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通过预算与实际结果的定期比较能使管理者实现预算的控制。所产生的报表或报告将告诉管理者，他们公司中哪里出现了偏离计划的事件。管理者从而可以决定要采取的正确措施的方式。
预算被分发到各个部门后，就将被执行。到了一定的时间，相应的报告会被交给管理人员，管理当局将对报表和报告中标明的重大不利偏差颇感兴趣。这种管理在出现偏差时才引起其重视的制度被称为例外管理。经理们花费时间和精力纠正偏差并保持公司（组织）在正确的轨道上顺利实现其目标。经常的比较确实可以提供无效率、新趋势的出现和环境变化方面的早期预测系统或早期识别系统。
总成本必须分解为各种主要开支项目，如劳动、直接材料、间接材料、工具及其它（诸如水、电、油、焊条、福利等）开支。对于这些项目，每一项都应该有预算，并定期地对照预算检查实际开支情况。只有这样才能控制住开支。
不要光想着总数字，这对控制开支毫无帮助。还是把总成本分为开支的主要各部分吧！
在美国，绝大多数的单位每月都要将实际经营的结果与预算相比较。一般是由企业的总经理来进行这种比较的。在一次对美国120家上市公司的调查中，企业的经理人员被询问多长时间检查一次预算与实际的差别。结果发现，如果部门经理要直接向总经理汇报这种差异，那么4％的经理每个星期将进行一次或两次比较，90％的部门经理会每月作一次比较，而6％的经理却每个季度才比较一次。83％的企业里，总经理每月会对预算与实际的差异进行比较，15％的总经理却每个季度才进行一次比较。
经理们经常将实际结果与预算进行比较来评价员工。但鲜有人包括管理人员在内喜欢自己的工作业绩被检验。下面的员工常常把预算看作高层管理人员限制与不放心他们的表现。预算人员若只把预算用于这种用途，将加重他们的担忧。例如，在预算主要用来申请经费的政府部门，预算是普遍不受欢迎的。为避免对预算的消极态度，预算委员会和高层管理人员必须说明预算能够帮助每一个员工效率更高。也只有这样，预算才能发挥其应有的作用。另一个需要引起重视的问题是，如果预算强调的是某一种业绩的考核，但员工却能因为另一种业绩而受到奖励，这样预算的作用就会被部分抵消。例如，预算强调当期的销售收入，但员工却因为服务周到而受到表彰。这两方面的业绩将发生直接的冲突。或者说，员工对预算就可能不以为然。
如果要使预算真正有效，就必须牢记：它只是一种预测。预算本身一旦被付诸实施，就必须经常受到监控，并且在必要时进行修改以把变化考虑进去。
履带机有限公司是世界级重型机器设备制造商，它发现其标准成本体系能满足对外报告的要求，但不能有效地支持决策。例如，一个产品设计者已经明白一种产品的大部分成本是在设计阶段决定的，但却不能确定一种新产品的各个设计方案的预期成本应是多少。预期成本对决策更有效，但履带机公司认为开发一个反映预期成本的系统成本大于收益，因而是不可行的。履带机公司决定使用全面预算来满足决策制定的需要。
履带机公司保留了以财务报告为目的的标准成本系统，又开发了另外两个成本系统。为了支持计划和决策，履带机公司开发了一个以昨夜成本计算为基础的独立的产品成本计算系统。这一系统随时反映专业量和成本动因的变动。履带机公司为了进行业绩评价还开发了一个经营控制系统。这一系统将实际业绩与预算和目标进行比较，计算反映产品结构、数量和其它经营变化的新的弹性预算。
新成本系统可以对产品开发、设计、质量和成本改进、投资分析、定价、竞争成本分析及生产设计和工序的改进提供即时的成本反馈。因此，成本估计更可靠，制定重要决策的时间也被大幅度缩短——这两者是在竞争环境中制定有效决策的关键。
许多日本的汽车公司目前正在运用一种能不断改善成本预算的系统——介山（Kaizen）成本系统。在丰田公司中运用的这类系统中要对下面内容进行计划：
①生产、分配和销售计划方面：预计销售数量及贡献毛益；
②零配件和生产原材料方面：预计单位产品成本；
③合理化生产方面：预期削减的项目变动成本；
④人力资源管理方面：预计的直接人工成本及服务性部门耗费的人工；
⑤生产设施的投资：预期的投资项目；
⑥固定成本：预期设计成本、保管和维护成本、广告费用、销售和促销费用以及管理费用。
其中，合理化生产方面，要对公司中的每个工厂和部门的减低变动成本的目标数进行预期。在每月的报告中还要给出实际削减成本的金额与预算的成本削减金额间的差异。而每个部门的经理要对这种差异负责。
评定业绩的标准、周详准备的预算是评定工作绩效最有效的标准，事实上越来越多的人把预算用在这个方面。直到最近，一般还是拿最近一期的成果来和上个月或去年同期比较，这是最通行的绩效比较。虽然拿过去的情况来作为比较的标准有根本上的缺点，即未能考虑工作上所遇到的新环境。
由于市场情况有利，有些公司在1998年的销售量与售价较1997年提高了10％。若拿1998年之成绩来和1997年的成绩比较，显然该大大庆祝一番。然而，若公司原计划将利润提高21％，则1998年的成绩和此计划相较之下就不那么乐观了。公司可能会采取行动来发掘并改善1998年间实际绩效和预算绩效间之差距。
一般来说，自问“为什么我们未能按原订计划行事？”比自问“今年的成绩为什么与去年不同？”更为有效。大体上，造成今年和去年成绩不同的原因，在准备预算时会一一考虑到。当然，预算只有经过仔细的准备才能作为可靠的标准。若管理当局怀疑预算是否实际可行，则不妨利用去年的绩效作为评价的标准，至少，这是一个明确而客观的数字。
编制预算有种趋向就是过分偏重预算制度之机械化作用方面，并希望其按预算作业而不考虑人际关系。总之，最终目的与目标系由人来达成。讨论人对预算的效果与预算对人的效果是很重要的。人的因素是非常复杂的；过分简化使我们的简短讨论变得更简单。由人类行为研究文献可知道人类行为所产生的问题比获得的解答为多。
早期预算文献对人类行为机械化与唯物论者的看法，对于工人与经理之行为的此种看法是依据一些假定。
①员工之基本动机在求金钱之报酬；
②工作不愉快的事情，人总想避免工作；
③人类通常地无效率并且是浪费资源的；
④行为的最优点在于守规矩。
这些假定导致相信只要建立责任外加压力可达到预期之结果。实际上，预算执行时还将附带产生一些不良后果，包括给员工过分压力，仇视预算，与部门间的冲突。
人类行为研究提供在于管理过程中施以压力影响的一些资料。其显示出个人欲尽力工作最好有些压力。有研究发现，当标准太松时，激励之心逸减；当标准紧些，激励之心增加。总之，当标准变得太紧，则毫无激励可言。另一研究员根据多年经验发现对执行所订标准应使其达成之机会不得超过40％，也不得低于25％，不适合将此百分比当作不能反驳之事实。
责任会计按预算成本即与预算之差异认定个人之责任。例外管理蕴含着当与计划有显著差异时将导致上级运用压力矫正。过分压力可导致对预算之敌视。其有可能使某企业将预算之成功建筑在工人与经理之痛苦上。此种情况完全否定预算之规划与协调功能；预算变成人人都怕之怪物。
责任会计集中注意责任之有范围将导致经理过分注重部门之目标。导致较低阶层的经理可能为摆脱预算压力而嫁祸别部门。部门过分注重部门之目的的可以违反组织之最终目的与目标。
经理的参与预算之编制被辩称当作增加激励于减少组织组织冲突之一种方法。要求经理参与，许多会计文献均有记载。最近管理理论学家与管理会计学家相信由于员工的主动执行与风气使员工的参与增加。参与预算之价值很快变成组织结构理论之一部分。
卡普兰（Caplan）将组织结构之类型与其对会计之影响分成两极端。“古典”之组织强调利润最大，阶级结构，经济报偿，与员工之天生懒惰与无效率。“现代”组织之特征是个人之结合，这些个人是适合之问题决者，基于心理、社会、于经济之种种驱策与需要而参与组织。现代之组织当然更显得员工参与组织之真实性。
组织鼓励活跃员工参与之一个例子是利用既已存在之良好主属关系，然后注意时常进行沟通；利用绩效评价的结果；利用部门会议检讨实际结果；创造一种竞赛精神使之参与。
再注意前面所叙述的，可这一步洞察规划于控制之过程。第一，参与是以个人为基础。一种正式而间接方式之沟通与连声会产生虚舆论界参与之危险。虚伪参与，其假装被参与而实际没有参与，是种欺骗；结果可能导致激励之减少。第二，达到目的或预算，员工应被直接地表扬。
组织内个人有动机达成两种目的：个人或组织的两种目的。经理在组织内之个人目的可能是所得，地位，属下员工之多少，或无条件地控制资源之分配。当用预算来衡量积效，经理将努力将其预算订在能够达到而又符合最高管理阶层目标之标准。为防止执行之瑕疵导致失败，经理将设法保留预算之弹性。
松懈可视为预算之润滑油。一些松懈允许可减少个人与组织目的之冲突，并给予经理有些弹性。成功使人提高兴趣，失败使人难过。允许一些松懈使员工可避免失败。
每个企业的运转均会有松懈；像传统的完美经济模型是不可能的一样。资源无法完美地分配。出纳人员惟恐疏忽预计支出而维持过量的现金余额；部门管理阶层则低估销货计划；人事管理阶层则按预算要求要人；而制造成本是按未改造之成本估计。在景气的年份，为松懈保留的余地会增加，因为满意的利润易于达到。在不景气的年份，整个企业一般均会自动减少松懈之余地。尝试减少超额的松懈以减低成本的行动将因无效率而危害企业的长期利润目标。对减少松懈施过分压力在制度内将产生冲突，并可导致制度之失败。解决办法是寻求维持效率并避免过分压力所造成冲突。
管理当局还应经常监视行为方面的因素。人的问题，如果任其滋长和恶化，可能会成为预算目标不能实现的主要原因。
员工教育是一项最值得的投资。如果员工能更多了解预算以及它是干什么的，再假定他们能够参与并运用他们的知识，那么，一个更适当、更精确和更现实的预算将会产生。