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在长达30多年深入研究中国领先企业的过程中，我最深的感受是，中国企业在发展到一定阶段时，遇到的最大挑战是组织和文化的惯性。有什么样的思维惯性，对一家企业而言是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大一部分原因就在于组织的思维惯性出现了问题 。我认同创新很难，但我觉得转型比创新还难 。转型比创新到底难在什么地方？正难在组织的思维惯性上。
组织的思维惯性有两种：一种是增长型组织思维，另一种是非增长型组织思维 。非增长型组织思维重视完成KPI（关键绩效指标），不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型组织思维重视不断努力地去做、去尝试新东西，不满足于只完成KPI。拥有增长型组织思维的企业在任何情况下看到的都是机会，不会只看到压力，所以这一类企业及其管理者面对挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。由此可以想想你自己，如果你对环境变化感到焦虑，那么你的思维方式可能是错的，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。 对那些勇于创新的企业和企业家来说，今天到处都是从未有过的商业机会，并且如此丰富和多元化。
管理学界和商界人士大多将战略思维作为企业的成功关键，但是，在企业的实践过程中，组织思维同样需要关注，尤其是组织的思维惯性对企业的影响。一家企业在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们常说的“温水煮青蛙”；最可怕的是故步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，不是因为环境或者技术，更不是因为竞争者。
由此可见，组织的思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重视的一个方面。田涛在一次报告中说道：“组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。”这其实是人类社会一直秉持的一种普遍的组织成长价值观。欧洲人是怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙是如何成为当时的世界霸主的？靠的是冒险精神。然而，当它们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，认为金融至上，忽视实业，普遍享乐，澡堂多于教堂。当文明陷入狂欢时，衰落一定是必然的。后来英国是怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗颁发了批文，叫“探险”。这种掠夺式的探险使大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。我想田涛提出“冒险精神”，强调组织需要具有不断冒险而不是安于现状的精神，是因为只有具有这种精神的组织才会拥有增长型组织思维。
增长型组织思维包含下面三个方面的内容： 从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式 。最近几年，一些有着悠久历史的企业遭遇发展困境，我不断和这些企业的管理者说：忘掉它吧，忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了！这些企业之所以会陷入发展瓶颈，外部原因是环境变了，但起决定作用的往往是内部原因——这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。张瑞敏在海尔强调的“自以为非”就是在打破组织的思维惯性。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式和组织的思维方式。
从外向内看的思维原则，指的是企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身。我认为这是组织重要的思维原则，并坚持要求企业组织按照这个原则展开思考与工作。
从外向内看的思维原则包含以下几个核心内容：第一，必须从外部审视你的企业；第二，不断重新理解市场、行业；第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；第四，不断重构企业的核心能力。
中国经济新常态有几个主要特点：在速度上，从高速增长转为中高速增长；在结构上，经济结构不断优化升级；在动力方面，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。这三点说明企业发展的整个外部环境发生了变化。中国大部分产业都遇到了产能过剩的结构化问题，比如中国的饲料产能利用率只有50%左右。在产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？结构内的增长和结构外的增长对企业的要求是完全不一样的。与此同时，互联网技术以及更多的新兴技术给各个行业都带来了非常多且巨大的挑战。在这样的巨大变化下，企业管理者要问自己：这条路应该怎么走下去？这正是今天企业组织所要面对的最重要也是最难的问题：怎么确定自己的增长之路？
企业如果掌握了从外向内看的思维原则，就能在这样的环境下找到增长的机会。以我过去的实践为例，2013年10月，中国饲料行业的许多同行在上海聚会交流，探寻这个行业最大的变化是什么。大家认同我的判断，即改变主要表现在以下三个方面：第一，行业的评价体系完全改变了。以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好、产品安不安全。第二，供应属性变了。以前是提供产品，现在是提供安全性和可靠性。第三，增长方式变了。以前是扩大产能，实现规模增长，现在是产能过剩，要实现创新增长。评价体系、供应属性、增长方式都变了，对行业的定义也就随之改变了。我想其他行业也会遇到同样的难题，这个难题就是行业的定义会改变，你不能再用你的经验、历史来规划你所在的行业了，如果你依然那样做，被淘汰也就是必然的了。从某种意义上讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以企业需要拥有从外向内看的思维原则。
企业组织与企业管理者只有能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动权，从而迎接挑战。我把这样的思维模式定义为鼓励探索与宽容失败的思维模式。
在过去很长一段时间里，资本与资源稀缺，所以，资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在还是未来，人才以及人的创造力成了具有稀缺性以及决定性的因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。人们越来越清楚地认识到，人的创造力决定着企业的成败。鼓励探索与宽容失败的思维模式需要企业组织尤其是核心管理团队养成这种默契以及评价习惯。
鼓励探索与宽容失败的思维模式包含以下几个核心内容：第一，在企业价值观共识约束下的自由发挥；第二，鼓励探索；第三，宽容失败。
这里要强调的是，人才具有创造力，同时可能带来破坏力，因此，在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。在企业中流行着一种“能人”的说法。这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果他们不作为，绩效立即会波动，正因为如此，“能人”常常要求企业为他们打破规则，为他们做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下获得企业绩效是极为危险的，因为无约束力的人才提供的一种极其不负责任的创造力，并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。所以，企业需要“对的人”，而不是“能人”。让刘强东惦念的京东兄弟们就是“对的人”，他们出身平凡，却努力奋斗在一线，成就着顾客的美好生活；英特尔公司提倡“我们欣赏战败的人，而不是气馁者”，“战败的人”也是“对的人”；杰克·韦尔奇强调“所谓的忠诚，不再是对企业实体付出时间，而是在外部市场上取得胜利的人们之间的一种默契”，这些在外部市场取得胜利的人也是“对的人”。真正的人才，不在于创造了多少业绩，而在于在共同价值观下为企业创造价值。对人才培养而言，最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，行动的有效性才能得到保证。
鼓励探索也很重要。以新技术特别是互联网技术为核心的新兴公司之所以充满活力，正是因为它们的组织是一个鼓励成员探索的组织。谷歌的一个成功之处，就是缔造了能让“创意精英”不断探索的组织。这样的组织打破层级、岗位以及分工，给员工提供各种资源，以促成员工探索。3M公司的组织管理体系准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自由支配，去做与本职工作不相关的事情，并且为员工创建了创新工作的氛围与平台。这样做的结果是，3M公司过去五年来的新产品贡献率绝大部分都源于内部员工在这15%的工作时间里的价值创造。
宽容失败是组织获取创新力的一个根本基础。在2016年的里约奥运会上，中国女排的胜利让中国人极为振奋。2016年8月21日，女排决赛的电视收视份额总和约为70%，这一数据实在是令人震惊。但中国女排也曾经历过失败，甚至可以说，胜利是从失败中来的。30多年来，女排精神鼓舞着几代人在逆境中崛起。永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的内核，所以郎平才会说：“女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！”纵然未来会经历坎坷，但只要她们保有这种精神，中国女排的未来就值得期待。
同样愿意宽容失败的还有中国男篮。对于当前中国男篮的问题，外界很多时候把责任都归结到教练身上，而执掌中国篮协的姚明对教练却给予了极大的包容。姚明说他们讨论的结果是，这不是教练的问题，而是整个体系还不够健全。教练应该专注于赛场，场外的事情应该由组织来承担，组织应该赋能于教练。这也是当前姚明带领篮协在做的事情，通过数字化深入了解球员的健康和运动状态，从而帮助教练做决策。在这样的包容和支持之下，人们相信中国男篮未来一定会取得有效的改善。
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，这就是打破边界的思维方式。管理大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了“颠覆性创新”（disruptive innovation），用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基，攻占市场，最终实现洗牌。这样的情形在过去是非常罕见的，而在今天则非常普遍。利用新技术或者新模式进行颠覆的情况，几乎每一天都在发生。所以，当人们希望预测未来的时候，这些频繁发生的颠覆已经让未来不可预测。在这一系列颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，我们所熟悉的边界几乎都在被重新界定。
今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但影响了公司的竞争，更扩展了整个行业的边界。竞争的焦点从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今，没有人能百分之百地确定自己的竞争对手是谁。导致这种情形的原因是：所有行业的边界都在被重塑。这其中自然包括企业组织的边界。
打破边界的思维方式包含以下核心内容：第一，用平台取代层级；第二，以协同提升分工；第三，整合优化资源。
传统的组织管理体系是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递方式，不同层级之间形成了一种无法突破的心理契约，造成了巨大的隔阂。在层级结构之下，无论企业如何强调合作，无论企业付出多大的努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归岗位角色，“屁股指挥脑袋”，这是必然的本位主义。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，新希望六和的“划小单元”以及“四大创新平台”，都是建立平台型组织的有效尝试，并且都取得了明显的成效。
环境带给组织的挑战使组织柔性显得极为重要。要想获得组织柔性，必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的分工理论实践开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。管理的功效一定是解决效率问题，但今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。在我调研的很多企业中，这甚至成为一种普遍现象。解决这个难题的途径是以协同提升分工，这要求每一个成员都能用系统思维和整体意识来对待自己的分工，将配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，认识到在组织内部有奉献才会有价值创造。
整合优化资源是一种需要管理者真正理解并力行的思维方式。在这方面，谷歌是一个经典案例。我们知道谷歌的搜索服务是免费的，以吸引全球几十亿人上网搜索。作为搜索服务提供者，谷歌把这些顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把资讯传播给这些顾客的个人或机构。海量用户的集聚，为谷歌的整体收入打下了基础。如果谷歌直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。苹果则是另一个案例，苹果不仅把手机作为一种商品，更把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或个人整合到这个平台上。可见，整合优化资源有多么重要，运用这一点的谷歌与苹果，都成了持续成长的优秀企业。
较之数字化时代之前的企业，今天的企业最大的不同就是具有弹性，组织需要不断地调整自己，不断地寻找与变化共舞的机会，不断地超越变化。通过建立组织壁垒获得竞争力的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入组织，或者让组织本身更易融入环境。
新希望六和在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，选择建立组织平台，使内部和外部都能嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。新希望六和不再用“传统”或“新兴”的标签来看待各行各业，这是因为，从某种意义上说，每个行业都需要具有互联网的特征，都需要具备连接和分享的能力。在产业链上游，新希望六和与生物基因科技公司、原材料供应商、食品公司进行合作；在企业内部，新希望六和实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术和金融服务能力；在食品终端，新希望六和与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。这些能力的获得都是建立在合作的基础上的，同时它们也向全行业开放。这些行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，打开了组织边界，激活了内部员工的创造力。更重要的是，因为不断变革与转型，不断打破内外部边界，这家传统的农牧企业拥有了全新的能力，能更好地应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。
从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式，构成了增长型组织思维。增长型组织思维对企业组织来说至关重要，企业形成增长型组织思维，就可以因应变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然采用非增长型组织思维，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的将不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。