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如何制定一个适合企业自身发展的预算呢？
通常指导预算准备工作的，是一个由高层管理人员数人组成的预算委员会。此委员会向总裁提出组织该遵循的方针，经核准后，将此方针通知各个应该知道的人，协调各部门间的预算，然后将最后拟定之预算提交总裁和董事会认可。在小公司，这些工作通常是由总裁自己来做或是由其直属人员编制。有关的指示按平常组织中的方式下达，而预算由下往上呈报，逐级审核。有关预算的决策是由组织的执行单位来制定，而最后需经总裁和董事会核准。
通常执行单位在制预算时是由一个以预算长（budget director）为首的部门加以协助。作为制定预算的部门负责人，预算长的功能是传递有关预算准备的机构上的指令（如表格以及填表方法），提供制定预算所需的资料，进行一部分计算工作，并提醒每个单位及时提出其预算。预算部门可能要作预算工作中极大部分的工作。但是，并不是重要的部分，因为较重要的部分是由执行单位来作。例如一旦执行单位在劳工生产力和工资率上达成协议，预算部门就要计算各项产品或责任中心的劳工成本；这虽然需要很多的计算工作，但是主要的决策完全执行机构作的。
预算部门人员就像电话公司一样。执行着很重要的沟通工作；必须维持各项资料迅速，准确的传递；但对资料本身却不能作任何决策。
一个成功的预算制度必须由最高管理当局支持，欲使之支持，管理当局的成本观念必须在于有效控制成本。行为研究表明有成本观念的经理下属人员的成本观念，比无成本观念的经理下属人员的成本观念强，管理当局必须提供编制预算所需要的资源。被指定的执行人员必须为编制预算负责。最成功的预算在于执行人员并不编制预算。他协调各方面的工作并负责使各经理准备其计划并于限期内交出。
责任中心对资源的分配在组织内部会引起冲突，而个别职能部门或机构的目标和整个组织的最终目的可能会有所不同。通常利用预算委员会或组织最高管理层亲自来协调组织内部各部门的冲突并使各部门朝着组织的最终目标或战略性目标前进。
许多组织中，尽管编制预算是企业的财务经理或总会计师的职责，但企业的总裁却掌握着最终的决策权。企业的总裁之所以掌握最终的控制权，至少有以下理由。
首先，我们强调预算需要有最高层领导的重视；其次，总裁从公司的全局出发，有专业知识，能协调公司各个部门或分公司之间因为关键性的计划变化而引起的争议。例如在有些情况下，企业的销售部门可能会认为其销售的产品数量多于生产部门在考虑其生产的获利能力的前提下愿意生产的数量；而在另一些情况下，企业的生产部门有可能会生产出某些产品，企业的销售部门却认为他们无法进行销售；也有可能企业的销售部门和生产部门都愿意增加其生产或销售，但企业的财务部门却不愿提供相应的资金。企业各部门之间总存在各种各样的争端和利益冲突。很显然，在企业中能决定少数上述问题的唯一权威就是企业的总裁。因为只有他，才能对争端可能涉及到的所有管理人员进行控制。
经理们以及那些负责预算过程的人员应该：
①在预算全过程中和谐地工作，并采取一种共识的方法；
②设定的目标是可以达到的。那些包含不可达到目标的预算很可能会受到有关人员的反对。从管理者的角度来看，实施的预算既公正又合理是最重要的；
③决定他们将如何对其所控制的稀缺的资源配置在各种相互竞争的职能之间，例如：不同的项目、产品需要、研究与开发需要以及市场营销需要等。这就需要讨论、谈判、关系技巧以及利弊权衡；
④理解预算是相互联系的这个事实，例如，在收入预算与开支预算间存在着一种联系。如果收入被用于一种特定类型的开支，那么，它就不可能被用于其它开支的融资；
⑤参加会讨论目标的设定和政策制定，这些政策是他们要遵从以实现目标的。许多组织实际上确有一个由来自各个职能领域的代表所组成的预算委员会，例如：生产、营销、财务、研究与开发、行政管理、推销与分销等，以及一名预算主计长，即总揽和协调他们活动的人。该预算主计长将寻求确保相关信息（数据）得到收集、分析、校勘和分配，以协助需要它的人们编制预算。他（她）还要试图确保其他人的合作，看到委员会的决策得到流畅而有效的沟通。
确保所有应涉及人员有机会参与预算编制过程。一些基层工人和（或）监工的参加（参与）可以使预算更切合现实，还可以提高士气或激动，参与的人员甚至可能会使管理者注意到那些对预算过程尤为重要的信息。
考虑到各个分预算间会互相影响：几乎每一个分预算都会受预定的销售额和库存量影响；采购预算会受预定的生产量和原料库存量的影响等等。因此，必须制定各分预算制定的顺序和完成的时间表。一般来说，时间表中须包括下列各项步骤：
①制定规划方针；②制定销售预算；③开始编制其他分预算；④互相协调以决定各分预算的最后定案；⑤检讨各分预算；⑥最后审核；⑦分发经核准的预算。
在规模中等的公司，整个预算编制的程序大约需时三个月，其中最费时的部分（第4、5、6步骤）约需一个月。更复杂的公司，需时更久。另一方面，小公司却能在一个下午完成所有的步骤。
编制预算的程序并不是制定主要决策的程序，而是实现这些决策的程序。若公司有正式的计划程序则大部分主要决策都要在该程序中制定。虽然，由于编制预算时会发现一些以前未想到的问题，而必须当时作有关的决策，然而这只能视为决策的例外情形。
因此，在开始编制预算之前，有关此预算年度的许多决策需要事先制定。生产能力是以生产设备来制定的。（若需在未来的预算年度中扩充设备，此决策应在一年前就制定，因为扩建厂房，安装机器所需的时间很长。）若未来的预算年度中要大量生产某项新产品，在那之前必已有大量时间花在新产品研制、开发、试验、设计和初步的推广工作上。因此，预算并不是一时兴起制定的；预算是由事先的决策的决定而建立在企业经营的主体之内。
若公司有正式或长期的计划，则此项计划可为制定预算的起点。另一方面，高层管理人员须建立指导预算制定的政策和方针。在不同的公司这些指导方针是迥然不同的。有时这些方针会简单到像这么一句话：“假定明年本产业的生产能力将比今年高10％。”更常见的是，有关企业内部、外部的环境都有详细的描述，如经济环境预测，涨价与提高工资的限度，产品线的改变，营业规模的改变，人事升迁的最大数目，生产力预算的增加等。此外，还包括其它详细的建议，如各责任中心须提供什么资料以编列预算，预算表册上如何填写等。
由于公司的竞争，对方会想尽办法来获得以上的指导方针，因此公司必须特别小心不让不需要知道的人知道。若有极重要的战略，可不在指导方针上说明，而等到预算方案呈报上来时再加以调整即可。相反的，若无明白的指导方针，一般即假设未来一年的环境条件和本年相同。
下面是某银行预算委员会制定的指导方针，简短而包含极广。
本委员会按例提供贵部有关存款、贷款比例的一般原则。以下所列的目标适用于本行各个部门。因此，各部门负责人宜详细分析和该部门有关的经济趋势以便定合理的目标。
各种迹象显示活期存款将会增加。依本委员会预测各银行的活期存款至少会增加5％。本行的总体目标必须比这个数目稍高以示本行业务的进步。储蓄存款将稳定的继续增加。目前的定期和储蓄存款的比率可用来预测利息成本。
明显的，第二年初的几个月贷款将会有季节性的减少，事实上许多经济学者认为贷款的减少将延长到第二年的第二季度。本委员会认为在四月与七月间贷款金额必将回升。
总而言之，最近主要利率的降低将反应在贷款利率上。因此，除非确有必要，应维持现有利率结构。
制定预算之前，各部门负责人应严格审核各该部门可控制的费用，并考虑任何能降低费用的方法，尤其是人事费用、加班、娱乐、文具等。此外需严格遵守预算指示中制定的工资管理政策。
谨请贵部按指示中规定的日期完成预算的制定以使本行的总预算能在年底前顺利完成。
销售额和销售组合（即各产品或产品线占销售的比例）左右全公司的业务。因为销售计划影响着大部分的计划，所以应先予完成。销售预算不同于销售预测。预测是被动的，而预算却是要反应计划要采取的积极措施的成效。例如，以下是一段销售预测：“按目前的推销情况，预测销售额将不致有太大的改变。”相反的，销售预算所反应的销售额按计划的增加，以及应增加多少业务人员，增加多少广告与促进费用，或是应如何增加或重新设计产品。
销售预算一经制定，销售费用预算即应制定，因为销售费用预算中写明了推销活动的规模与费用。但是，在这时候，单表明销售费用的重要部分便已足够，可将细节留待下一步再作。
销售预算可以说是最难制定的预算。因为公司的营业收入依靠顾客的消费行为而定，而顾客的行为却不是管理人员的能直接掌握的。相反的，销售费用主要由公司的行动来决定（某些成本因素的价格变化除外），所以能较明确的加以计划。
基本上，估计销售预算有下列两种方法：1.对作为分析基础的经济发展情况、该产业情况、市场情况、产品成长曲线等进行统计预测；2.收集经营者与业务人员的意见，进行内部预测。有些公司要求其销售人员要作其每个客户可能购买各种产品的预测，有些公司要求其地区经理预估各该区的销售额；但也有公司根本就不要求第一线人员参与预估的工作。
统计预测与内部预测各有利弊，往往两者会被同时应用，但是对于未来的不确定性，可以说两者都不能保证预测得合理、正确。统计分析的技巧是基于假设未来和过去差不多。这种假设一般还算合理。因此，若销售额在今年内增加了5％，可是没有明显的理由表示这个比率会改变，则我们可以合理的假设明年销售额仍将以此比率成长。这是最简单的预测，只需将过去发生的事以线性方程求之即可。更复杂更可靠的方法是分析影响销售额的各个因素，然后预测各个因素的变化。
国贸是本市最有名的商场。假设其过去的销售额和下列因素成正比：（a）本市的经济发展速度的增加值，（b）通货膨胀的增加。若第二年本市经济发展速度增加3％，而物价预计上涨3％，则可以预测第二年的销售会增加6％。（比例数的计算并不是单纯的，因此正确的数字不会正好是6％；但按6％算，误差已相当少。）
上列的预测方法称为相关法，即某一个数的变化可以另一个数字的变化来预测，因为有充分的理由被用来相信这两个数的变化间确有相当的关系。一般来说，公司都不断的寻找与销售额相关的各项因素，以便更准确的来预测销售额。
上述的预测技巧没有考虑销售政策的改变对销售的影响。此项影响将会在销售预算定案前加进去。
高级管理层制定的预算指导方针和销售计划应一层一层的传送到整个组织。各层主管得加上其他更详细的注释，以作为其属下的指导原则。当指导方针传递到责任中心的最下层时，该责任中心的负责人按指导中所制定的项目与规定制定该中心的预算。
规划费用责任中心负责人必须估计该中心各项费用的数目。这项估计需要综合分析的技巧与恰当的判断。
作估计时，数量和单价应尽可能分开表示，以便以后评价绩效比较方便；如，物料成本应以斤（吨）数乘以每斤（吨）价格来表示，人工成本应以工作时数乘以每小时工资来表示。要这样做的理由是往往一件事的数量与单价的改变要分为两个以上的部门来分别负责。例如，原料的价格由采购部门负责，而原料的使用量却应由工厂领班负责。同样的，预估数值通常是按产品线，或成本项目来分，为的是要将来评定绩效方便而已。
通常，估计费用时多采用现在的真实成本为估计的基础。在预算制定方针中可以对费用的估计加以限定，如“假设原料的采购与外来的服务会提高3％”。制定预算的部门负责人可根据此项指导方针加上他自己的判断来决定其他方面价格的变化。
从控制观点来看，这一个步骤是最为关键的一步，即预算制定者与领导间的协调。预算用来作为一种计划，一种鼓舞士气的工具，一种评定绩效的标准是否良好往往要看这一步做得好不好。
若干种研究结果显示，当预算代表一种高而可达成的目标时最能鼓舞士气。如果目标太高，部下会受到太多挫折，而感到沮丧；若目标太低，无须怎么努力就能够完成，容易导致自满。因此制定预算的人和其老板必须权衡轻重，制定一个适当的需努力才能够达到的目标。
然而，实际中的情况却经常是“定之于高，而得之于中；定之于中，而得之于下”。因此，有些公司的政策是将责任预算订得比预期的绩效稍高，这时，必须在责任预算之外，再保留相当的“准备预算”，以便将公司的总利润降低到合理的金额，各部门负责人是不会知道准备预算到底有多少的。各部门没有准备预算，责任预算就不能和公司高层管理人员实际计划的预算相符。但这将会保证实际计划预算的实现。
预算监督人员和预算制定者一样，往往必须以目前的费用水准作为协调的基础，然后，再加以调整。在预算审核过程中，并没有足够的时间来逐项审查。然而，不管工作完成了多少，费用老是会增加，过相当时间之后，费用一定和预算相脱离。因此，目前的支出可能是偏高的。因此审核预算时常任意削减一个比例，比如说5％。但是作为预算制定者知道上级一定会随意削减一些，他就会事先把预算高估一点，以便被削减后，他还能得到预定的金额。
在协调合理的费用时，有许多方法可用。预算监督人员可以要求预算制定者解释费用增加的原因。然后，他设法去找出一些可以解释费用应该降低的理由，如该责任中心的工作量已有降低或是因为添置了新机器该责任中心的生产力已提高，预算制定者是不会主动提供有关费用降低的资料的。有些管理人员知道全美国的生产力每年约增加3％便也估计其公司的生产力每年增加3％。有些公司粗略地估计其生产能力的增加恰好足以抵消通货膨胀的影响，因而认为其费用该与前一年相同。
预算制定者会尽力为自己的估计辩护。他会说费用增加是因为他的工作量预期会增加，还有通货膨胀，还有为求得较高的品质等等。
协议协调后的产物是双方都同意的结论。预算制定人为表示同意将对其老板说：“若你确能按预算中的计划事项执行，你就已达成你的任务。”双方都有相当保留，即双方都同意，若是环境有不可预料的变化，未来的计划应可以改变或调整，因为环境的力量常能左右一项任务的完成。一年过后，评定绩效时，管理人员必须把环境改变的因素考虑进去。
协议的性质，不管是个别项目的费用或是责任中心的总费用，可以是下列三种形式之一：（1）规定上限（例如，订阅杂志的费用不得超过人民币多少元）；（2）规定下限（例如，员工训练费用不得少于人民币多少元）；（3）规定一个大概的数目（例如：约有多少可用来做加班费）。通常，各个费用项目并不明确属于上述三种的哪一种，重要的是要签订协议，双方必须清楚的了解哪些项目是属于哪一种形式的。
预算逐级的审核与协调，直至最高管理阶层。高级管理阶层可能会更改下阶层人员的协调得到最终的预算。如果更改很大，预算必须再逐级分发以便加以修正。但是，如果各项指导方针已写得很清楚，而参与预算工作的人对预算的程序也很清楚，则被更改的预算可以不再逐级分发作为订正。在逐级调整过程中，前一级的审查人员在在上一级的协调中却成了预算制定者。一个人了解了这种关系，当他和下属协调预算时他会想到下一次他和上级协调时，上级会如何要求，因此，他会站在更上一级的立场和其下属据理力争。若上级认为他呈上来的预算太松了，这表示他担任管理人员与协调人员的能力有问题。
当不同的分预算逐级上呈时，不断地被讨论和检讨，并被拿来比较彼此的关系，以便知道是否有不平衡的现象。一旦有不平衡的现象，预算必须适当的更改。未能解决的大问题可呈至预算委员会讨论。责任中心个别的预算也可能显示有必要改变规划预算的金额，也就是说发现了计划中有不平衡的现象。在检讨阶段中会准备各种报表，如预算损益表、预算的资产负债表、以及现金流动预算。
一项对美国400家大型企业和医疗机构的调查研究表明，各种类型的人参与预算审核的比例是：
上述的百分比加总后大于100％，这是由于企业中预算的正式审核可能要涉及若干各部门和个人。从上面的数据可得出以下的值得重视的结论：（1）多层次的预算审核是非常必要的；（2）企业的最高层管理人员参与了预算的审核工作，有58％的被调查的董事会参与了这项工作。
在预算年度开始之前，预算计划将送至最高管理阶层核准。若指导方针订得好，最后送至最高层的预算不会与最高管理阶层预测的相去太远。但是最高层必须正式同意未来一年的计划。一个公司的总裁常花很多时间和各部门主管讨论他们送上来的预算。最高管理阶层核定后，预算书便送至董事会作进一步的认可。
核定后的预算书便逐级下传。也即表明该预算可实际执行。
上述步骤是预算程序的一般方式。有些公司并不制定责任中心的预算，而有些公司制定预算的程序比上面描述的要详细得多。有些公司制定预算的方式恰与上面相反，预算是由高级管理人员制定并经最高管理阶层认可后公布实施。这种强制性、自上而下的预算对士气的提高没有帮助，因此使用不广。
预算是根据对未来一年预测的假设情况来制定。而实际情况不会和假设情况完全一致，有时相去甚远。问题是预算应不应随时修正，以配合实际情况。关于这点，各方意见差别很大。
赞成预算应随时修正的人认为：预算是公司据以经营的计划，若情况改变，需改变计划，则预算应该反应这些改变。若预算不予修正，那预算就不再是一种计划书。
反对修正预算的人主张：修正预算不只费时，而且会蒙蔽公司的原订目标，并使得偏离目标的原因不能被清楚地找出来，尤其修正预算往往是因为预算制定的谈判技术高明，而不是环境真有很大的改变。若是为了一个不真实的原因而修正预算便影响预算的可靠性，评论家称这种修正的预算为一种“橡皮标准”。因此许多公司不修正预算，而在评定执行成绩才考虑环境变化的因素。
但大多数的学者专家认为除了在极其不正常的情况下，预算在付诸实际后，就不应该再修改。这是考虑到：
1、预算已经设定一个界限，借以衡量差异，并分析其原因，若这个界限不时变动，那么绩效就无从评价。
2、如果发生了重大的变动（比如通货膨胀），对这项变动终究产生什么样的影响是比较重要的，如果配合这种变动而修改预算，将来人工差异分析就没有意义了。
3、如果是为了使有不利差异的中心消除不利差异，而对预算进行修改，对没有不利差异的中心也应该修改预算，否则对这些运营良好的中心是不公平的。这将使中心没有动力完成预算。根据不完全契约理论，事后的处理方式会影响事前当事人的预期及行为。如果有不利差异的中心不仅没有受到惩罚，最高管理当局反而修改预算，以消除这种差异，就会鼓励各个中心不完成预算。
有些公司为解决这个问题，备有两个预算：一个是基准预算于年初制定，一个是流动预算反应最新估计的费用和收入。将实际成效和基准预算比较得到实际成效和原订计划间的差距，比较流动预算和基准预算得到环境的改变造成现有成效和原订计划的差异有多大。
也有些主管使用流动预算来代替执行成效报告。原因是：“我不关心真实的费用，因为对已发生的事，我已无能为力；我现在关心的是我们该如何脱离困境的。若这样还不能解决问题，至少我可以研究该如何掌握将来。”有人说：“我们都应该关心将来，因为我们在剩下的生命中花费不少的精力和时间。”
在霍恩公司里，预算包括下面的五步：
1、销售部门制定出销售预算；
2、从销售预算推出生产和运输计划；
3、为生产、销售和管理部门编制成本费用预算；
4、将各部门和分工厂的预算加以汇总，并将预算结果与公司的战略计划加以比较；
5、为上一级公司编制一整套的预算并提请审核。
霍恩公司的预算步骤反映了公司里自下而上汇集信息的流程。这一流程从公司的营销部门开始，然后生产部门、管理部门，最终由企业的高层管理人员对预算进行审查。销售部门的员工要对公司产品的可能销量进行估计，然后与营销部门的估计数相比较，并核对二者差在何处，如何协调，最终使二者一致，消除差异。其后计划部门从销售的预测数据中推出生产部门的计划应为多少，是否能保证销售的需要。如果不能，如何来保证？此后，要给公司的R&D、客户服务等编制预算。同时，要将公司总体生产能力的提高纳入预算。接着，将编制的预算交给公司的高层管理人员进行审核。此时，公司的高层管理人员要对预算进行分析，并保证它与公司的战略性目标相一致。最后，上一级公司（即母公司霍恩工业公司）要对预算再次进行审核。
从这个例子中，我们可以看到霍恩公司的多重预算审核过程（层层控制）。“霍恩公司的经营理念认为，预算中的一个变动并非是简单的一个数据变动，而是表明公司的整个经营计划可能或必须随之调整。”