当时是王牌；而到了90年代初期，拼的王牌变成了规模，谁规模大谁赢；1995和1996年供应初步出现过剩，拼的是宣传，当时的保健品就是一个例子。那么到了现在，企业之间拼的是什么呢？我看，胆量是不起作用了，技术趋同了，规模多半是过剩了，宣传也没用了，现在的关键，在于效率。价格战要不要打已经不再是一个问题，问题在于企业凭什么打价格战？压低成本是打价格战的根据，而效率是成本的关键。在机器基本一样的条件下，我们的韩国同行办一个加工1500吨小麦的面粉厂只需66个人，而在国内一个加工100吨的厂要100多人，这就是效率的差异，是我们要下大力气的地方。与美国同样产量的饲料企业相比，我们的人力资源成本过高。表面看我们的劳动力廉价，但实际上是最昂贵的劳动力。日产150吨饲料，美国仅要7人，而国内企业一般要100人，希望集团也要70人，而且美国企业设备的自动化程度还没有我们高。他们有的厂长要兼锅炉工、微机员、会计等职责，我们的工厂要设保安、门卫、司磅员、审计、化验等岗位，这就是差距。”
刘永行计算数字的能力十分惊人，是用数字而不是感觉经营企业的卓越企业家。他为人谦和，把扩张冲动深埋在心底，但偶有所言，总能惊世——
“不作‘大款’做大事。”
“WTO给中国企业家提出的第一任务是学习、再学习。为什么GE能大量兼并，搞多元化，我们一搞就要失败？”
“东方希望最不可替代的价值，是‘诚信、正义、正气’的企业文化，就是要抗击‘世俗的文化’。如果形成了先进的企业文化，企业会有非常强的战斗力。”
“我想（公司）在现有规模的基础上，再扩大一倍没有太大问题。如果到那时我的能力没有相应提高，企业控制不了了，那么就压缩，砍掉或者卖掉，或者聘请更有能力的贤人来管理。企业首脑的能力非常重要，这个人有多优秀，这个企业就会做多大。无论是国有还是私营，培养一个优秀的最高管理者最重要，在他的身边，一大批年轻的优秀人才会成长起来，这是保持企业持续发展的根本动力。”
“我是一个企业家，追求资本增值是我的本分。企业家拿什么来对员工、对社会、对股东负责？答案只有一个。这是我生命中最大的价值。”
“财富只是符号，关键是看你拿来做什么，还有就是它是否适合于你。从股票二级市场上得来的钱不适合于我，我良心过不去。而且我也觉得它不安全，如果我也从二级市场上得到几十个亿，我会很害怕。”
“资本运作必须与你的能力相适应，而且你必须有责任感。用老话讲，就是你的良心得过得去。良心这个东西是人的价值观的最基本出发点，是人之为人的下限，没有这一点，人还是人吗？”
“真正的财富是建立在实业、产品经营的基础上，通过资本市场的放大，使得它集中到优势企业手上，让优秀的经理人来掌管，使它增值更快，从而为股东和社会创造价值。我们现行的股市是背离这个原则的，所以一定要调整。不调整就会出现一种谬论：赌博可以成为社会价值增加的源泉。现在一些公司一上市就乱投资，厂长经理们拿到钱以后地位高了，腰杆硬了，知名度高了。桑塔纳换成凌志甚至大奔，出国考察，建办公大楼，盲目投资，1000万我就可以做好的，他投3个亿，一些大股东甚至把上市公司变成自己的财务部。把钱提走固然可怕，更可怕的是把钱稀里糊涂地变成固定资产，这些钱一旦‘固化’就基本上意味着退不出来了，现金流就有断裂的危险。”
人们也许想象不到的是，10年前，社会上对私营企业有很多议论的时候，刘氏兄弟因为感到压力很大，曾经想放弃，所以向县委县政府提出来：这个企业送给国家。县委、县政府开常委会研究，说：国家并不缺这点钱，而且国家的企业多得很。这个企业在你们手里可以比交给国家经营得更好，财富会增值得更快，无论对国家还是对人民都会有更大的利益。
刘永行说：“这件事以及后来的历程至少可以证明一点：中国社会正在发生巨大的改进。也许现实中还有许多不如人意的地方，但是社会变革的方向是令人鼓舞的。中国的法律正在越来越完善，而且由于中国人的勤劳和智慧，实践往往会先于法律和政策取得突破。”
这个土生土长的中国私人企业家，不是以他的财富，甚至不是以他的企业家才能，而是以他充满责任感的精神气质，总是那么让人难忘。
（资料来源：《南风窗》和作者对刘永行的多次专访）
这是一个从来不谈论自己过去的人。对他的过去，我们只知道，46年前他出生在安徽，在越南打过仗，西南财经大学博士（1995年获得），1991年2月与一个叫郑金海的人在香港成立华博财务有限公司，任总经理。他自己说，靠着别人借给他的400万元资金，在早期的中国证券市场上赚到了“第一桶金”。1988年，他受过一次伤，胳膊、腿全断了，脑袋打开，三进手术室，却奇迹般地没有落残。他的真名是不是就叫“仰融”，我们也不知道。他的妻子和女儿都在美国，他一个人在国内，几乎没有休息日，一天只睡三四个小时，完全靠着信念支持。而要完全理清他领导的华晨的脉络，几乎也是不可能的事，因为这是一个至少包含着五家纽约、香港、上海上市公司的“大华晨”迷宫。这个迷宫的通道，就是一条以智慧为核心的私人资本，如何在强大的政策壁垒前灵活变通，巧妙借助一切政府认可的手段（比如与和政府机构或社团共同成立一个组织，既可以获得国企待遇，自己又能够完全控制），整合各种资源，快速实现资本膨胀的道路。也许要再过一些日子，仰融才会告诉我们，在庞大的华晨资本王国里，哪些是他自己的。仰融说过：“没有秘密是不可以讲的，关键是时机。”到那个时机，人们会真正知道华晨的资本故事。
眼下，人们已经不再怀疑的是，华晨正在改变着中国汽车业的格局。虽然国家《汽车工业“十五”规划》规定要“扶优扶强，集中扶持一汽、东风、上汽三大集团成长”，但没名没份的华晨却借助国际资本和国外先进技术，已经投下了50多亿元资金，以搅动者的姿态，打破了中国汽车制造业的传统格局。华晨提供了另一种在一汽和二汽之外的了不起的模式：无国家巨额投资，主要依赖大胆、精巧的资本市场融资，以全球汽车工业为参照系整合资源，完全按照市场导向来发展。
法国雷诺公司的常务副总裁在与仰融长谈后说：“世界革命从巴黎开始，中国汽车的革命将从你身上开始。”
现在在华晨旗下，已经有沈阳金杯、保定中兴（60%股份）、三江雷诺、贵州航天汽车、绵阳新晨发动机（51%股份）、沈阳新光发动机、沈阳航天三菱发动机（31%）等10多家汽车整车及部件企业，并与通用、丰田、宝马、雷诺、三菱等五大跨国汽车制造商合作。金杯轻客的成功，具有自主知识产权“中华”轿车的研制，以及2001年10月宝马总裁在北京宣布将与华晨在中国合作生产宝马汽车的消息，华晨的这些成就足以令拥有大量国家资源的汽车企业领袖汗颜。在业内，“华晨系”的利润已经排在第三。
仰融和汽车业的第一次亲密接触是1991年。当时他用在百慕大群岛注册的“华晨控股”的名义购买了沈阳一家国有股份制企业金杯汽车的4600万股股票（共发行1亿股），价格为1元1股。金杯和华晨从此扯在了一起。
1991年7月22日，仰融又以香港华博财务公司的名义，与海南华银信托公司一起，与沈阳金杯联手创办了一家合资企业“金杯客车”，华博财务公司和华银信托分别占有25%和15%股份，共投资1200万美元，沈阳金杯以旗下生产丰田海狮面包车的资产入股，占股60%，总投资2998万美元（为的是不突破3000万美元的省一级的审批权限额）。1992年10月9日，“金杯客车”中华博和华银控制的40%股份，以“华晨中国汽车”的名义在纽约交易所挂牌，成功地引进了8000万美元外资（其中720万美元为中介费）。这是社会主义国家在纽约交易所挂牌的第一只股票。三天后，中国共产党的十四大召开。
“华晨中国汽车”的上市，使仰融被海外资本市场看作“推动中国企业国际化的第一人”，“他们说中国国际化的税收是我推动的，中国企业国际化的上市准则是我推动的，上市的国际会计准则是我推动的。”
在美国上市前，美国人问仰融：“上市公司的股东是谁？”仰融说是他和一批朋友。但他们无法提供个人税单，同时，私人控股公司到美国上市在国内也不可能通过审批，于是，仰融只剩下一条道路，那就是把他想上市的资产包装成国有资产后再上市。他为此策划成立了“中国金融教育基金会”，发起人是中国人民银行教育司、华晨、中国金融学院、华银信托，注册资金210万，华晨出了200万，教育司拨款10万。这个结构，表面看是国企，实际仍由仰融操纵。这个基金会又在百慕大注册成立“华晨中国汽车控股有限公司”，其资产就是华博和华银手里对金杯客车40%的股权。通过这种股权安排，“华晨中国汽车”终于得以上市，但却是作为国有企业上市（中国国有资产管理局委托中国金融教育基金会安排“华晨”上市，并因此享有“华晨”所有股权和股票收益权）。在特定的环境下，仰融不能不“大公无私”，“化私为公”，他曾经说：“我放弃了多少，只有我知道。能对国家民族有利，就是我最大的安慰。”
1992年，沈阳金杯在上海证交所上市，华晨将4600万股股票套现，获得的利润扣除在金杯客车里的投资，还剩下不少。但没过多久，金杯客车方面由于管理不行，导致“华晨中国汽车”的股价猛跌，最终把善于搞投资的仰融一方逼到了管理第一线。1995年，华晨直接接管金杯客车的管理权。
短短5年的苦心经营管理（引进了日本丰田的管理模式），在华晨的努力下，金杯面包车的销量增长了20倍，市场占有率扩大到60%，演绎了投资回报率高达30%、利润位居汽车行业前三甲的传奇。2000年，金杯面包车销售收入为63亿元，税后利润为18亿元。“金杯”在汽车业第一个在产品广告中打出售价，第一个实行全国统一份额折让（各地经销商不分远近大小，统一折让百分点，零售商2个点，批发商1个点），第一家搞票据销售，创造了多个新的行规。
但是，仰融真正的梦想是轿车，而且是自己开发的轿车。华晨投资5亿美元、历时3年开发出来的、具有百分之百自主知识产权的中华汽车，让所有讥讽仰融不是“汽车人”的人都大吃一惊。在此之前，仰融六次去丰田，六次去一汽，五次去二汽，讨论合作造汽车，都未受重视，只好自己来搞。仰融说：“我的长项是金融，我去整合开发知识产权。以我为主，以我为资本核心调动全球力量，合作分工。这是——个全球资源组合，成本最低的最佳方法。而且我认为，一定要打破现在的汽车格局。现在的汽车禁地和闭关自守保护了谁呢？保护了外国人的投资权益，没有保护我们广大消费者的利益，我们是花1.5倍和两倍的汽车价格来消费外国产品，我们为什么不能生产出跟美国、日本同排量同质量，跟美国和日本当地同价格的车？”
在仰融眼里，所谓“中国人自己的汽车”必须具备以下几个条件：知识产权是自己的；汽车质量与世界同步；具备出口竞争能力；价格中国消费者能接受；零部件国产化率达到85%以上；符合中华民族文化。在参观全球各种汽车厂家后，仰融最感兴趣的模式是韩国模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低，产品质量高。
在不断摸索中，仰融认识到，制造汽车，必须具备制造车身的较强的冲压能力，在这方面金杯客车公司是现成的；还必须具备很好的动力总成，即汽车的心脏发动机。天降甘露，1996年，江泽民在沈阳视察时，特批引进日本三菱发动机的项目，中资占51%，绝对控股。具备了上述两项基本条件，仰融开始打造中国人自己的汽车梦，走全球专业化分工道路。
1997年6月，华晨与意大利设计公司签订设计合同，由著名汽车设计师久加诺为华晨设计新车。
华晨挑选技术中心在国外、注册地在国内的中外合资零部件企业参与产品开发，以确保质量。
这样算下来，新车设计开发投资的最少耗资：车型设计费用3000多万美元；配套零部件开发费1亿美元；固定资产投资四大块——冲压、焊接、涂装、总装共计2.5亿美元；加上购买零部件及生产周转流动资金，共计5亿美元。由于采用国际化分工协作，最大限度地降低了成本，减轻了融资压力。相对应的是，上汽为开发生产新产品投资15.2亿美元，一汽捷达投资116亿元人民币，二汽投资108亿元人民币。
宝马选择华晨作为在中国的合作伙伴，最重要的原因就是和华晨拥有共同理念，也就是市场观念。作为上市公司，华晨的经营目标是为股东谋取更大利润，因此必须一切以市场为导向。而宝马是一家以私人家族为主的上市公司，如果与国内大的汽车企业集团合作，很可能会先花几十亿甚至上百亿建——个四大工艺及发动机厂齐全的合资工厂。而与华晨合作就不一样。宝马项目签订下来后，首先将与中华轿车共线生产。等到销量达到3万辆后再另起厂房，到那时再建一个合资工厂可能花的就是卖宝马车赚来的钱。中华轿车厂设计生产能力为10万辆，刚开始肯定会空闲一部分能力，这正好为宝马的合资项目提供了生产能力。
为了规避生产中的风险，华晨“中华车”的做法将会是：先按最小、最佳的经济规模设计工厂，班产3.5万辆，作业制为普通单班制，年工作日为252天。年产7万辆时改为普通双班制，如果市场旺销，则将普通三班制转为“四班三运转”工作制，年工作日为288天，年产量可达10万辆。如年工作日为356天（即除法定假日外每天都有人工作），极限年产量可达15万辆。
投入“中华车”的5亿美元从哪里来？又是靠仰融超凡的资本运作。其中最重要的是步骤收购香港的一家壳公司和收购沪市上市公司申华实业，在将华晨汽车的有关资产注入后，从股市募集资金。
有记者问过仰融：“华晨汽车没有过创业阶段，是通过一种什么样的操作手法一下做到这一步呢？”仰融的答案是：“去生产发动机，去生产什么零部件，到生产整车这个过程，计划经济就是走的这种顺向过程，市场经济应该是以市场为主导的反向思维论，华晨恰恰就是去实践了这个反向思维论，就是先利用资本杠杆撬动全球资源，向自己靠拢，而不是从一个一个细节开始。我们投资银行行业内有一句行话，每时每刻都是发财的时刻，就是说不管搞什么产业，回头路是不能走的。在今天做明天的事，一定是明天的起点，而不是昨天的，更不是今天的。”
“知变必胜，守常必败。”仰融熟读《孙子兵法》参悟出的道理，在十多年股海商场征战中，屡试不爽。
“中华车”推出前，华晨一直不知道国家计委的大门朝向。于是华晨需要补上一课——沟通课。2000年，华晨总经理苏强很大精力用于和各主管部门沟通，他不断地在解释华晨的汽车理念，华晨为什么要造汽车，华晨怎样造汽车。对于华晨“先斩后奏”的批评——先开发中华车，然后报批，他诚恳地认错。但是他向记者解释，其它项目大都是拿国外一个既有车型报批，而华晨上轿车，起源于理念。把一个理念报给有关部门，从来没有先例。
仰融说，从1997年决定投资“中华车”那一天起，他就没有把审批当作一个障碍。在他投资汽车达到几十亿的时候，他对国家计委主任曾培炎说，不要你出钱，只要你知道我是爱国的，只要你支持我，我就知足了。
仰融说，中国的汽车工业有四种模式，一是合资，二是搞许可证生产，搞引进，三是自主开发，全球合作分工，四是和全球汽车商联合开发，共享资源与平台。除了中华汽车（第三种模式），他还在探索第四模式。也许不久，他又会爆出什么奇迹。
与弥漫在汽车业的惶恐气氛不同，仰融一直在期盼WTO。“我敢说，到2006年，敢在中国滩头上跟外国汽车巨头叫板的，只有华晨。”虽然仰融向来低调，以“君子用则行，不用则藏”为行事风格，但面对国际汽车巨头他却永远挺直脊梁。
1995年，华晨接管沈阳金客以后，仰融去拜见日本丰田汽车的掌门人丰田章一郎。他对有些傲慢的丰田章一郎说，丰田是织布机起家，宝马是三轮车起家，而华晨起手是第四代丰田海狮，华晨是汽车行业起步最高的公司。
当时的丰田章一郎即意识到，此人不可小视。
（注：2002年2月7日，华晨集团更名为申华控股。）
（资料来源：《南风窗》、《中国企业家》、新华社等报道，笔者进行了整理与改写）
2000年，我在美国留学时去过三次拉斯维加斯，深深陶醉于它的想象力之美。我也去过洛杉矶的迪斯尼乐园，为它夜晚的美妙表演而感叹。2001年，我在巴黎旅游时看过丽都的艺术表演，多少有些失望，但总的感觉还是“外国的月亮比较圆”。然而，当我从巴黎回到广州，带女儿去了两个广州番禺的旅游乐园后，我的观念变了，我看到“中国的月亮非常圆”。不仅是我如此激动，神州数码广州公司的总经理贝东告诉我，他陪柳传志去看那里的表演时，“柳老板的手都拍疼了”。
这两个乐园，一个叫香江野生动物世界，一个叫长隆夜间动物世界，都在番禺大石镇。
香江野生动物世界占地5000亩，首期开发2000亩，在1995年底立项，1996年8月动工，1997年底开放。开业第一年，这里就创造了几项旅游界的奇迹：首创日接待游客8万人次和春游学生3万人次的两项中国同类旅游点第一；首次实现开业仅一年就接待游客超过300万人次的纪录；这里是中国唯一实行大规模动物种群自由放养的野生动物园，拥有国内唯一的白虎白狮展览场和世界最大的鳄鱼养殖场。园区分为乘车游览区和步行游览区两大游览区域，园内五个动物表演场每天为游人轮番演出……
离“香江”不远的长隆夜间动物世界占地3000余亩，2000年3月开工，12月28日开业，填补了中国夜间旅游的空白。“长隆”拥有兽类、鸟类、两栖爬行类200余种、几千余只（条）习于夜间活动的动物。其乘车环球探险区由中华山地、南美河谷、南非高原、印度森林、澳洲灌木林、东非草原、西非沼泽组合而成；步行区则由高山猎奇、沙漠猎奇、非洲猎奇、极地猎奇、雨林猎奇、蛇展馆、儿童动物园、土著人表演和水上舞台的世界风情歌舞等组成。而最为壮观的，则是建筑面积达9500平方米、可供12000名观众同时观看节目的演艺广场。1500平方米的舞台上采用了最新的灯光、音响设备，同时配备各式升降、旋转舞台、玻璃水箱、音乐喷泉、火幕烟花、帕尼灯幕、电脑激光灯群等，可容纳几百名演员同台表演。“长隆”还拥有世界最大的马戏表演团，演员都来自俄罗斯。不久前，中央电视台《综艺大观》节目就曾在这里做过一期节目。
最近，一座按五星级标准兴建的长隆酒店又开业了，它左揽长隆夜间动物世界，右依香江野生动物世界，拥有全国唯一放养白虎的中庭花园和放养火烈鸟的中庭花园，也是全国首家生态主题式酒店。酒店前的生态广场上，12座古老的青铜雕塑以南非图腾为背景，燃起熊熊烈火。酒店里充满了非洲风情，展现出古埃及的王朝风格，珍稀的动物标本和原始的大型浮雕装饰营造出万物之尊的王者风范，更添原始、自然、神秘的氛围。
……
所有这些神奇的创造，来自一家私人企业，番禺香江实业有限公司。柳传志的感叹正在于此，想不到广东一个私人老板做出了这样的事情，做出了全中国任何一个动物园都做不到的事情。这个老板多次包机从外国运载珍奇动物回国，他创造了中国唯一由私营企业投资管理的大型国家级野生动物园；建起了世界最大的演艺广场，让世界最大的马戏表演团来演出；建起了不逊色于拉斯维加斯一些酒店的长隆酒店。他还要做什么？一个游客在“长隆”网站的BBS上留言说：“听说长隆集团想做中国的迪斯尼乐园，我想他们有实力做到的。去过的人都会相信这一点。而且我觉得他们的服务也特别好，我只是普通的游客，可没有要给他们做广告的，确实值得大家来玩！”
我被这个游客的留言感动了。我被蕴涵在中国民间企业身上的创造力感动着。我曾经对一位也在“福布斯100”上的中国企业家说，要开发想象力，你要去拉斯维加斯。其实，多少的奇迹，就在眼前的这块土地。2001年10月，我到沈阳杨斌的“荷兰村”参观，同样被一些场景震撼了。这个38岁的企业家每天中午和晚上，都要亲自开着他那辆破旧的丰田吉普绕着他的梦想乐园看上一圈，他正在实施的计划里，吸纳了迪斯尼、拉斯维加斯的创意，又融合了热带雨林和海滨游乐场的场景。热带雨林有容纳35000人的世界最大更衣室（光是地桩就已经打了17000根），人造海洋沙滩长740米，内有7000平方米的成人冲浪区，3000平方米的儿童嬉水区，和3500平方米的海底世界。杨斌甚至已经为海洋馆订下了4艘潜水艇，其中一艘像沉没的泰坦尼克号游轮，游轮可供恋爱中的情侣潜水进去，听着那首缠绵悱恻的音乐，享受爱情的梦幻……“人要敢想，想，才敢干。”他对我说。“三十年河东，四十年河西。”他把这样的话刻在荷兰村的风水球上。
番禺香江实业公司的这个无比低调的私人老板，我没有去访问过，在互联网上也搜索不到关于他的任何个人信息。不过，一些简单的情况还是不难了解到的。他叫苏志刚，番禺人，有一个哥哥或弟弟，80年代兄弟俩推着自行车在广州卖新鲜的猪血（广东人叫“猪红”），后来开小饭店，再开大饭店，先是香江海鲜酒家，后来跟另外两个私人企业家开香江大酒店，开香江商业大厦。当他要在大石镇的那块烂地上办一个野生动物园时，没有谁看好，由于没有物业抵押，银行不贷款，最早的2000万启动资金还是向朋友借的。真正动起来后，银行才信他。
今天的苏志刚是全国人大代表，2001年参加人大会议时，他说了一些话：民营企业的薄弱环节首先是资金，其次是人才，另外一个是政策。比如一些经济领域，政府大的规划和项目，外资可以进入，我们民营企业却不能进入。目前政府虽然很重视扶持民营企业的发展，出台了许多措施、规定，但实际执行上很难落实，比如审批环节多、办事难、效率低，严重阻碍了企业发展速度，削弱了企业竞争力。他建议，政府加快机构改革步伐，为企业发展去服务；各个职能部门的职责权限，应统筹理顺，避免重复交叉；信息时代，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担；对职能部门如何为经济服务要建立监控，杜绝部门腐败。
在并不尽如人意的外部环境中，苏志刚却没有懈怠和气馁，而是以实际的行动表明私人企业的价值，为社会创造的价值。通过他的“产品”，你可以感受到一股自信而不屈的英雄主义的气质。
关于他的发家经历，苏志刚依然对媒体沉默。但一个私人老板有如此的作为，却提醒我们再一次注意——
永远不要低估中国人的想象力，“当他醒来时，整个世界都会发抖。”