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“涨潮的时候，看起来所有的人似乎都在游泳，一旦退潮，谁没穿衣服便一目了然。”以此语概括中国企业今天的面貌，当不为过。令人担心的是，在经济增长放慢的情况下，还会有更多光屁股的企业出现在我们的视线里。
在WTO、体制改革、经济转型的三大变局面前，中国企业将迎来有史以来最大规模、最深刻的大变迁，大变革，大变化。何去何从，国人瞩目。
改革开放前，中国没有真正的企业。它们的产权制度和存在目的决定了它们不可能也不需要对经济进行核算，所以不可能按照经济规律运行。但在封闭条件下，在没有任何竞争的条件下，它们可以存在。这就好像一个大气球，必须密闭，才能吹起来。一旦你松开口，让别的成分也进来，这个气球立即就瘪了。
假如我们拿气球比喻市场，故事还可以有另一种讲法。
改革开放，市场发育，所有的人，包括政府，都希望市场这个气球能吹得比过去大些，不是一直都那么小，那么萎缩。于是，允许外面的、别的成分也吹进来，一起把气球吹大。但最初，进入气球的口掐得还很死，加上新成分规模还小，往里冲的力量还不大，所以气球里原有的成分活得虽然有些压力，但还不明显。同时，整个市场启动了，整个气球容量大了，原有成分呼吸的空间也大了。不少国有企业通过引入激励机制，效益与收入挂钩，承包制，等等，大干快上，还度过了一段黄金岁月。
再往后，越来越多的其它经济成分，挡也挡不住地往气球里冲。凭什么你们垄断着市场？而市场不可能无限放大，气球是有一定极限的。于是气球里原有的成分越来越难受，感到空气稀薄，加上它们的包袱重，呼吸起来更累。而那些新来的成分，则生龙活虎，大口大口呼吸着。最终，原有的成分慢慢消失了。
这是中国市场经济经济20多年的一个象征。而在今天，游戏又有了新的变化。由于看好中国这个气球，看好它还能不断地吹大，于是新进来了许多肺活量惊人的巨人，像是森林里的大树。它们还提出要求，跟气球里原有的成分享受平等的呼吸权利。很显然的是，原有的这些成分只有尽快地提高自己的身体素质、灵活性、耐力，才可能跟巨人们一起成长。不，必须比它们成长得更快，才能分享市场的甜美气息。
大浪淘沙，沉浮谁主？
谁是真的英雄？
我们先从中国民间企业的四种局面看起。
2001年初，我的大学同学、新华社浙江分社的吴晓波先生出版了《大败局》一书，成为这一年的热门畅销书。他在书中详细剖析了瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚十个失败的案例，而这些案例几乎都是民营企业。他的精力用对了地方，如果那是一本国企失败的案例，我估计绝对不会走红。《大败局》也出对了时候，在中国企业危机四起的情况下，对失败的恐惧本身，就构成了一个阅读市场。
“大败局”是一个符号，也是一种宿命。这些民间企业生于夹缝，没有任何的国家照顾，一出危机往往就变成死棋。牟其中大红时，我写文章批评他的经营之道，但他被判处无期徒刑后，我写过文章，对他表示了同情。南德是民营企业，没有外汇指标，没有进出口权，贷款也极困难，只能利用国企，用国有外贸公司的名义“进口”，用开立信用证的办法融资。这笔钱还上了没问题，还不上，就成了“信用证诈骗”。当年，我也遍发过文章批评三株，三株垮台之后，很多在三株担任高职的人找到我，他们一致的看法是，如果三株是国企，一定倒不了，至少倒得不会那么快。还有巨人，史玉柱对我讲过，当时的现金流量只差2000万，但就是借不到，企业终于崩溃。
但是对真正的企业家来说，所有这些都不是失败的借口。2001年12月，史玉柱在《南风窗》举办的一个研讨会上回忆当时的情形时检讨说：“主要还不是资金问题，债务问题，主要是不成熟，不知道怎么办企业。”诚为良言。
总结90年代民间企业的败局之教训，除了客观原因（如得不到金融市场支持）外，主观上的原因莫过于如下五点：
1、更像是做贸易，而不是做企业。企业往往是一种机会主义的产物，附着在某个市场机会上，缺乏根基。
2、力量集中在做短期业务，只图快速，不顾健康。所以出现“速死现象”——增长速度越快死得越快，因为各方面资源跟不上。
3、做企业动机不当。缺乏消费者意识，浑水摸鱼，把突破管制的“变通”那一套拿到市场中来，违反了企业存在的基本道德，如不诚信，欺骗合作伙伴，不顾产品质量，虚假宣传。
4、治理结构错乱。如不知道分享，股东打架，任人唯亲等。
5、管理水平低。胜利后失去控制，自我膨胀，闭门造车，缺乏发展战略与科学管理。
回首80年代、90年代的民企，这样的败局不胜枚举。在我居住的这座城市——广州，我亲眼目睹了“邮票大王”卢俊雄（也是当年的福布斯富豪）、“壹加壹洋服”创办者陈展鸿（广州首届十大杰出青年）、“中国蛇王”钱龙飞、“金融玩家”黄振业（民生银行的发起股东之一）由盛转衰、逃亡消匿的路程。他们缺的都不是智商，不是社会关系的运用，而是忘了做企业的正道，做企业的根本。他们都有过踏踏实实、艰苦创业的经历，正是这种踏实和勤奋帮助他们在不知不觉中赚到了第一桶金，甚至很多桶金子。但是，也许是财富的力量太大而他们人生的气宇太小、根基太弱，也许是江湖上的身不由己，他们无一例外地都走上了但求近功速效、甚至不择手段的道路。在他们经营企业的“童贞”和“本分”消失的时候，在他们以为可以游走在法度和天理之外的时候，惩罚即开始了。
也许社会的环境让中国的民间企业家或多或少都有“原罪”，很多人的贞洁是被外界强迫着过早地丧失。万通的冯仑说过，“在企业的道德链条之上，我们都是欠债之人。”但是，忏悔可以帮助自救。坚守信仰可以帮助自我超越。企业只有为消费者、为股东、为员工、为社会创造价值，企业才有价值。谁背离这条原则，他可能是富人，但他绝对不是企业家，他的企业也不可能长期存在。对他们来说，美国为您服务公司的奠基人Marion Wade的两句名言，可资警示——“钱就像牛粪，你堆得再高也不会更好闻。”“一个人纵使得到了世界，却失去了灵魂，这有什么好处？”
如果说败局像一场风暴，困局则是一个不那么明显的悄悄的过程。败局的错误在外人看来很明显，而困局的原因则很复杂。败局企业的领导者往往有很突出的管理缺憾，困局企业的领导人则可能十分优秀。
乐百氏正在困局之中。1989年，乐百氏的五位创始人在广东中山小榄镇，靠租用的广州乐百氏商标和一口大锅开始他们创业的第一步。他们是出色的、团结的、坚强的团队，也是坚持学习、与时俱进的团队。但是，2001年11月底，由于没有完成业绩增长25%的年度要求，乐百氏总经理何伯权在大股东达能的要求下黯然而退。乐百氏为什么？在达能看来是，以天价收购乐百氏的前提没有实现。达能当初的希望是：完成收购后，乐百氏能够与娃哈哈协同竞争，仅停止以攻击对方为目的的广告和在乳酸奶、瓶装水市场上把价格共同提高5分钱这些收益，就会有几亿元。然而，协同从未做到。充满攻击性的娃哈哈老总宗庆后，惯于撕杀而不愿协同，加上乐百氏方面也不隐忍，每每使得合作泡汤。即使是在何伯权下课后，娃哈哈还策动一篇文章，由公司出面向各地大报传真，在自我表扬的同时奚落乐百氏。在这样一种充满你死我活气息的商业环境下，乐百氏当初寻求协同的愿望过于天真。而且，事过境迁，今天的许多市场已经远不是乐百氏、娃哈哈两家能够协同得了的了。
在与乐百氏的战略竞争上，目前娃哈哈是赢家。它抓住了可乐市场的机会。乐百氏并没有打盹，但比较多的时候它只是匀速地跑，而娃哈哈不仅在跑，而且还在不断发力，加速。差距终于出来了。但是，娃哈哈2001年在茶饮料上的失败，证明它过去的成功经验也并不适用于今天的竞争环境。娃哈哈一贯的“低价加广告”策略，正面临着比以前严峻得多的挑战。
科龙的情况更加复杂。它曾经遥遥领先于同城的美的，差一点就能收购后者，但今天，美的蒸蒸日上，科龙却在困境中苦苦挣扎。其客观的要因当然是科龙的企业制度没有美的先进，美的主要的经理人都是股东，和公司捆死了。但主观上，为什么美的的变革成功而科龙革命却波折横生？有一个原因不容回避，美的的创始人何享健以其个人的权威保证了变革的彻底，而科龙的王国端却把变革重担交给几位“空降兵”去完成，变革没有足够的权威支持。
当赵新先领导的三九集团被证监会谴责时，我们才发现三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96%。这些钱的一部分被三九集团拿走进行“低成本扩展”去了。看起来的“低成本扩张”，最后成了成本奇高的扩张，陷在泥潭里拔不出脚的扩张。赵新先同样地犯了“500大企业综合症”，为了早日跻身500强，他持续地高烧不止。在资金不足的情况下，把希望寄托在赶快培育几个上市公司，上市融资上。这样的错误发生在赵新先身上，让多少人为他失望。
优秀是一个相对的概念。无论对企业还是对企业家来说都是如此。当你的惰性开始滋生，自满开始膨胀，轻狂开始出现，不再看重诚信的规则，你的困局也就开始了。从这个意义上说，不能超越，就没有卓越。
最佳船只的航向总是多次改变，曲折前进的。也就是说，它不怕变革。如熊彼特指出的，资本主义是一个创造性的破坏的过程。新的破坏旧的。创造和破坏是推动经济发展的不可缺少的动力。企业家则是这个创造性破坏过程的核心。
有成功的变革，有不成功的变革，变革未必都成功，但不变革一定不能成功。
联想在变。联想转型的新方向是“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”，重点是做“服务的联想”，从一个PC制造商转变为一个服务提供商。
华为在变。任正非说，“繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”棉衣在哪里？是管理。“不能靠没完没了的加班，一定要改进我们的管理。”
TCL也在变。TCL过去的法宝是销售网络，今天，网络自身也面临变革需要。TCL正在将各地的销售网络“社会化”、“私有化”，鼓励员工创业，吸收社会商业资本参与，让运营网络的成本降低，活力增强。同时，TCL也准备将服务业务独立成“第三方服务”，面向社会，从而使自身的体魄更加精益强健，在资本市场有更好的表现。
越来越多企业加入到变革之中。
变革，将成为最近几年中国企业的主旋律。因为，再不变革，将是死路一条。
败局、困局、变局的增多，在某种意义上标志着中国企业高歌猛进、飞速发展时代的结束。在市场空白期、市场经济的浅水区，谁先谁快，就能先填空，先趟过去，获得快速增长。而在竞争激烈的市场成熟期，在市场经济的深水区，谁的竞争力强，谁就能存活；谁的创新能力强，就有新机会。
有人说，中国企业的激情年代已经结束，今后将进入一个平稳发展的理性年代。
我明白这种说法的道理，它对矫正中国企业在战略决策上的盲目性、在战术操作上的盲动性，很有警醒作用。事实上，这两年，已经有不少民间企业开始奉行“守成”策略，保守策略，甚至奉行“关门大吉”、保住革命成果的撤退策略，很多民营企业家或移民海外，或休闲在家，或炒炒新股，甚至到大企业打工了事。一股求稳之风正在弥漫。
对稳健经营，我非常赞同。但对创业精神的衰退，进取风尚的低迷，和对创造、创新、尝试的回避，我颇为担忧。因为企业家精神的灵魂就是创新，勇于承担风险。我在美国时看过一本叫《领导变革》的书，谈到硅谷，作者说硅谷是“i”不是“e”，“i”代表“innovation”（创新）和“imagination”（想象）。硅谷的灵魂不在技术而在文化，这种文化鼓励想象力，推崇创与闯，追求冒险，宽容失败，颂扬那些屡败屡战不屈不挠最终赢得成功的人。硅谷的一句名言就是“好梦能赢”（The best dream wins）。
美国证券交易所主席索丹诺说：“中国在构筑其经济时，不要忽视经济发展中的真正动力——中小型企业。这些中小企业占中国企业数量的98%，占就业机会的75%，出口额的60%，它们是创新经济赖以建立的基础。”不仅如此，我相信它们也是未来大企业的真正雏形。无论是因为客观还是主观的原因，如果它们丧失了创造的热忱、强烈的创新精神、“敢为天下先”的想象力，丧失了为实现梦想奋勇向前的顽强斗志，一味追随别人，亦步亦趋，对中国经济将是莫大的悲哀。
正因为如此，我呼唤中国民间企业的“新激情年代”的到来。而且，我也发现有相当多的民间企业，以超然的想象力和大无畏的英雄主义气魄，在启动新的市场，在看起来不可能创造出奇迹的地方创出奇迹，在普遍认为已经定局的棋盘上走出了棋。他们个人也许低调，沉默在海面之下，但他们的企业却保持着旺盛的创造力，惊人的活力和发展。本书中记录的很多故事，都和这种精神息息相关。
一个带有盲动主义色彩的激情年代的结束，姜伟、胡志标、吴炳新那批企业家的退出江湖，并不意味着激情的从此失落。我们依然需要激情，只不过它是融合了理性的激情。它摆脱了草率、盲目和自我膨胀，融入了理智、科学和现代管理的智慧，但依然不失创造的冲动，创新之火依然在熊熊燃烧。这正是中国新一代民企英雄的最大特征：把激情的理性和理性的激情融为一体，胸怀世界又了解本土，积极进取又扎实实践，敢于创新又善于创新，实实在在地贡献出为市场所认同的精品。
这样的例子其实并不少见。在2001年，当史玉柱翻身，当华为以7.5亿美元高价卖掉安圣电气（任正非用15分钟时间就完成了谈判），当广州的地产商合生创展几乎是一夜之间在北京冒出，同时开辟6个楼盘，当郭梓文凭借“奥林匹克花园”的精妙策划一飞冲天，当卖猪血起家的番禺老板苏志刚开发出世界最大的夜间野生动物园，当格兰仕微波炉销量占据世界的1/3，当“物流革命者”宝供浮出水面，当“太太”和“用友”掀起民企上市风暴，当鲁冠球的“万向”收购美国上市公司，汪力成的“华立”并购飞利浦集团的CDMA移动通讯部门，当越来越多民企通过收购国企进入新的市场，等等等等，你会发现，激情正在流淌，奇迹层出不穷。
不是中国缺少奇迹，而是我们缺少对奇迹的惊异感。山东淄博一位农民出身的企业家、万杰集团董事长孙启玉说过一句话：“地球上的任何一个点都可以成为一个中心。”谁能想到，经过他的努力，一个交通不便、贫穷闭塞的山村里，竟然崛起了一家以迦玛刀技术著称的医院呢？“河中无鱼市上有”，奇迹，是可以创造出来的。
如果是在更宽泛的意义上定义平民资本主义企业，这样的奇迹其实更多。
1986年，在蛇口工业区招商局社会保险公司，一间小小的办公室，一个叫马明哲的人提出，将积存在银行的退休基金作实业投资，办一家保险公司。1988年，这家社会保险公司和中国工商银行深圳分行信托投资公司共同发起了中国第一家股份制保险企业，这就是今天的平安。马明哲当时是社会保险公司副经理，他要创办的保险公司的直接对手是一统天下的国家垄断型的中国人民保险公司。可是马明哲的抱负远在“人保”之上。13年后，平安发展成全国第二大寿险公司。美国林肯国民公司中国区总经理马浩德评论说：“平安保险可能是经营最为国际化、管理最先进的中国公司。”股份制企业平安创造了许多保险业的“中国第一”：第一家聘请国际会计师事务所，第一家聘请麦肯锡进行管理咨询，第一家聘请国际精算师。2001年，它的保费收入达到了485亿元。神秘的马明哲从来不接受采访，但是没有他，就没有今天的平安。而没有对传统国企体制的反动，也就没有马明哲才能发挥的空间。
我们无法更换我们的眼睛，但我们可以换一种目光，发现新局的目光（参看本章经典案例4：苏志刚：想象力之美）。
上海复星集团的董事长郭广昌说，民间企业要抓紧抢资源。为什么是“抢”？因为机会有限，加入WTO以后，整个国家资源的重新配置，也就是三年时间。这种在短时期内大规模重新配置资源的机会，说它是中国历史上最后一次，即所谓“最后的晚餐”，也不为过。所以，必须特别珍惜这一机会，决不能放过这一机会，要去“抢”。
“抢”，是主动的、积极的、充满激情的作为，不是被动的、消极的不作为。如果民企失去“抢”的激情——抢资源，抢市场，抢机会，那么和国企的“等靠要”还有何区别？
民间企业——在中国，应该是一股向上的力量，蒸蒸日上的力量。
我们有太多理由珍惜，珍惜这股向上的力量。