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《电子脉冲》的故事凸显了关于退出的一个根本性问题：
适时退出通常感觉像过早退出。
适时退出不会立刻产生什么特别可怕的结果，因为退出与展望未来的能力有关，只有当你看到事情极有可能变坏时，才会踌躇不决。
在退出成为客观上最好的选择时，事情其实不算太糟，尽管那一刻暗藏有助于看清未来的线索。问题是，出于对退出的厌恶，我们往往会为这些预示着最坏结果的线索找借口。
从表面上看，斯图尔特·巴特菲尔德确实看到了事情不利的一面。他观察到新用户在质量方面发生的变化，思考了这些人转化为付费玩家的可能性，以此来预测《电子脉冲》的未来。
若是我们处在巴特菲尔德的位置上，大多数人会把注意力集中在对当下的乐观看法上。或者说，我们更关注一些不是那么难以接受，也不需要选择退出的看法。毕竟，你已经创造了一款优秀的在线游戏，还吸引了5 000名铁杆用户。这太了不起了！投资人充满信心，合伙人大喜过望。你刚刚度过了有史以来业绩最好的一个月，获得了许多新的客户。你的银行账户里还存着600万美元。你只需要解决如何留住更多玩家的问题。而且其他人都斗志昂扬，希望继续下去。
换个场景也是一样：你很快就能登顶珠穆朗玛峰了，只要再爬3个小时。氧气很充足。虽然你的动作有点慢，但登山条件看上去很好，好到足以让大多数人坚持向上攀爬。
也许从乔治·福尔曼手中夺回冠军头衔后就是穆罕默德·阿里功成身退的理想时机。那时他恰好实现了人生抱负，肾脏和神经也还没有受损。可惜他不是超人，不能穿越到未来了解一切。
特迪·布伦纳和费尔迪·帕切科虽然也不是无所不知，但他们从1977年9月阿里对战厄尼·沙弗斯的比赛中就能看出，如果阿里在这个危险的职业上坚持到35岁以后，他就很有可能面临严重的健康问题。
尽管如此，4年后阿里才真正退出拳坛。
做出正确的退出决定需要“心理时间旅行”的支撑并不奇怪，因为最不该做决定的时候就是你身处其中的时候。那时你正处在当下，面临是否应该止损的问题，无法超越现在去审视未来。
提及未来，我们通常想到的是希望、目标和抱负。这种乐观意味着，我们太过轻视可能发生的变故，直到为时已晚。
管理咨询业有一条著名的启示法则：第一次想到解雇某人的时候，是付诸行动的最佳时机。这条法则旨在让企业更快地做出决定，因为大多数管理者不愿意解雇员工，导致这些员工留下来的时间越来越久。
当然，从雇主的角度看，解雇表现不佳的员工也是一种退出。企业势必要一直面对这种情况。为了做好管理，他们必须决定是否让表现不佳的员工“走人”。
聘用决定比大多数人想象的更加充满不确定性。你收到了求职者的一份简历、数封推荐信，还对他们进行了几次面试。这就好比只是约会了几次、交了两个共同的朋友就建立长久的恋爱关系。一直以来，管理者招聘成功的概率只有50%，这完全符合其中的不确定性。在新员工真正工作一段时间以前，你对他们胜任工作的程度了解多少呢？
要想降低这一决定所带来的风险，雇主可以选择解雇员工，员工也可以选择辞职。当然了，这意味着你得善于行使这种选择权。然而，解雇某人的决定本身就是在不确定性下做出的，正如我们已经探讨过的几种情况，这将导致我们过于坚持。
因此，尽管解雇员工的法则广为人知，但却很少有人付诸实践。
当你意识到留住员工行不通之后，错误造成的代价已经无可挽回。杰夫·斯玛特是一名管理顾问，也是聘用优秀团队方面的专家。他从对公司客户的研究中发现，就硬性成本和生产力损失而言，错误聘用一名员工的平均成本是其工资的15倍。在错误聘用已经发生的前提下，留住这名员工太久自然也会增加成本。
迟迟不愿改弦易辙同样如此。如果不及时止损，损失只会越来越大。
这反映了大家对退出的一个常见误解。我们不愿意在该抽身的时候抽身，因为我们认为这样做会减缓或阻止事情的进展。然而，事实恰恰相反。
如果你坚持做一件不再值得做的事，无论是一段坎坷的恋情、一只正在亏钱的股票，还是一名不称职的员工，那你就离失败不远了。
不退出，你就会与更好的机会失之交臂，不能及时转向那些更有利于实现目标的事情。每一次无效的努力都在拖垮你，每一次错失良机的坚持也在拖垮你。
与普遍的看法相反，退出其实可以让你更快地实现目标。