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特征三：渠道发生了根本性的改变。
也许是20多年前扎根中国家电行业深度研究家电企业发展模式的原因，我对渠道总是特别关注，为此，我和赵海然专门写了一本书——《争夺价值链》。渠道的影响力并不需要我做特别的说明，只要是了解中国制造业发展历程、了解价值链中各个成员之间价值分配关系的人，都很清楚渠道作为一个重要的价值链成员，在过去的20多年间，已经成为中国制造企业的生存方式，成为企业竞争和互相抗衡的基本力量。
在销售管理活动中，有一条线贯穿始终，这就是产品从开发到进入市场实现利润的价值链，而销售管理活动的成功或失败都折射出了价值链的平衡或失衡。销售管理通过各种类型的分销渠道来实现，由分销渠道的资源来驾驭各种利润要素，进而驱动销售目标的达成。企业应该对自己的分销渠道形势进行敏锐的观察，重要的是要发现什么分销形式能使企业赢得利润和市场份额、竞争对手采取了怎样的手段，然后制定相应的策略，以不同的方式做成同样的事情，或者将同样的事情做得更好。
美国的制造业之所以可以实现全球化发展，其产品之所以能走向世界各地，沃尔玛这一渠道起到了重要的作用。同样，这也是今天京东等中国渠道发展壮大以及未来要面向全球的战略意义。所以，区域经济的强盛并不只是制造业的崛起，而是整个价值体系的共同成长。当然，渠道也经历了从无到有，或者说从不专业到专业的发展，从某种程度上讲，渠道是从制造职能中不断分离出来的。西尔斯是美国零售行业的开拓者，这家公司最早是邮购工厂。一百年前，随着汽车在美国的普及，人们的出行越来越便捷，西尔斯也随之从邮购工厂进化成超市，这是渠道的第一次根本性改变。今天，互联网的普及带来了线上渠道，渠道发生了新的改变，这种改变体现在很多方面，而其中最为根本的在于，渠道本身变得更加多样化，可以紧贴不同消费者的生活习惯。比如电影，早期更多的是露天放映，慢慢地有了专业的影院，后来有了规模化的院线和专业的发行，现在又出现了不经院线的线上电影。与之相应的，今天的电影制作也在改变，有传统电影，也有针对线上新渠道和相应观影群而拍摄的网络电影。人群的偏好和渠道的诉求作为数据影响着电影制作。最终，制作什么样的电影和走什么样的渠道，由制作方想要触达的消费者来决定。
生产和渠道的结合也取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点来讲，对生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。
互联网技术的出现让这种平衡得以实现，并使企业获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网。在“互联网+”之下，当数据全方位、实时、海量产生的时候，企业间的协作必须像互联网一样，实现网状、并发、实时的协同。这种价值网所具有的优势特征非常明显，我将其归结为以下几点。
信息共享化优势
信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低是传统渠道的缺陷。而且，因为信息化程度低，在传统产业体系下，商业活动仅围绕少量重要数据展开，企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系，用户主动参与成本高。而新渠道正是因为弥补了这些缺陷而颠覆了传统渠道。在新渠道中，涵盖生产、研发、供应、分销、零售以及用户等所有价值链成员在内的信息系统发挥了重要的作用。它不仅能为决策者提供可靠的信息支持，使决策者能随时了解渠道成员的变化情况，包括商品、消费者沟通以及价值链上的成本等，还实现了渠道成员间的信息共享与信息对称，并且使企业间以及企业与用户之间的协同变成网状的、实时的和紧密的。
规模效应优势
2001年，沃尔玛的销售规模达2100多亿美元，整个中国的前500家大型零售企业的销售额总和还不及它的1/10。如此庞大的市场规模在竞争中的优势可想而知，这使沃尔玛在进货渠道、进货价格上几乎处于垄断地位，这是当时中国的零售商想都不敢想的。而到了2016年，情况发生了巨大的改变。这一年，阿里巴巴零售平台的销售规模达3万亿元，与沃尔玛的年度销售规模相当，但是，为了实现这样的销售规模，沃尔玛动用了约200多万人，而阿里巴巴只用了3.6万人。通过以上两组数据的比较，我们可以看到，新渠道的规模优势不仅体现在规模本身，还体现在其具有传统渠道所不具备的优势，我称之为“规模效应优势”。
协同网络化优势
随着消费者拥有的信息日益增加，以及消费能力的逐步提高，能够满足消费者多样化需求的细分市场越来越重要；互联网技术以及工业4.0的出现，使众包与众创成为普遍现象；柔性化生产、高效响应消费者需求，成为一种更为普遍的要求。要满足这些需求，需要企业借助新渠道的数据及网络化能力。协同网络化，也是新渠道的一个优势。
以上三个优势，就是新渠道与传统渠道的不同。目前市场上的很多改变（无论是商业概念，还是任何其他东西），很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新，其实是因为新渠道的领导者杜绝了传统价值链中的浪费。也就是说，如果按传统渠道的概念做事情，中间会存在很多问题和浪费，如信息不对称、链条长、对每个环节价值的分配和榨取。而按照新渠道的概念做事情，可以避免这些浪费，解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。
在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，往往会陷入被动的局面。与传统渠道相比，在技术的帮助下，新渠道使以下三个方面发生了改变。
第一，顾客中心转为用户中心。 市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意使用“免费”或者“补贴”等方式？因为这正符合人性。借助免费和补贴，互联网企业可以非常容易地获得大量用户。企业创造顾客的前提是触达他们，大量用户是企业生长的土壤和空间。
第二，产品驱动转为数据驱动。 有人说：“未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。”如何理解这句话？在传统的商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁；在新的商业逻辑下，数据承担了“桥梁”的角色，正如今天的影视制作。
第三，供应分工转为价值协同。 传统渠道的成员之间是供应分工的关系，新渠道的成员之间是价值协同的关系，供应分工的最大特征是“价值分配”，价值协同的最大特征是“共同成长”。新渠道的意义在于企业不再是一个利益分配者，而是变成了价值创造者，企业所进行的不再是“销售”，而是“营销”，是基于自身与顾客的连接优势带动整个系统成长。甚至，价值系统的每个部分都需要为系统整体价值的提升做出贡献。大家都需要将分工思维转变为整体思维，变被动为主动，互为主体，共同成长。
这三个方面的改变，使企业依靠内部资源能力和外部合作生态，形成持续的价值创造、价值传递和价值获取的内在逻辑。这是一个系统的逻辑，是一个持续实现价值创造的逻辑，也是新渠道最核心的逻辑。
所以，企业管理者需要理解并认识到，企业真正的机会是到外部去，进行内外合作，构建一个持续实现价值创造、共同生长的系统。最近几年，我与一些企业管理者讨论企业战略，他们问我今天战略面临的最大挑战是什么？我回答： 最大的挑战是战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。 这完全颠覆了过去的企业发展路径。以前，管理者思考战略问题时，会更关心内部资源和能力，关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养。而今天，在市场格局中，内部的资源和能力已经不再是最重要的了，最重要的是你的企业能不能与外部合作，把握外部机会，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。