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据说中国有句古语叫“金无足赤，人无完人”，但是，如果谁真的想打起灯笼来到市面上寻找完人，最终令他感到的可能不是一种失望，而是一种意外：完人其实就是那些终日为“善”而奔波，而又在不知不觉中实现了“美”的“真”实不虚的普通人。追求完美是正常而有缺憾的人性。
——尼采
组织如何创造价值，这个话题一直令我感到兴奋。使我兴奋的并不是组织本身，而是组织中的每一个人。那些能够让普通人成就不平凡价值的组织，总是让我钦佩和欢喜。当我需要具体承担一个角色、为组织打造价值平台的时候，我更是感受到从未有过的快乐，因为这可以让更多人有机会发挥出他们隐藏的天赋才能和经过艰苦卓绝的奋斗后拥有的才华。
数字技术的出现，让这一切变得更加容易和不可思议。当我站在年轻同事中时，他们表现出来的跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，常常让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多年的管理理论与知识来对待今天的组织成员，可能会有些问题。不同于传统时代对人的管控，本书将基于变化这个前提来探讨如何激活个体。
本书在前言中主要介绍引发激活个体探讨的三种变化：外部环境的变化、雇佣关系的变化以及个体的变化。因应时代的这三种变化，本书将提出管理新范式，并围绕着管理新范式中的核心内容“激活个体价值”展开，这需要基于对个体的理解、对组织命题的理解，并且需要改变组织的属性、组织文化以及领导力。
任何组织都存在于其所处的环境，环境本身就是组织的重要组成部分，因此，要进行组织管理活动，管理者需要真正理解外部环境及其对组织绩效的影响。这既是对管理者的要求，也是管理者不得不接受的事实。
倾听身边的声音，不难发现，人们对当下环境的描述是如此统一：不确定性、不可预测性、多边性、复杂性被认为是环境的主要特征；互联网技术、移动技术、大数据等术语也已经为人们所熟知。IBM的研究报告直接把我们赖以生存的环境称为“智慧地球”，认为更加互联互通、更加透彻感知、更加智能化是智慧地球的根本属性。而我用“正在发生的未来”作为目前我们所处环境的基本特征描述，它的三个内涵是：一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与众享。
一切皆变，一切皆存在
我在晨练时，满眼看到的都是变化。一天天地，树不同了；一天天地，天空不同了；一天天地，花儿不同了；一天天地，小草不同了。人们自然而然地就和时令、气候以及周围的环境融合在了一起。没有谁刻意地宣扬自己的变化，也没有谁刻意地占有资源，每一个自发的变化都是为了与周围的一切相和谐。
是的，这是一种再自然不过的自我调整。我常常为小区中的各种植物所感动，时而粉红一片，时而碧绿荡漾，无论春风秋雨还是盛夏寒冬，它们都展示着各自的多姿多彩，也正因为这样的变化，我们栖居的环境总是生机盎然。
其实，生命本身就是一个变化的载体。不管我们愿不愿意，生命都在按照自己的规律变化着。一呼一吸之间，一切都变了，没有痕迹，不露声色，这就是生命的本质。
适应这种变化，作为一种与生俱来的本能已经根植于我们的生命体中。但是，面对另外一些发生在我们的社会中、组织中、生活中等的变化，人们为什么一脸茫然，不适应了呢？
是这些变化太集中、太突然、太迅速吗？似乎人们的意识流一下子被撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化，让很多人觉得迷茫，对不可知的未来深感焦虑。其实，当类似于自然界生命的变化成为一种常态时，人们已经渐渐适应了一种平衡——静态的生长，以至于意识不到“变化”本身的存在。
是的，“变化就是存在”——认识到变化本身的这个属性，也许可以帮助我们更从容地理解环境。
最先让我感受到环境这一特点的是出租车行业的巨变。坦白地讲，以我有限的认知，我无论如何也想不到出租车司机竟然是第一个与互联网全面对接的职业，更想不到出租车这个行业已“极速”互联网化。
很多时候，我们对环境的认识还停留在以往的经验中，比如会关注人口、GDP、消费指数、空气以及国家政策。的确，这些都是影响外部环境的因素，其中有些甚至是关键因素。但是，在理解今天的环境时，我们不仅要关注这些影响因素，还要拥有认知环境本质特征的能力，因为环境的影响因素也会改变。打车软件出现之前，影响出租车行业的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。打车软件出现之后，这些影响因素还在，但是影响作用却发生了变化。乘客和出租车司机的关系也改变了，因为“第三者”的出现，这种关系呈现出不同的效率和结果。这就是所谓的“变自生变”。
《失控》的作者凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》
一书中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长遵循着有机体的生长周期，好像一个人一样，有发展也有衰退；而城市则构筑了不断自我动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。
凯文·凯利将视野打开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，为探寻终极生态系统的扩张奥秘追根溯源。然后他又视野一收，从现代公司里正在发生的事情中找到了这九条规律存在的依据——它们都致力于打破边界、内向成长。他进而判断：在数字技术时代，控制会很快失灵，更动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。
凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律，从无中生有到变自生变，这种演进本身就是结构化的。大型复杂系统必须协调变化。当多个复杂系统构成一个特大系统的时候，每个系统就开始影响直至最终改变其他系统的组织结构。若你希望从“无”中生出更多的“有”，必须有能自我变化的规则。
这不正是老子在《道德经》中所说的“道生一，一生二，二生三，三生万物”吗？这也是所谓企业家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡，从而在一种动态平衡中打破企业生命周期的魔咒，实现企业的可持续经营。
这就是今天这个时代环境最具魅力的地方，一切皆变，一切皆存在。只是未来从来不会自己到来，你必须找到能够自我变化的规则。
互动与沟通
很多传统企业可以不断扩大规模变成“巨无霸”，可以成为产品销量的王者，却不知道自己的产品卖给了谁，不知道顾客为什么买或不买。除了买卖关系，它们和顾客没有其他任何关系。
小米和苹果却走了一条不同的路：小米提出“亚文化”情结，苹果则从“非顾客”开始培养。它们从非主流开始，潜移默化地影响和发展顾客（米粉、果粉）。这同样是百事可乐早期的崛起之道——从年轻人开始培养顾客，从而一举启动市场。
小米、苹果与百事可乐都是在回归企业的本源去思考：你为谁做哪些服务？
相比苹果，小米还多了一个环节：构建顾客关系。它首先构建顾客社区，花大力气发展小米网和同城会，布局小米之家和云服务；然后沿着顾客数字生活方式，延伸终端设备及解决方案。通过这样的方式，小米与顾客建立起紧密联结，彼此之间有了更真实、更密切的互动与沟通，这让小米更懂顾客，也因此拥有更多顾客。
如今，企业与消费者互动和沟通的平台、方式变了。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多，人们阅读和创新的方式也发生了很大变化，正如很多评论所说，这些一定会令人与世界的沟通变得更多元、更丰富、更复杂。
而对企业来说，今天的消费者控制着他们“想要什么”“什么时候需要”。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，遵照企业约定的时间。而现在，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目。企业需要改变自己的角色，主动与顾客互动，找到与顾客之间的互补之处，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，学习如何设计一个与顾客沟通、让顾客参与互动并且能形成社会化网络的平台。
人人参与成为这个时代的特征。让大家联结在一起，本身就是一件值得学习的事情。所有的东西都是新的，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新的互动与沟通平台，真的是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》
中说：“互惠将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。”坦白地讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则，经济关系也许会表现为越来越多的贸易集团关系，人与人的关系也许会表现为交换关系、价值互换关系，这会导致人们太过功利与商业。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过，我也知道，不管我是否喜欢，互动与沟通已经成为事实和必然的选择，对此我们都要面对和接受。
共生与众享
如果让我再为今天的环境寻找第三个内涵，我会选择“共生与众享”。
多年前阅读《增长的极限》
时所受到的强烈震撼让我至今记忆犹新，并且对我影响深远。之前，我觉得自然资源是无限的，从未考虑过水、空气、土地、森林、矿藏等资源有一天会突然枯竭，也从未想过人类有一天会面临大面积、长时间停电停水的情形。但这本书明确地表达了一种可能性：资源会被耗尽——假如人类按照自己的习惯增长。
作者在书中讨论的主题是：目前的政策将会走向可持续未来还是走向崩溃？该怎么做才能创造一种能为所有人提供充足所需的人类经济？让我震惊的是，作者是在对未来世界人口、经济增长、生活水平、资源消耗、环境等变量都做了“精确”预测后，得出“崩溃”预言的。这个今天看起来很普遍的认知，在30多年前给我带来了极大的震动。
受这本书影响，我对环境的认识从“资源视角”转换为“资本视角”，从“消耗占用逻辑”转换为“创造共生逻辑”。转换的核心是：在做任何行动安排和战略选择时，都需要采用可持续的价值观、遵循共生的逻辑、带来可众享的结果，只有这样才符合环境发展的规律。
产业发展的历史也是企业淘汰的历史，信息技术和互联网技术出现后，环境的不确定性迅速增加，不符合环境发展规律和产业发展规律的企业被淘汰出局的速度也不断加快。未来已无法预测，但创新者总能创造未来。在这样的时代，谁基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长，设计平台让价值链成员共享价值，谁就会成为下一个领先者。曾经在一次交流中，我想到了一个词叫作“向生而生”。“向生而生”就意味着要找到可持续性，让组织能可持续发展，让组织成员、价值链成员共生成长，共享价值。
从中国经济发展的角度看，共生与众享至关重要。
哈佛大学历史学教授尼尔·弗格森（Niall Ferguson）在其著作《西方的衰落》中，重新思考构成西方文明的四大基石，他认为制度的衰退导致了西方世界经济的衰退和国家政治的保守固化。
这些思考启发我从新的视角去看中国今天提出的“高质量发展”的表述。
过去40多年，中国完成了从计划经济向市场经济的转型，在这个过程中，中国充分利用了丰富的资源，尤其是劳动力资源。但是，随着经济的持续发展和高增长，很多资源和要素都变得短缺，与此同时，中国人口老龄化问题在加剧，劳动力短缺在不久的将来会成为现实。在这种情况下，“高质量发展”的表述标志着中国将调整自己的增长方式、经济结构、发展模式，这也可以理解为是基于对全球环境可持续发展的判断所做出的选择。实现这个选择，更加需要共生的逻辑与众享的价值观。
“共生”与“众享”意味着可持续的选择。在生存竞争中，仅仅凭着预见能力出众并不足以让你持续成功。你必须在预见的基础上构建出持续发展新事业的能力，并使之转化为获取市场成功的行动。尤其是在互联网时代，商业机会如雨后春笋般涌现，财富移动和积聚的速度前所未有，新的创富者和创业者层出不穷。但是，冷静地去观察，我们会发现，能够在大潮中真正成为弄潮者的少之又少，为什么？不是这些创富者和创业者创意不够，不是他们没有发现市场机会和顾客价值，不是他们无法获得资金的支持，也不是他们缺乏毅力和不够吃苦，关键在于他们选择的不是持续性，不是“共生”与“众享”，而只是一个机会。机会是不会让他们持续成功的，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长并让相关成员共享价值，成功才可持续。
那么，什么是共生？生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元相互排斥，而是在相互激励中共同合作进化。这种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现了共生关系的协同作用和创新活动。但是，共生不排斥竞争，它不是对自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也为人们解读共生现象、构建共生行为提供了标准和指针。
生物学还对共生系统的特点进行了描述。共生伙伴选择关系具有专一性。共生伙伴之间的利益关系，并不是无条件地、均衡地分布在双方之间的，而是因不同类型的共生系统而异。比如，在互利共生系统中，共生伙伴之间在过程中互通有无，在功能上互相补充，在效果上互惠互利；而在寄生共生系统中，一方受益，另一方受害。在不同的共生系统中，共生伙伴之间的相互依赖程度不同，关系类型也大不相同。共生伙伴之间的行为逻辑是既竞争又合作的，因而其互动的结果总是呈现为动态平衡状态。这给我们选择共生伙伴提供了启发。企业判断是否需要协同、是否可以协同的最高检验标准，在于发现彼此关系的现实性质和未来趋势是否存在“互利共生”的特质与可能。
决定你未来的，不是你有多么优秀、突出，而是你和共生伙伴能否和谐相处，未来的生态圈价值链中有没有你的位置，你们能否在一片森林中共生成长、彼此激励进化。共生与众享，从现在开始吧。
100多年来，所有发达国家都逐步进入了以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处是稳定的结构、有效的分工。伴随着流水线式大工业生产带来的高效率和低成本，早期工业社会的创造力大幅度提升，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献，更重视服从、约束以及标准的制定。产业工人和职业经理人成为最耀眼的角色。
正如德鲁克曾经描绘的那样：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者、在庞大的政府机构中任职的公务员、在迅猛发展的医院中工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”
现在人们却不再愿意陷入雇佣关系，这一方面是因为技术带来了更多机会，另一方面是因为雇佣关系会阻碍创造力的发挥。
当人们在组织中工作或者为组织工作时，要想维持生计，就要与组织接触，获得组织的肯定，从而获得收益。能否发挥作用，也取决于能否被组织认可。这导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他本该有的自主与自由，越来越多地依赖组织。这要求个体必须了解组织的需求，并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书时，一再强调管理者应理解并尊重人，一再阐述管理者应真正理解绩效，正是出于对这一点的担心。
很多时候，管理者为了维护流程和自身的权威性，会故意使流程复杂、信息不透明。在层级结构模式中，信息是由基层员工一层一层地向上流动直到决策层的。倘若这些信息不准确（甚至可以确定是不准确的），就会出现决策偏差。而决策后的信息是沿着这个层级从上往下传递的，传递过程中难免有信息遗失，这样导致的结果大家可以想象。我有时心里也很忐忑，因为我就在这个决策层里，同样是依据内部流动的信息做出判断。在这样的组织里，那些有很多想法、不墨守成规、想打破禁锢的人，是无法生存下去的，要么离开，要么抹掉自己的个性。而那些谨守流程、不做任何创新、不犯错误的人却能长久存活下来。这样的人多了，公司就会丧失创造力，无法进行价值创造。
雇佣关系对创造力的伤害在大型组织以及历史悠久的组织中体现得更加明显：雇佣关系导致这些组织中人们的角色固化、层级固化，从而滋生出固化的官僚机构；导致信息的僵化与功能的僵化；强化了下级必须服从上级的心理契约……这一切都使人们无法真正发挥自己的创造力，很多真正有创造力的人因为雇员身份和组织约束根本无法进行价值创造。
今天的从业人员已经发生了改变，越来越多的人成为知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了相对自主能力。我很清楚地记得德鲁克对“知识工作者”与“雇员”定义的区别，他说：“在知识社会里，雇员即知识工作者，还拥有生产工具。这同样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器多么先进、多么复杂，都不会具有生产力。”
德鲁克的这段话，让我们很好地理解了今天的从业人员。正因为如此，越来越多的个体开始涌现出来。
近年来，一位1999年出生的大学生博主产生了巨大的影响力，他在网络上分享自己的电子产品使用体验，凝聚了大量粉丝。他就是何同学，网名叫“老师好我叫何同学”。
何同学引起了主流媒体的高度关注，2022年4月17日，光明网综合了人民日报、新华社、网友讨论等声音对其进行了专题报道，并这样介绍他，“作为B站知名数码区UP主，拥有900多万粉丝，蝉联2019～2021年三年百大UP主，何同学被粉丝评价为‘既有理工的洞察和理解，又兼具了人文的浪漫’”。
何同学还作为嘉宾参加了央视节目《开讲啦》，并登上了白岩松主持的《新闻周刊》节目。
何同学还吸引了苹果公司这家世界级企业的首席执行官前来对话。2021年2月17日，何同学发布了对苹果CEO库克的一段视频专访。22岁大学生全英文专访苹果CEO，使他再次冲上热搜。访谈一开始，何同学就表达了他们的巨大反差——库克是苹果公司的CEO，而他只是一名22岁的大学生，可事实是库克被这样的年轻人所吸引。库克说，“和你对话是我的荣幸”。
这就是个体的崛起。要知道，苹果公司向来是一家“高傲”的公司，这种高傲不是说它不在乎顾客，而是指它对自己的技术实力一向非常自信，尤其是在乔布斯时期。可是，就是这样一个如此强大和强势的组织，今天也会向一个大学生“低头”。这是苹果公司开始主动走到顾客身边，尤其是年轻人身边，向年轻人学习的信号，而何同学把博主这份事业经营得有声有色，因此得到苹果公司的青睐。在某种程度上，苹果公司会从中收获更多，它会更加了解年轻人，也让更多年轻人了解苹果。
我相信，即使没有“何同学”也会有其他同学冒出来，未来还会有“张同学”“李同学”。这是人类发展历史中个体崛起的大势，没有人能够阻挡个体的成长。
通过这个案例，我们更应该看到年轻人的自主，以及他们敢于为自己的热爱付出的精神。这是一种趋势，人们不再轻易地把自己固化在一个组织或者一种角色里，期待自由、自主和非雇佣关系的人将会越来越多。
如同库克主动走到年轻人身边，2015年，新希望六和招收了近800名新员工。作为公司总裁，我花了很多心思设计新员工入职的环节，还走到一线主动与年轻人交流。当新员工一入职就能和总裁交流时，他们会更加感受到公司对他们的尊重。而10年前，或者更早之前，像新希望六和这样的公司是不需要这样费脑筋的，那时，为了让自身能力得以充分发挥，很多年轻人渴望走向社会，走向岗位角色，走向一个好的组织。但是今天，组织与成员之间关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组织界限。
当然，也许有些人会说今天有的年轻人会因为求稳而选择进入大公司，这种现象可能存在，但更深层次的事实是：今天的大公司变了。在动态环境中，没有谁能稳若磐石，为了生存，大家都在主动求变，大公司更要先变。如同苹果公司的“低头”，如同新希望六和对年轻人的用心，大公司不再像以前那样“高高在上”了。与此同时，大公司还在向着更灵活的组织形态进化，比如搭建平台、小单元化，这时的大公司就像“小公司”一样，让年轻人有更多的自主空间和成长的希望。当组织这样进化时，企业之间的差别已经不再是规模的大小，而是能否真正做到灵活，真正尊重人，以共生的心态发展人、成就人，从而感染人、激活人，而非用雇用的心态用人和管人。
这为组织的管理者带来了挑战，要求他们认识到一个根本性的改变：组织必须了解雇员的需求，了解雇员的希望。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识和能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。这些改变意味着雇佣关系已经开始解除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资源和平台，倘若资源和平台进一步社会化、网络化，个体的自主性就会进一步地显现。这一刻，就在眼前。
罗振宇曾讲过这样一个故事。
和一个很有名的产品团队聊天，他们很火，到处有人请他们去讲课。
“讲课知无不言、言无不尽，还是有所保留？”
“当然是掏心掏肺地跟别人讲啊！”
“不怕招式被人学去？”
“不怕！第一，分享是一种天生的冲动，我有一个很牛的做法被验证了，是忍不住要说出来的。第二，要的就是别人学我们，能成为别人模仿、学习的对象，本身就是竞争力的体现。第三，真正有威胁的潜在对手如果学我们，其实就等于放弃了自身的基因特征和禀赋，往往越学越把自己往沟里带。”
我特别喜欢这个故事，它充分展现了这个时代个体具有的独特魅力：自信、独立、颠覆和不畏惧挑战。
在数字技术时代背景下，创新不仅基于组织，而且基于个人。个人拥有了巨量的信息和资讯，也由此拥有了创造一切可能的机会和能力。这一方面是因为数字技术带来的变化，另一方面也是人性完善和提升的必然。在大部分情况下，人们会用“80后”“90后”“00后”等类似的代际统称来描述一批人的特质。但是，“80后”“90后”“00后”却认为这些特征描述是错的，因为在他们看来，每一个“80后”“90后”“00后”都是不一样的。个体越来越自主。
多元与独立
我在大学里教书时，一直保留着与本科生交流的习惯。这样的交流可以让我不会落后于这个时代，也可以让我看到鲜活的个体、蓬勃的动力以及千万种可能。
几年前，和学生们在一起时，我讲得最多的故事是“一滴水和大海”：一滴墨水滴在一杯清水里，清水立即变色了，不能喝了；一滴墨水溶到大海里，大海依然是蔚蓝色的。为什么？因为两者的“肚量”是不一样的。这个故事让学生们认识到个人需要融入更大的组织，也让学生们知道在庞大的组织平台上，个人是多么渺小，所以不能太过骄傲，不能把自己看得太重，关键是要在一个大的组织平台上历练成长。
今天，和学生们在一起时，我讲得最多的故事是“狗和狼”：有一天，狗问狼：“你有房子、车子吗？”狼说没有。狗又问：“你有一日三餐和水果吗？”狼说没有。狗鄙视狼说：“你真无能，什么都没有！”狼笑着说：“我有不吃屎的个性，我有我追逐的目标，我有你没有的自由。我是孤独的狼，而你只是一只自以为幸福的狗！”这个故事突出了认知自己以及自身能力的重要性。别人的评价并不重要，重要的是自己知道自己的禀赋，知道自己能做和不能做的事情，知道自己需要强化的能力，更重要的是，有足够的自信来抵御外部的评价。
这两个故事体现了人们在认知上的改变，这种改变带来了个体的多元价值选择，带来了个体的独立自主与个性张扬，也带来了整体社会价值观的多元化。在这个时代，并不只有年轻人发生了变化，每个个体都发生了变化。
乔根·兰德斯（Jorgen Randers）说过一段话：“现在人类的努力所遭遇到的瓶颈无关知识。困难在于缺乏共识。”
这个观点曾经让我重新审视今天关于人力资源管理挑战的各种观点。数字技术和信息数据的力量，使每一个人都能获得充分的资讯，使每一种观点都能找到信息来做支撑，也使每一件事情都会有人支持或反对。形成一个大多数人都支持的观点变得十分耗时，甚至非常困难。这恰恰说明了，每个独立的个体都充满了多样性与复杂性，我们必须接受这件事。
自由与责任
人民网研究院于2022年6月29日发布的《中国移动互联网发展报告（2022）》
显示，2021年年底，全球上网人口达到49亿人，大约占全球人口的63%。Strategy Analytics的研究表明，到2021年6月，全球一半人口都拥有智能手机。
移动技术的出现，不仅让交流变得更加便捷，让商业模式创新变得更加丰富，更重要的是让人的自由拥有了更加坚实的技术基础。我对技术的理解，总是定格在技术改变生活、技术释放人性的价值上，数字技术的出现，无疑再次证明了技术能够让人的创造力得以施展，让人性得以彰显，并推动社会取得巨大进步。
早年那些杰出的商业领袖都深谙此道，也都曾或直接或间接地对互联网技术加以运用。威廉·休利特和戴维·帕卡德于1939年创立惠普公司，在开启硅谷辉煌时代的过程中，他们明确树立了“以技术贡献社会”这一经营目标；比尔·盖茨创立微软的时候，更是发愿要借助技术给人类一个“看世界的窗口”。
为什么这些杰出的商业领袖如此确定自己的经营宗旨，如此明确技术带来的价值，是因为他们深知技术与人之间的关联——技术本身就是用来提升人的自身能力和帮助人解决困难的。以不断进步的技术来改善民众生活的这一理念，使得这些杰出的商业企业饱经风雨而屹立不倒，历经沉浮而发展不辍。
如果你愿意走到年轻群体中，你会发现，他们更善于发现问题，并把解决问题当作商业机会，从而创造出属于自己的一番天地。当今是一个从未有过的创业时代，这主要归功于开放的社会、自由的个体、明确的责任。这个明确的责任就是“改善人们的生活”，无论是那些有着悠久历史的杰出公司，还是今天不断萌发的新生公司，只要符合人类的基本价值观，只要从改善人们的生活出发，就能获得勃勃生机。这样的公司，反过来又能支持开放式的业务流程，从而陆续催生更加多样而自由的业务模式。
管理者一定要了解今天的团队成员对于自由、独立、打破框框的渴望。同时，也一定要了解他们愿意承担责任并且有能力承担责任的内在价值判断。如果你乐于接受这样的管理理念，你就有可能将你的业务与人类的基本理想相联系，你的企业和你个人的事业就能实现惊人的飞跃。想象一下，这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的无限可能。
人人是创客
“人人是创客”是我从张瑞敏在2014年海尔年会上的讲话中学来的，我觉得这个词很贴切地描述了这个时代个体的核心特征。
最近十余年，我发现自己被一种莫名的力量推动着，朝着创业的方向走去。在陈发树董事长的慷慨捐赠下，我与北京大学的何志毅教授、哥伦比亚大学的埃德蒙·费尔普斯（Edmund S.Phelps）教授一起创立了新华都商学院。新华都商学院致力于创业教育，是中国第一个获得“创业与创新”方向工商管理硕士学位授予权的院校。与这些创业者在一起，我感受到澎湃的创业热潮以及饱满的创业激情。2018年，我与葛新联合创立知室，我们确信知识的力量，以“启于知、成于学、乐于美、安于善”为愿景，以“确信·共生·协同”为价值观，去承担“激活人人潜能，赋能组织成长”的使命。
现代宏观经济学的缔造者埃德蒙·费尔普斯在其著作《大繁荣》
中表达的现代经济理念也能很好地说明这一点。与传统经济相比，《大繁荣》倡导的现代经济的突出标志就是创新，这是现代经济体的活力之源。相比效率，创新更能从深层次说明繁荣的驱动力。企业史学家钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）在《管理的历史与现状》
中曾记载这样一组数据：1911年福特汽车的销量为4万辆，1917年已经增长至74.1万辆，而1925年则高达149.5万辆。管理学通常把福特的成功归结于效率的提升，这种效率的提升从理论上可以追溯到亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中的分工思想。费尔普斯给我们提供了全新的视角，他将福特在这一时期的繁荣视作创新的典型案例，因为亨利·福特拥有天才级的创意——“每个人都应该拥有一辆汽车”，这种追求驱动了效率工程。由此可见，现代经济体的繁荣除了关注效率，还要有更深层次的创新追求，这种创新源于大众又服务于大众。所以费尔普斯在书中特别强调了“草根创业”的观点。
永远乐观向上
当然，创业绝非一帆风顺，未来充满不确定性甚至各种挑战，但我们仍要相信未来会因我们的创业精神而充满希望。永远乐观向上，是这个时代个体的另一特征。
这让我想到传奇的创业者褚时健先生，他总会带给我们激励，激励我们不怕困难，保持乐观向上，脚踏实地做事，让我们因此而对未来充满希望。
2022年，褚氏农业举办20周年发布会，我来到哀牢山品褚橙。发布会召开前一晚，褚一斌和我们一起到果园里散步，走到褚时健先生20年前种下的第一批果树旁，云南特有的傍晚余晖映照在饱满的橙子上，一种丰收的喜悦在四周荡漾。
在第二天的发布会上，我和褚氏农业的员工、农户一起回看褚橙20年的历程。从2002年褚时健先生在哀牢山种下第一棵树苗，到2006年马静芬女士去上海、杭州推销冰糖橙，再到褚氏农业携手本来生活网开启互联模式，缔造“褚橙”品牌；从2014年褚一斌开辟保山龙陵基地，打造褚氏农业的第二曲线，到2019年褚时健先生逝世，褚一斌接任，完成了从一个人到一群人的传承……每一轮起跑线，每一轮传承，既构筑了褚橙独特而稳定的品质，又反映了褚氏农业进取与创新的特性。
“从中国烟草大王”到“中国橙王”，褚时健先生经历了跌宕起伏的人生。74岁时他从头开始，自主创业，种出了好吃的橙子，这位自主的老人成了一个快乐的果农。他说，创业永远都不会太晚。这种乐观向上是他留下的宝贵财富。
过去几年，管理学界很多人认为，在互联网技术下，100年来沿用的管理理论和框架已经过时。2015年，刘东畅发表《管理学的第一次冬天》一文，文中直接指出“经典管理学的丧钟”敲响。这些讨论和警示是非常重要的。令人欣慰的是，文章的结论是“管理学的真正春天”会来临。
人们如此关注互联网技术对管理的冲击，是因为一些东西的确改变了，尤其是生活方式发生了根本改变，这导致人们行为和价值判断的改变，而管理正是涉及这些的一个领域。另外，全球化带来的资源和环境的改变，同样影响着组织与管理本身。提米欧·帕帕扬尼斯（Thymio Papayannis）撰文
写道：“千年以来，地中海地区都是由帝国统治的——马其顿王国、古希腊、古罗马、拜占庭帝国以及奥斯曼土耳其帝国都曾是统治者。在帝国统治下，地中海各个小城邦自成一体，拥有高度自治的社会结构、文化和宗教。历史上著名的城市，如君士坦丁堡、亚历山德里亚、塞萨洛尼基和阿勒颇都曾经是大都会，在文明诞生的过程中扮演着重要角色。因此，在21世纪中叶，地中海或许能够重新发现共存的艺术。但这一次，人们将在民主框架中共存。”
坦白地讲，管理的确需要新范式，一种基于共享价值的新范式。在我看来，新的管理范式是：具有系统思考能力的领导者，基于激发个体内在价值而非沿用至今的组织价值来考量整体以及个体的行为。在这种新范式中，个体价值的创造会成为核心，如何建立能创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，从而为个体营造创新氛围，则成为基本命题。
我之所以提出这个新的管理范式，是因为有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展。第一，整个社会环境都需要更多地关注可持续性和创造力，特别是生态资源局限性逐渐显现的时候，社会发展的可持续性需要依赖于更多的价值创造，而不是过度消耗资源。第二，技术的发展，催生了更多商业模式的创新，让更多未被满足的需求被发现。这些新的机遇与信息，使很多新的组织形态涌现出来，网络社会、虚拟世界的出现就是一个明显的例证。这些新的组织形态要求管理范式能够匹配。第三，人类价值观的演变。过去100年间，人类的价值观一直在演变，如果用大的框架来分析，最早人类屈从于自然，那时的价值观是自然是神，不可违背。随着人类变得强大，人类开始以自我为中心，从自然中获取无尽的资源。到了今天，人类终于理解了人与自然的关系，不再以从属或者主宰而是以生态价值的观念，与自然共存。未来，价值观的演变会更加剧烈。
对这三种趋势所需要形成的管理新范式的理解，让我更加倾向于对管理本身的强化，而不是淡化管理或者去管理化。个体价值的崛起，需要平台与导引；创新与创造力转化成真正的价值，需要推动；而价值观演变越剧烈，越需要明确的价值判断。“我”如何成为“我们”，“个体价值”如何成为“整体价值”，是管理新范式必须解决的命题。
一个充满动荡和混乱的时代，正是展示有效领导力的时候，这个判断，我相信大家会认同。
那么，管理新范式的关键要素是什么？这正是本书全面阐释的内容。第1章，个体价值崛起，需要看到强个体的出现，要创造个人的价值，解除创造力的束缚。第2章，组织管理的四大命题，以及四大命题的新内涵。第3章，组织的新属性：平台属性、开放属性、协同属性以及幸福属性。第4章，激活组织，包括激活文化和与对的人在一起。第5章，激活领导力，包括成为变革领导者，授权信任，以及用系统思考来超越复杂性。
在今天的商业世界，我们需要具有企业家精神的企业，来解决我们必须面对的不确定性以及可持续性问题。我期待，通过对这个话题的研究和实践，我们能够真正理解管理可以创造的价值，以及必须面对的改变。
正如我引用的尼采的话，在今天，每一个普通的个体，都可能是“完人”，我们需要为此做出改变和努力！