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先了解一下刚性预算（又称固定预算）与弹性预算的联系与区别。刚性预算是这样一种预算，它不论实际达到的活动水平如何且保持不变；而弹性预算则是通过认识到固定、半固定和变动成本之间的差别，随着所达活动水平的变化而变化。刚性预算一般不能真正适用于业绩比较，因为你可能是在拿两个完全不同的活动水平进行比较。弹性预算的思想是为了克服这样的问题，以便实际达到的活动水平能与属于同一活动水平的预算相比较。公司既可以用刚性预算，也可以用弹性预算，应视公司的实际情况而定。
销售预算、生产预算及现金预算，均有两个共同点：
①这些预算均以一个单一的业务水准为编制基础；
②这些预算均是“静态”的，须以原定的单独业务水准为基础方可与实际结果相比较。
至于弹性预算则在上述两点与其他预算有所不同。例如，弹性预算的编制并非“静态”的性质。即使在事后，只要在适用范围内，即可编制一份实际业务量的比较。因此，才被称为“弹性”预算。如果报告的偏差要做各种运用，那么，以相同方式计算预算和实际数字以及与相同的活动水平相联系是很重要的。这就是为何只要有可能就应运用弹性预算，即：旨在随着活动水平变化而变化的预算。
总之，弹性预算的特性如下：
①弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基准。
②弹性预算的性质是“动能的”。弹性预算的编制可配合任何业务水准。甚至在期间结束的。换言之，经理人可视该期间所达到的业务水准，再编制弹性预算，以确定在该业务水准下，“应有”的成本为多少。
此举例说明静态预算（或译为固定预算）与弹性预算的区别。设Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样RMB10,000件。其发动制造费用预算如附表1。
表1 SNOOPY公司（静态预算）
假设该公司并未达成生产RMB10,000件的目标。该公司仅生产RMB9,400件，倘若该公司采行静态预算，则当有份的绩效报告如附表2所示。
该绩效报告有何错误？静态预算的缺失如下所述。一位生产经理均负有两项职责：生产控制及成本控制。生产控制系指产量达到生产目标；成本控制则指以最少的成本来达成所需的产量，且产品仍须符合所定的品质标准。这是两项不同的职责。因此要衡量经理人的绩效，必须将此两项职责分开。静态预算的主要缺点，是无法将经理人的生产控制及成本控制的职责划分清楚。
表2 SNOOPY公司——（静态绩效报告）
注：U代表不利差异，F代表有利差异
此项成本差异无甚么用途，因为这项比较并不是以同一业务水准为基础而作比较。静态预算的唯一优点仅是衡量生产控制是否能达成，从附表2的报告，该表的第一行资料，即是有关生产主管是否达成生产控制的职责。由该报告中显示SNOOPY公司当月并未达到生产控制的要求，该公司的生产与生产目标尚差600件。
报告的其余部分，则是有关成本控制的资料，但是这些资料并无作用。因为这些比较就像以冰淇淋和热狗相比较，没有任何意义。或许生产经理很满意最终能有350的有利差异的产生，但这并没有告诉他本月成本控制成果如何？问题的根本在于预算成本是以10,000件的业务量为编制基础，而实际成本则以较低的业务量（仅9,400）为基础。从成本控制的观点而言，比较两个不同业务水准成本，是毫无意义的。此种比较，只要实际生产量未达到预算生产量，将会使生产经理的绩效显得十分卓异。
弹性预算的基本观念是：经过对成本习性的研究，而编出一份以某一业务范围为基础的预算。编制弹性预算的基本步骤如下：
①决定一个相关范围（上限和下限），则下期的生产产量将在此范围内变动；
②分析在此范围内将发生的各种成本，并决定各种成本的习性（变动成本、固定成本、或混合成本）；
③将按成本习性将成本区分，设立变动成本及混合成本的公式；
④选用制造费用变动成本的公式，编制预算，以说明在相关范围内不同业务水准下应有的成本。
如下例，设Snoopy公司每月正常的生产量约在8,000至11,000件之间，经成本习性的研究，独行在相关范围内，制造费用变动成本公式如下：
从此公式，可得Snoopy公司的弹性预算。
表3 SNOOPY公司弹性预算
弹性预算编制后，经理人即可比较某期的实际结果（成本）与该业务水准下的预算。那么，经理人即不再受静态预算所规定的某一预算水平的限制。例如，Snoopy公司三月份无法完成生产10,000件的目标，而仅能生产9,400件，依据弹性预算所编制的绩效报告如表4。
表4
注*9,400件 RMBO.40=RMB3,760，其余预算限额也以相同方式计算。因为这种差异是在同一业务水准下实际与预算之比较，故可用以评估成本控制。
以此表和附表2相较，可看出弹性预算的绩效报告可区分出生产控制及成本控制。这些报告的前两行指出是否完成生产目标。以下的资料则是实际完成9,400件的绩效报告（即是否达到成本控制的要求）。
请注意在这道例题中，当我们实行弹性预算时，所有的差异为不利差异；而在静态预算则表现为有利差异。究其原因，是因为在采用弹性预算时，预算成本及实际成本均采用同一生产产量（9,400件），而采用静态预算，则实际成本及预算成本按不同的生产产量。（总而言之，采用弹性预算，就是冰淇淋和冰淇淋的比较，而静态预算则是冰淇淋和热狗的比较，因此弹性预算的差异分析更有助于业绩评价）。
从上述的分析中，我们看出：即使实际生产产量不是弹性预算上所列的数字，例如上述的9,400件，其预算成本仍可和实际成本作比较。其方法仍是按照弹性预算中的变动成本公式，算出产量9,400件的预算成本。这是弹性预算的优点。事实上，只要在相关范围内，均可使用变动成本公式，编出任何业务水准的预算表。
在Snoopy的例子里，我们是以生产量为编制弹性预算的基础，但事实上，我们还可使用其他为基础编制。哪一个最好，往往随公司不同而不同。在决定选择的业务基础，至少应考虑下列三个因素：
· 所选择的业务基础与制造费用，是否有因果关系存在；
· 所选择的业务基础，应避免用金额来表示；
· 所选择的业务基础，应尽量简单并且易于了解。
所选择的业务基础必须与公司变动的制造费用有因果关系。换言之，变动制造费用应随业务基础变动而变动。例如，一家机械厂，其动力耗用与其他变动制造费用应随机器操作的时间而变动。因此，机器小时即可作为弹性预算的采用基础。
其他比较适用的业务基础尚有，直接人工小时，推销员行车里数、推销员推销合约份数、处理的发票份数、医院病床数、X光透射次数等。这些在适当的情况下，均可作为编制弹性预算的基础。
选定的业务基础就尽量以单位数表示，而不以金额表示。若不得不以金额表示，则应使用标准金额，而不用实际金额。
使用金额的缺点，是容易受物价变动的影响。而导致所选定的业务基础发生“歪曲”现象。如果弹性预算以直接人工成本为编制基础，工资率若发生变动，也会产生同样结果。工资率变动，纵使不影响制造费用，也会使业务基础发生变更。这类的变动，就显示出采用金额为基础的缺点，并显示了采用数量单位的优点。可是标准成本仍需要随时随实际成本变动而调整。反之，若以单位数（如病床、小时数、公里数等等）来衡量业务量，则其受“歪曲”的机会将会减少，也较能接近弹性预算的编制。
所采用的业务基础，应力求简明易懂。若所采用的基础不易为经理人所了解，则不但不能作为成本控制的工具，反而会造成许多混乱及误解。
主要预算因素（也称为关键因素和限定因素）是在预算中首当其冲需要考虑的因素。因为它制约着公司（组织）的活动。例如，如果某段时期内生产能力被限定在45,000个单位数量上，那么，一个75,000个单位数量的销售预算将是愚蠢的。你不能销售你没法生产的东西！但是，主要预算因素（关键因素或限制因素）不是一成不变的，经理们可以通过他们的行动来消除它或减少其影响。
虽然弹性预算能够解决制定标准不一致的问题。但也不是所有的公司和部门都需要适用弹性预算。
在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评价业绩时并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量。也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异（包括了数量波动的影响）。因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面我们指出了在生产部门使用固定预算造成了不可比，但如果这种数量的波动能由管理人员来控制的话，固定预算是一种比较好的方法。
在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法。由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险。
这两种不同的预算方法差别在于管理人员对数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的影响负责。
对219家美国上市公司进行调查后发现，有48％的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，但只有27％的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知的，而成本将随着数量的变化而变化。