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驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
如今，让组织成员具有创造能力、感受到工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是组织管理与领导力最为核心的挑战。
这不是学术层面的探讨，而是基于我亲身经历的经验之谈。2013～2016年，我与一家大型农牧企业一起，经历了完整的变革与转型。当时我和同事们面对的，不仅仅是企业本身的问题，也不仅仅是外部环境的变化，而是不确定性带来的全新挑战，是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度，都与过去根本不在同一个数量级上。
2013年，我用“变化”来描述我们所面对的环境。那时，对每个人来说，“变化”都是一个需要面对的挑战，“如何与变化共舞”成为一个核心命题。在当时，变化带给管理者的挑战非常棘手：互联网技术、新商业模式、颠覆与迭代等一系列变化让人应接不暇，甚至很多传统企业患上了“互联网焦虑症”。
然而，环境并未体谅人们的焦虑，而是按照自己的发展路径继续“高歌猛进”。2013～2016年，在我投身企业实践的这三年间，我清晰地感受到，“变化”已经无法定义当下的环境，我选择了用“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能凸显环境改变之剧烈。具体地讲，它表现出以下三个特征。
第一，不可预测性。 不确定性的一个特征是不可预测，甚至没有规律可循。“一切皆变，一切皆存在”“正在发生的未来”等，是人们对当下环境状态的描述，也是这个时代环境最具魅力的地方。维克托·迈尔-舍恩伯格（Viktor Mayer-Schönberger）和肯尼思·库克耶（Kenneth Cukier）在《大数据时代》中写道：“虽然我们可以塑造当下，但未来从过去的‘完全可预测’转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布，所有人都可以在上面依据自己的价值，努力裁剪塑形。”
这让我想到生命的特征：没有人可以预测一个生命个体最终的结局，生命充满了不确定性，但也因此拥有了无限的可能性。
第二，多维性。 很多时候，我们总是用过去的经验来认知环境、理解环境，比如，我们认为人口、GDP、空气、政策等是影响环境的重要因素。但是，我们还应该认识到一点：今天，环境的影响因素也在不断变化。因此，认识环境的本质特征是我们当下必备的一种能力。多维性带来的复杂性，让不确定性更加普遍，也让世界更加多元化。面对这种多维性，如果我们愿意接受并采取有效的措施积极应对，或许就能从不确定性中找到进步的机会。
第三，开放复杂性。 开放复杂性是不确定性的一个更重要的特征。开放使所有边界都被打破，使“一切皆有可能”成为真实的存在。是这些变化太集中、太突然、太快速吗？这种无穷无尽、深不可测的变化，这种完全没有边界的变化，其复杂程度让很多人觉得迷茫。似乎人们的意识流被一下子撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。其实，这一切一直都存在着，只是人们已经渐渐适应了一种平衡——静态的生长，以至于意识不到“变化”本身的存在。是的，“一切皆有可能”——如果认识到这个变化本身的属性，也许我们就能更从容地理解环境。
承载我们的不只有环境（空间），还有时间。时间是生命的轮回，生生不息的生命构成了时间的永续，让时间因生命的轮回而恒久。禅修的乔布斯把人类的生死视作世上最伟大的发明，的确，生命本身就是一种创新。时间承载和迎接着一个个新生命的到来，当然，也终究会与一个个生命挥手道别，而生命留下的就是在其所在时间的创造，正如乔布斯用生命对“活着就是要改变世界”的演绎。
生命或如过眼云烟，但如果能够造就不凡，或许云烟就会变成海阔天空，生命的意义也因此重于泰山。这就是生命的多样性和可能性，因一切皆有可能，生命变得无价，时间也更加可贵。人没有办法选择生命的起点，包括起始的时间和空间，但如果可以感知生命的来之不易及时空中存在的无限可能和变化，就会有勇气去塑造生命的传奇。
假设时间是过去、现在、未来的概念呈现，那么，唯有透过现在，才有过去，也才有未来。这是一个完全开放的过程，是一个存在一切可能的过程，也是一个创造生命传奇的过程。从某种程度上说，不论是激活个体还是激活组织，本质上都是激活生命，是让个体和组织更具生命力。对于生命的积极理解也许能帮助人们接纳不确定性或人生的无常，由此笃定生长，创造意义。
不可预测性、多维性、开放复杂性是“不确定性”所具有的不同于“变化”的三个特征，也是我用“不确定性”来描述环境的原因。正因为如此，我决定撰写这样一本书，在书中阐明管理者应如何驾驭不确定性，进而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间，并不断将能力、资源、平台赋给个体，使其感受到工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。
今天，企业领导者的核心工作是确保组织能跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点，其关键是关注组织成员的成长，确保成员能持续地创造价值。这需要企业领导者具有创业精神和超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业的领导者。要做到这一点很不容易，前途未卜的风险往往会令人畏惧和退缩，可能的失败也会让人变得犹豫不决。然而，若是不能面对不确定性，不能与不确定性共处，不求新求变，风险同样是巨大的，即使曾经辉煌的公司也很有可能被淘汰出局，或不复往日的辉煌。
在2013～2016年的三年中，我和新希望六和的同事们面临着同样的抉择。公司最早是生产与销售饲料起家的，后来逐渐发展壮大。多年来，公司持续为养殖户提供技术服务，帮助养殖户提高养殖水平，缩短养殖周期，降低成本，优化产品价值。通过这些努力，新希望六和奠定了其在饲料业务中的核心优势，并借此进入全球市场。但是，从2012年开始，整个行业发生巨变，产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全、国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者的涌现等一系列变化都对新希望六和提出了前所未有的挑战。大家忽然发现，之前的所有经验似乎都无法应对新的挑战，甚至自身所拥有的核心优势已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要转型，需要开辟新业务，同时意味着公司以及公司里的每一个员工必须构建新的核心能力。
很多企业都会遇到同样的问题，到底要不要发展新业务，要不要推动转型呢？虽然现有业务的竞争日趋激烈，利润空间不断受到挤压，但仍然是赚钱的。如果要发展新业务，就必须构建新能力，进入不熟悉的领域，同时必须做出巨大的调整。更难的是，有些老员工会被辞退，包括那些对公司忠心耿耿的中层经理，他们曾经为公司做出了巨大的贡献，却无法适应未来业务发展的需要。同时，没有人能保证，新业务与转型一定会成功，这只是目标与追求，因为整个过程充满了不确定性。这就是企业领导者需要面临的全新挑战。企业领导者必须面对这些艰难的抉择，带领企业前进，唯有如此，才能保证企业与时俱进，甚至获得不确定性带来的新机会，在新一轮变化中赢得主动并获得新格局中的决定性位置。
凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中有个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长遵循着有机体的生长周期规律，就像人一样，有发展也有衰退，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。凯文·凯利更将视野放开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，对终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后，他又视野一收，从现代公司里正在发生的事情中找到了这九条规律存在的依据：它们都致力于打破边界、内向成长。
凯文·凯利进而判断，在互联网和数字时代，控制会很快失灵，具有动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。公司是有生命周期的，而事业的影响可以绵延不绝，这也正是信息时代更趋于人本回归的原因。凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律，从无中生有到变自生变，这种变化本身是结构化的。所以，大型复杂系统的做法就是协调变化。当多个复杂系统构成一个特大系统的时候，每个系统都开始产生影响，直至最终改变其他系统的组织结构。若你要做到从“无”中生出更多的“有”，就必须有能自我变化的规则，就必须回归人本身。
创立于1982年的新希望集团至今已经持续成长了四十余年，这在中国现代企业中是难得的成就。这家企业的“三十而立”之年恰是其重要的转型之年，置身其中时会真切感受到创始人刘永好的长青之道——依靠组织成员的活力来推动组织的持续成长。这对中国企业的成长是一种积极的启发，让更多企业认识到，企业需要实现人与组织的共生成长才可持续。对于2013年开启的集团转型，2015年刘永好在接受访谈时说，“我们深思一下发现，我们的干部老了。经过30年的发展，这些跟我们一起创业的干部年龄也大了，在重要岗位上50多岁、60多岁的多，40多岁的少，公司没有干劲了。我的年龄显然是最大的，跟我一块儿创业的年长的老员工，他们在重要的岗位上，但他们对新生事物的理解，对互联网、国际化的认识，显然不如年轻人。于是，我们提出坚决年轻化。年轻化怎么做呢？必须从我开始，原来我担任四五十家公司的董事长，很多大事基本上是我说了算。这样做的好处是效率高、执行力强，坏处是离了我就不能干事情。所以，我从自己开刀，从担任四五十家公司的董事长降到只担任一两家公司的董事长，甚至最大的公司新希望六和，我也培养我女儿刘畅，让她走到前台。她的上任是干部年轻化的标志，是一个必经的步骤。而且这次不单单是培养她，还起用了一大批年轻人。这就是我们的变革。”这种年轻化让组织拥有了源源不断的创造力。
把组织交给更有创造力的年轻人，是创始人对组织发展的深刻洞见。这种洞见的深刻性还体现在，企业的发展不是依靠一个人，而是依靠组织整体，这样不仅能缓解个人的压力，更会使组织的成长有足够的动力。所以，刘永好并不是在简单地做分权或传承，而是在赋能和培育一代新人的成长，以此促进组织的持续成长。正如他所说，“在培养步骤上，她（刘畅）从外部到内部，从基层一步步提升，现在成为我们最大的公司——新希望六和上市公司的董事长。这是一个六七万人的工厂，是一个六七百亿元销售额的工厂，是我们的主体，她做董事长，各方面压力都很大。为了让她更好地成长，我们请来了一位老师。她是经济管理方面的教授，很有影响力，在理论上比较到位”。刘永好不止一次地提到，“这样做不单单是对刘畅的培养，更多是传递信号”，是为了培育刘畅这一代的年轻人。与此同时，刘永好也在引领经理人向企业家成长，“企业做大了，更重要的是让一批经理人成为企业家。所以，我们公司今后要少提职业经理人，多提企业家精神，我们就是企业家”。他给予年轻人和经理人充分的支持和信任，让这些组织成员更加敢于创造。
2022年，新希望集团以391.689亿美元的营收位居《财富》世界500强第356位。尽管在近十年间经历了各种的不确定性，但事实证明，以刘畅为代表的组织中坚力量发挥了不可估量的强大作用，并且越来越展示出驾驭不确定性的能力。令人欣喜的并不是数字，而是人与组织的激活与成长。
2016年我卸任时，一位研究新希望优秀案例的学生和我交流新希望的组织发展，我说，经过三年转型，舞台已经搭建好了，接下来的希望就在这些年轻人身上。我的确对此满怀期待。因为亲历其中，我知道转型这一路走过来非常不容易，足足用了三年，而转型之后持续走下去更是不易，因为后续仍会充满不确定性，并且需要企业做出更真实的创造，做出拿得出手的拳头产品，而且要坚持到底。但这又是检验和确认年轻人真正成长的必由之路。
新希望六和在向食品方向发展时，一开始的确有很多人不以为意，有人认为新希望做养殖本来就和食品相关，其实就是在做食品了，所以根本谈不上转型，无须做太多改变，这是来自内部高层的一种真实的声音。但这并不能怪大家，有些人之所以会这样想，是因为长期在养殖端，距离终端消费者有一定距离，所以不够敏感。尤其是对自身已经在养殖端拥有的核心能力和领先优势的沉浸与自豪，极大地影响了大家的觉察。但在顾客时代，终端消费者是整个产业供应链的起点，根本的选择权在消费者那里，消费者价值是牵动供应链价值创造的源头。当然，这样的声音也从另一面反映出新希望的专注，新希望一直坚守在促进中国农业发展的大方向上，只是在发展途中要与时俱进，不能故步自封。刘永好常说“领先半步”，这既是稳健思维的体现，也是在提醒我们不要停滞不前。这正是刘永好作为创始人的远见卓识，这种远见卓识指引新希望在为农户创造价值的同时，也应乐于拿出健康的食品来为消费者造福，而这个新方向会成为新一代年轻人施展才华和发挥创造力的舞台。只有这样不满足于过往、不断开拓创新的组织，才能持续发展。
为了支撑起这样的战略蓝图设计，在达成改变共识的同时，新希望六和还养成了良好的协同习惯，这也是最初促使刘永好兄弟创业成功的优秀基因。新希望六和还拿出了“新希望六和+”的实际举措，如和京东合作为食品开启触达消费者的有效通道。新希望六和用三年时间完成的不仅仅是单纯的产业方向的发展或转型，最重要的是人的改变和成长，是人员创造力和组织创新能力的激活，是因社会价值的更大创造或创新而让组织拥有更广阔的持续发展空间。
自2013年转型开始，到现在10年已过，让人感到欣喜的是人与组织的成长，这的确是刘永好的智慧所在。刘永好也为年轻人取得的成绩感到骄傲，比如“美好”牌爆款小酥肉，这款产品一年的销售额高达15亿元。年轻人努力把小酥肉这道地方美食送到全国人民的餐桌上，并且协同诸多优秀的渠道伙伴一起实现价值创造，这些都体现了组织成员的创造力。用基于顾客价值的创造力创造出确定的产品，能帮助我们在不确定性中获得确定性，以增强抵御不确定性的能力。此外，让刘永好欣喜的还有草根知本集团，这是他自2015年开始为有知识的年轻草根搭建的另一个创新舞台，他愿意为这样的年轻人赋能。今天的草根知本每年能创造约500亿元的销售额，并且孕育出一批优秀的创业者，新希望乳业董事长席刚就是其中的代表。这些内容在《激活个体》一书中有更详细的论述。
这是一个极具挑战的时代，一方面，个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使其更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面，组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两方面看似矛盾，实则蕴含着另一层需要我们理解的意义，那就是： 拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，更易于驾驭不确定性，而强大的个体还需要嫁接在一个强大的组织平台上，只有这样才会释放出巨大的价值。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。