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凡事预则立，不预则废。企业经营也是如此。一名主管必须预先作计划，编制预算。没有预算，管理就犹如在黑暗中走路，茫茫然不知该往何处去或不知应该怎么做才好。有了预算企业犹如有了指南针，管理人员可以随时根据预算来判断企业的经营业绩。
预算可以提高效率，它要求达到：
a.细心计划以及为管理者提供信息（数据）；b.管理者和工人的共同参与；c.协调与合作；d.一个可靠的会计系统；e.在计划或控制过程的早期阶段就识别趋势和无效率；f.授权与授责。这将意味着工作规范应是明确而不含糊的；g.责任控制；h.例外管理；i.一个可靠的预算和实际结果的比较（报告）评价系统；j.工作人员的激励；k.良好明晰的沟通；l.管理者采取正确行动以补救不利的局势。
一个预算实际上就是一份对未来的行动计划。这种计划是用货币来表达的，为当年或未来许多年而制定的。制定预算的人是计划未来，预测问题和避免浪费。一个总经理必须注意实际效果和预算的关系。每一项支出都应是预算之内或计划之内的，要不就必然造成浪费。
预算同样告诉你工作是否按计划进行。因为它能告诉你实际支付的费用是否按计划中的款项支付。除非你对每一项花费都有预算，否则，很可能超支。但是预算必须要由执行预算的人制定和同意，而不能由高高在上的总经理办公室里的聪明年轻人来制定。如果没有预算，开销就会失去控制。因此很重要的一点是通过预算每个人都有成本观念，并使开销掌握在自己的预算内。
预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际开销与它进行比较，对所有开销项目都必须确定标准。未来计划或预算的制订必须合理，在制订过程中应与执行预算的人充分商量。只有当所有有关人员理解预算是用来做什么的，并能够在预算编制过程中发表他们的观点，以及预算有足够的弹性来把环境的变化考虑在内时，这些要求才有可能实现。
迄今为止，两种基本理论始终影响着内部控制理论的发展，一是主流经济学的基本理论，一是管理理论。以前者为基础的内部控制理论强调数量方法与分析技术的运用——这显然是以物的运动规律为基础的，通过对各种物质要素的组合，以实现利润最大化或成本最小化，即归结为数学中纯粹的优化问题。以后者为基础的内部控制理论，主要是把组织行为学（或称组织心理学、管理心理学）理论与内部控制理论结合，强调人的心理、行为和群体组织对内部控制理论的各项活动如预测、决策、规划和控制等都会产生直接或间接的影响。
实际上，内部控制理论应该实现人与物的有机结合。而预算体系是实现物的管理与人的管理相结合的有效机制。所谓对物的管理是指对企业的财力和物力资源进行有效配置的过程，而对人的管理则是利用各种管理方式充分调动人的积极性的过程。在传统管理过程中，往往强调对物的管理，既没有注意对人的管理，也没有很好的把人和物两个要素有机起来。预算体系却把两者有效的结合在一起，表现在以下方面：
a.预算体系有效地把企业的各种资源配置到各责任主体，这种配置不仅使财力和物力进行有机的结合，以获得最大产出，而且也使财力和物力的配置与各责任主体抑或与人有机的结合在一起。这既意味财力和物力资源与人资源的有效配置，也意味着人对财力和物力资源的使用责任。
b.预算体系明确了各责任主体的责权利，也就是明确了各责任主体使用物力和财力资源的责任，权利和相称的利益，这就充分调动了各责任主体的积极性，使他们更加合理有效的运用自身所使用的财力和物力资源。
可见预算体系所展示的管理特征，就是通过管人来实现管物，而不是通过管物来使人被动地适应物的需要（如流水作业就是如此）。实际上任何一个责任主体，既是拥有一定财力和物力的主体，也是一个利益主体，为了实现其利益，他们必然有效利用其财力和物力。
预算体系是把企业内部条件与外部环境予以有效对接的机制。两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面：一是企业的所有者对企业的要求；二是企业所面临的外部环境，它决定了企业能否达到所有者的要求。
企业所有者对企业的要求实质上就是资本价值增值目标，它决定了所有者是否继续投资，是否聘用现有的经营者。只有当企业能够达到这一目标时，所有者才继续投资，并决定仍然聘请现在的经营人员。而实际上，对于企业的所有者而言，经理对企业的情况更加了解，如公司的潜力、实际生产经营能力等。与经理相比，所有者处于一种信息不对称的位置。但如何消除这种信息不对称，让所有者相信经理确实实现了保值增值的目标呢？预算是一种有效的形式。
首先，预算体系以价值形式反映企业未来一定时期企业的资产和盈利状况，它与所有者的保值增值的目标有类似之处。其次，预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其可能发生的收支全面、综合地反映出来。所有者能够全面了解企业实现其提出的资本保值增值的途径、方法、措施等，从而使所有者处于一种信息对称的位置，也便于所有者对经理人员的业绩进行判断。再次，预算体系是建立在全面责任制基础上的，通过预算指标的分解和全面预算，使得预算的实现有了坚实可靠的基础。当然，也使得所有者对其保值增值目标的实现有了信心。另外，通过预算体系，使企业经理、内部员工和所有者都能全面掌握企业实现保值增值的可能限度。并使所有者在其与经理的博弈中处于有利的地位，并最终与经营者达成了利益协调。
企业所有者保值增值的目标只能通过生产来实现。所以，企业预算体系不仅要与所有者的要求对接，还需要把所有者的要求转化为市场可实现性，它最终表现为企业生产经营行为在市场的实现程度。或者说，企业确定预算要以所有者的要求为出发点，以市场可实现程度为基础，这就是预算体系所面对的两个外部环境。
亚当·斯密在《国富论》里谈到市场是一只看不见的手，调剂着全社会资源的合理配置。而企业之所以产生，是因为通过企业生产获得产品而导致的管理费用要比在市场购买所耗的交易费用要低。但由此也导致了企业内部的非市场化行为，如浪费等。但预算将市场有效地引入企业，即表明企业内部的交易行为在很大程度上能提高交易效率并由此节约交易成本。
预算体系的预算目标的分解和接纳过程是一个讨价还价类似博弈的市场竞争过程，这个过程类似于劳动市场雇主与雇工的博弈。在预算目标的分解中，存在着若干方面的博弈：一是所有者与可能的经营者之间的博弈；二是经营者与职能部门、分厂或分公司可能的管理者之间的博弈；三是职能部门分厂或分公司管理者与可能的员工之间的博弈。他们博弈的结果是使得经营者或员工被选定；而另一方面，双方就利益问题达成了一致。在这个过程中，若经营者不能满足所有者的预算目标，所有者就不会与他签订合同。但如果所有者的预算目标不切实际，不能公平的体现经营者的利益，就不可能找到愿意为他干活的经营者。最终不得不修改预算目标和对经营者的利益分配。这是一种典型的将劳动市场竞争机制通过预算引入企业内部。
对于将来打算要作的每一件事，人们必须要作计划。关于一段时期的计划，譬如说一年，这个一年的计划用钱来表示并经管理部门批准，就叫做预算。然后，不只主管本人，而且组织中的每个人，都要保持与计划的一致。这就是“预算控制”的本质含义。
普通主管一听到“成本控制”和“预算控制”之类的词，他就觉得最好没有这些东西，他会马上认为这些都是与他作对的。当然，也有很少的主管对“成本控制”有好感。对他们来说，这是每个月送给他们的一大堆数字，是以隐含在内的方式表示他们工作的数字，而他们则一天又一天辛辛苦苦地从事这些工作的。
预算数字从来不是为了使主管为难，它的全部目的在于给他们以帮助。主管得到的数字告诉他们，该部门对照预算的成本状况如何。或者他们未来的开销计划又是怎样。这里还给出了前一个月以及前几个月的数字。这些报表详细地列出了开销中的各个项目，如工资、清洁材料、润滑剂、纸张和钢材等，都概括在几张纸上。
人们在听到“预算控制”这个词时不应当害怕。如果一个主管了解他的部门的定期（每周或每月）的开销，而且数字表现得很清楚，则他可以与助手们讨论这些数字，对于达到节约化和减少浪费，肯定是有帮助的。
让我们看一个实例。一个主管假如管50个或100个人，他必然要签批大量的材料和其它开销的申请表，他的部门每天要进行数百项业务活动。在此情况下会计对主管是非常有用的。会计把所有这些大量的业务活动综述在一页纸上，而所有这些数字和作为对照的上个月的数字又放一起，就能使主管了解情况，得到帮助。这就是关于预算控制的奇妙事物。它把一个部门一个月的各种各样的业务活动综括出来，而用的是共同的单位——钱。其次，它能促使人们对刚发生的开销和不久前发生的开销作对比。第三，它还使人们对开销与预算的数字作对比。
但我们有一些实际方面的考虑。
首先，有必要使公司（组织）从上到下接受预算为一种管理规划技术，运用它可以极大提高效率。的确，预算（预算控制）应能帮助公司（组织）在市场中竞争并促使其长期生存。经理们应该用行动来表明他们接受和赞同预算。他们的接受（赞同）应与所有相关人员很好地沟通。他们应当确保，所有在预算过程中涉及的人员应受到教育，这种教育是说明预算的好处或原则以及它在公司（组织）里运作的方式。
值得一提的一小点是，实际的与预算的数字应在内容上相匹配，即：它们应以同种方法计算。最后，控制应该真正指向解决问题、建设性评议以及由管理者采取正确行动，而不是责备。
在一般的公司中都要作大量的预算和开支计划，公司的每个部门都有一个，一旦计划作好并经管理部门批准，就由一个个具体的部门经理来关心他们部门的工作或开支，看它们是否符合交给他们的计划和预算。
只要经理能使下面的预算和工作保持在公司制订的规章制度的总范围内，他们就没有别的事了。至于下面的人如何完成任务、达到目标，则是下面的人自己的事。所以预算是个很好的方法，管理部门可以用它按系统分派责任，同时还可保持对成本的控制。
公司里所有部门和主管都制定他们的预算。实际情况与预算的对照有定期的报表反映，高级管理人员从这些报表中了解概况。高级管理人员一发现何处实际情况与预算离了谱，必须马上采取行动。而对实际情况和预算相和谐的部分，则不必做任何事。预算如果得到了适当的运用，它能成为管理的非常有效的工具。
对任何前瞻性的规划过程而言，它所依据的假设是一项极为重要的因素。假设有偏差，计划也必跟着不正确。为了编制预算，企业必须对预算的假设前提有一个准确的认识，假设包括内部的和外部的。
外部的假设，通常是指有关经济和产业的展望。比如通货膨胀，基本原料的供应、竞争者的新挑战、能源的成本、劳工的供给等一些可能影响目标达成的外在因素。
外部的假设，都是企业无法控制的问题。内部的假设，则是企业可以控制的。例如招聘和训练新员工的能力、开发新产品的能力、降低成本的能力，以及渗透新市场的能力等。
假设的前提必须明确的确定，并加以书面化。这样才可能针对预算，给予适当的评估。如果假设前提很合理，也充分地被支持，预算计划也必定是合理的。反之，假设有问题，所做出的预算也必然值得怀疑。
在假设的制定上，企业必须注意的问题是：
1、企业对其所发展的假设，是否已有了适当的研究？
2、对于重要的假设，若有不利的变化，是否已有应变的准备？