第十四章
好想法也需要“深加工”

前面七个章节主要与“定义问题”和“想出点子”有关。在这一章，我们开始讲“找到解决方案”这个阶段的一些步骤，包括对小组头脑风暴产生的点子进行精选，以及对从各个途径收集来的点子进行评估、改进和实施。

在创造性解决问题的“找到解决方案”阶段，尽管创造性想象非常重要，但是，判断思维仍然扮演了重要的角色。这一点被美国陆军装备学校凯尔索·克洛上校总结如下：

“在选择问题时，在考虑如何说明问题时，在评估创造性活动想出的点子时，在准备行动计划时，在向上级提交行动计划时，需要应用判断、分析和批评。‘延迟判断’仅限于点子被提出的那些步骤中。”

我与克洛上校意见一致。而且我非常认同斯坦福大学约翰·阿诺德教授所说：“很少点子本身是实际可用的。我们并不缺乏获得点子的方法，我们缺的是运用灵活的思维来应用它们。创造性活动并非因一个点子而结束，相反，它是从一个点子开始的。”

在创造性解决问题的大多数课程中，我们都投入了更多时间来教学生如何加工点子，而不是如何想出点子。正是这种安排催生了《讲师指南》，该指南的作者是西德尼·帕尼斯博士、布法罗大学“创造性教育”的主管。

1.补充、评估和筛选点子

在一场头脑风暴讨论会结束后，可以给组员一些时间，这有助于他们想出更多的点子，作为在头脑风暴期间所产生点子的补充。相应地，小组组长或一个助理应该在第二天打电话或拜访组员，了解他们后续提出的建议。

如果组员在讨论会结束仍然愿意投入时间对某个问题进行思考，他们很可能会想出最有价值的点子。某个联邦机构的案例证明了这一点：一场头脑风暴讨论会在33分钟内产生了105个点子。之后，参加者又补充了23个点子。结果，补充的点子中有4个比会议期间产生的105个点子都要好。

一些头脑风暴的组长会应用一种更彻底的补充方式。例如，美国橡胶公司的道格拉斯·汤姆森报告了以下情况：“为了想出更多的点子，我们为头脑风暴讨论会的每个参加者发送了打印出来的备忘录，在上面，我们为补充的点子留下了足够的空白。我们还传阅一个点子文件夹，在一个限定的时间内，让大家传看，每个人可用书写的形式来补充新的点子。还有，我们有时还设立一个后续的提醒机制，再次要求参加者对某个问题想出更多的点子。”

为了评估和精选，常见的头脑风暴需要以下这些准备步骤：

1.小组秘书准备一份列表，列出在讨论会和会后期间建议的所有点子。

2.然后，小组组长对这个列表进行编辑，确保每个点子的表述更简洁、更容易理解。同时，组长还要对点子进行归类。一个列表通常有5到10种分类。每个分类中的点子，都应该被正确归类。

然后，还需要对编辑过的列表进行筛选，将最有价值的点子挑选出来。谁来挑选？在某些情况下，可以由头脑风暴小组全部或部分成员进行挑选。在其他情况下，还可以由一个新组成的小组进行挑选。新组成的小组一般由部分头脑风暴原小组成员和新成员组成。在很多情况下，点子列表的准备工作完成后，原来小组的职责就结束了。此后，会由另一批人员来评估和进一步加工点子。

在创造性活动后续操作方面，麻省理工学院的利奥·摩尔教授是一个权威人士。他曾表达过如下观点：

“我们提出的问题是，头脑风暴这个技巧可以用来产生点子，但是，它是否可以用来评估这些点子呢？某个经理首先提出了这个问题：是否创意小组应当担任评估工作。由于人际关系的原因，我认为同一小组可以施行这两项工作。我对安排两个不同的小组施行这两项工作有异议，除非这种分开处理有非常确切的原因。而且，如果分开处理，评估小组评估的过程和结果必须要清楚明白地告知创意小组。我对‘人’这个因素感到担心，但是，如果我们清楚，评估可以带来改善，并且能够客观地看待评估的结果，那么，一般来说，完全可以由同一个小组施行这两项工作。”

但是，广泛应用小组头脑风暴的其他人则坚持另一个观点：最终的筛选不应该由创意小组的组员进行，而应该由另一个小组实施——最好是更理性、更公正和更客观的人。一位教育人士说，“不然的话，它就像一场选美比赛，评判的人居然是这些准美国小姐的母亲们。”

或许，更明智的做法是，让与问题直接相关的人来进行最终评估。他们有可能是头脑风暴的小组，也有可能不是。但无论如何，最后都应该告知参加头脑风暴的人，他们的点子将被如何处理。

此外，为了确保更加精确的评估，有必要采取一些进一步的步骤。例如，一位销售经理想为一个新产品起名字，该产品的最佳销售市场是年轻女性。头脑风暴讨论会产生了超过300个建议。然后，一个筛选小组选出了10个最佳建议。之后，他们将这10个名称提交给100位年轻女子，以征求她们的意见。最后，有61个消费者选出了她们认为最好的一个名字，显然，最终的决策就自动产生了。

请注意，在大多数案例中，点子列表应该仅仅被看作下一步行动的基础（相当于一个一览表）。在解决方案被找到之前，它只是一个需要被筛选、评估和进一步改进的点子库。

为了使评估过程更方便，一般来说，我们不妨创建一个标准一览表。以下是一个样例：

1.点子足够简单吗？

2.它适合人类习惯吗？

3.它适时吗？

4.它切实可行吗？

以下是一个更完整的标准一览表，曾被应用于美国海军：

1.它会增加产量——或是改善品质吗？

2.它会更有效地利用劳动力吗？

3.它能否改善操作、维修保养或建造的方法？

4.它是否能改进现有的工具和机械？

5.它能否提升安全系数？

6.它能否防止浪费？或是节约原材料？

7.它能否减少不必要的工作？

8.它能否减少成本？

9.它能否改善现有的方法？

10.它能否改进工作条件？

麻省理工的利奥·摩尔教授在一个专题研究中引用了以下案例：

一场头脑风暴讨论会产生了22个前景被看好的点子。评估者选择的基本标准是：（1）可能的成本总额；（2）可能的改善程度。在成本方面，需要花费的时间被转化为难易程度。从而，在任务阶段，需要对每个点子按“简单”“困难”或“很难”来评价，分别用罗马数字I、II、III代表这3种指标。结果，该小组非常快地评价了这22个点子，并对每一个点子拟定了恰当的难度分值。

2.优化筛选后的点子

在后续的完善阶段，最好的点子通常都会合并进其他点子的想法。因此，在一场头脑风暴讨论会期间，应该尽一切努力来产生更多更好的点子。自然，处理那些挑选出来的最有希望的点子，这一原则同样重要。

例如，在崔傲教授的指导下，位于康乃尔大学的通用电气公司高级电子中心实施了一次高度组织化的创造性活动。按他的要求，筛选委员会需要做的远不只是评判和选择。筛选委员会的其中一个职责是，有创意地通过合并、阐述或其他方式对点子进行再加工。

通用电气公司的弗兰克·黑克斯提醒说，不要太快排除那些“看起来无法实施”的点子。他坚信，有时，看起来最愚蠢的那个点子，通过对其反复探讨，在改进之后，或许有可能会变成最好的点子。

通过这种方式，通用电气公司成功地解决了几个问题。例如，在一个案例中，一个小组通过头脑风暴讨论了如下问题：如何以更经济实惠的方式来安置和悬挂铜棒？工厂用这些铜棒来传导电能。讨论会上产生了很多点子，其中一个是，“用绳子悬挂它们。”当所有的建议被呈交给管理总裁时，他对那个点子哈哈大笑——不是开怀大笑，而是轻蔑的笑。小组组长立即请求给予更多的时间。然后，他举行了另一场头脑风暴，专门来讨论“使用绳子，或更好的东西”来悬挂导线管的问题。结果，他们真的开发出了最终的解决方案。

3.验证点子的价值

验证过程的目的是确认一个点子是否有真正的价值。

在这个阶段，需要尽可能地改进筛选出来的点子。例如，如果它与一种新食品有关，就应该准备一些类似的食品作为参考。在任何情况下，都应该充分整理已知的事实，包括此前调查的数据。然后，应该邀请与这个问题最相关的人员一起召开一次讨论会。此外，验证过程还应该引入新的调查或实验，或两者都引入。

为了制订实验方法，应该再次采用创造性活动（个人或小组形式，或是两种形式都采用）。通过实验，可以最大限度地确认或否定点子的价值。

还有一个问题：到哪里去实验？最佳的答案是，可能你不会马上想到的地方。以下是一个真实的案例：一个电话公司想要验证一个点子——彩色电话机可能更吸引女性购买。电话机被设计为8种不同的颜色。有人提出一个建议，超级市场是一个测试彩色电话机销路的极佳场所。所以，他们在一个超市安排了一场展览，展示彩色电话听筒、电话绳、电话分机和插座。来自电话公司的一位客户代表在现场解答问题并接受定货。实验进行了3天。在3700位进入超市的消费者中，有325位在电话展示处驻足观看，其中19位购买了彩色电话机。

很多案例都证明：实践是一个最令人满意的验证方式。

4.怎样向人推介你的点子？

如果其他人需要被说服，以证明某个点子是有价值的，那么，点子的支持者就会面临一个创造性挑战。在一个大型机构内，经常会出现这种情况——新点子的命运掌握在上级的手里。

在准备一个推介会时，我们不妨听一听本杰明·富兰克林的建议：“向另一个人推销一个想法的最佳方式是适度地、准确地阐述你的案例。以这种方式来推介，对方就比较愿意接受，而且很有可能，对方反而会称赞你的想法有价值。但是，假如你以一种肯定和高傲的语调向对方强行推荐，很可能对方就会对你的想法产生反感，不论你的想法有多好。”

另一个要点是，你要学会等待正确的时机。即使是一点点时间上的不同也许都会起到帮助。威廉·赖利博士将这条建议归纳如下：“在你把一个点子思考透彻了之后，才是和其他人一起讨论的最好时机。”

为了实现目标，我们不妨用图表、模型和展览的方式将一个产品视觉化。通常来说，图片更有说服力。例如：当卡尔文·柯立芝担任总统时，我想出了把威廉·多诺万弄进联邦政府的点子。我准备了一个剪贴簿，上面贴有大量多诺万将军的照片——作为运动员，作为律师，作为陆军军官，作为美国军团的首脑。通过这种方式，我才能够向行政机构推销我的点子。如果没有这些创造性的准备工作，我很可能就会失败。

一个重要的要点是，推介需要安排正确的次序。以下是由戴蒙德·艾特肯推荐的框架：

1.在开始阶段，要充分描述问题或情况，并说明你打算实现的目标。如果可以的话，请使用视觉化的方法来呈现。

2.应围绕关键点提出你的建议。你可以使用素描、图片、图解、模型或其他你认为最适合的任何形式。展示和解释要简洁，不浪费一个字。既要提供整体的描述，更需强调重要的特征。小细节则可以留待讨论阶段再说。

3.总结一下你提出的所有重点。简练地陈述点子的结果和优点，并重新强调一下你的目标。如果可以的话，在结尾时，不妨号召大家支持你的建议，即使是先付诸实验也可以。

与戴蒙德·艾特肯的最后一个重点相关，在向上级推介一个点子时，一家大型公司的高管推荐了以下这个策略：

“通过建议对方采取一些简单的行动，至少可以确保点子获得暂时的接受。例如，为进一步的学习研究，建议指派一个委员会；或者，为了获得更多的事实依据，建议安排一笔小额拨款；或者，建议对成本进行估算；或者，建议安排一次专利检索；或者，建议某种有限制的实验。”

作为小公司，有一个好处：考虑新的点子时，它可以快速地付诸行动。有这么一个案例，一家大型企业开展了一场头脑风暴，针对一场新的商场展示会，他们想出了一个很有希望的点子。根据建议，他们制作了一个模型并提交给了管理层。然后，高管人员开始彼此沟通，畅谈对这个建议的意见。几个月之后，他们决定采用这个点子。但是，在这个建议被投入实践之前，一家小型竞争公司已经构思出了基本相同的设计。

在这个方面，另一个经典的实例是男式长裤上的拉链。当点子被呈给某公司管理层时，管理层主观地认为，这个方案无法实施。直到3年之后，他们才开始决定采取行动。实际上，如果他们愿意做一个实验——雇用一个当地裁缝来制作几条带拉链的裤子，让与公司没有关联的一些人试穿一下，那么，事情将会变得多么简单！如果他们这么做了，至少可以节省3年的时间来打开一个最有效益的市场。

基于自己的经验，利奥·摩尔教授总结了以下想法：

“在我看来，在审查过程中，我们应当推迟评估，让时间去慢慢影响它。我们应按先后顺序（根据创造性活动的步骤顺序），一步一步地行动：（1）按属性归类；（2）设定评估标准；（3）判断点子的实用价值；（4）对行动计划达成共识；（5）确定向上司推荐的方式；（6）强调小组的成果。在这些步骤中，我们应该尽可能地一直保持创造性思维模式。”

5.学着交替使用思维模式

在摩尔教授上面的总结中，他提出，在整个创造性解决问题的过程中，“我们都应该持续保持创造性思维模式。”

即使面对相对简单的问题，采取这种“二合一的”步骤通常也会带来帮助——交替采用创造性思维和判断性思维。例如，假设你是一个委员会主席，正在考虑你所在社区福利基金活动开幕式午餐会的主要发言人的候选人。通常的方法是，召集委员会成员进行一次讨论会，考虑和决定发言人。假设被考虑的候选人有10个。

假设你准备举办两场会议——一场用来考虑人选，另一场用来选定人选。在第一场会议中，每个成员需要提出一个候选人列表。在会议中，作为主席，你可以大声朗读所有候选人的名字，但不作评论。然后，你还可以号召大家提出更多的建议。此次会议之后，被提出的名字，加上会后增补的名字，很可能会达到100个，而不仅仅是10个。

建议名单确定之后，你就可以向所有成员发送一份候选人列表，并邀请他们参加第二场会议，请他们标明自己首选的10名候选人。在这场会议上，你可能很快就能得到一份最受欢迎的候选人名单。然后，成员们可以进一步讨论这些人选的优势和劣势，决定最想要的10名发言人，并以他们的必要程度排序。假如我们召开常规会议来讨论这个问题，有一些人选的名字很可能永远都不会出现在最后名单上。

为了进一步阐明交替原理，一些解决问题的步骤可以如下这样交替使用创造性思维和判断性思维：

1.思考这个问题的所有阶段。有时候，某个问题的关键部分并不清晰，因此需要通过想象来弄清楚它们。从而，我们也许会以一个创造性方法开始入手。

2.选择将要解决的子问题。既然已经建立了一个详细的列表，并列出了该问题的所有可能阶段，那么，就可以用判断力来审视它们，选中一个单一的目标。

3.想想什么数据可能会带来帮助。在阐明了问题之后，我们就需要一些事实依据。首先，我们不妨运用创造性思维考虑一段时间，分析各种材料，并从中找出最有价值的线索。（在解开黄热病之谜的过程中，沃尔特·里德博士正是这样做的。很多科学家都把主要精力投入到用显微镜观看细菌和血液细胞上面，但是，里德博士建议，应该对昆虫进行研究，而这导致产生了最终的解决方案。）

4.选择最有可能的数据源。通过自由讨论，我们研究了该问题所需要的信息，现在，我们不妨举行一次决策讨论会，研究一下我们应该首先研究哪个目标。

5.构思所有可行的点子，使之作为解开该问题的钥匙。这个阶段需要充分发挥想象力，而不需要批判性思维预先介入。

6.选择最有可能指向解决方案的点子。这是一个筛选阶段，主要需要判断性思维，强调对点子的分析和比较。

7.思考所有可能进行实验的方式。在这一阶段，我们又需要创造性思维了。我们经常需要某种全新的实验方式。

8.思考进行实验的最佳方式。在决定了最好的实验方式之后，我们应该保持客观公正，并验证点子是否有用。

9.想象所有可能的突发情况。即使最终解决方案通过实验得到确认，我们也应预测一下，采用这个方案后会发生什么。例如，每个军事策略都会以敌军可能的行为作为基础，对策略进行最终的完善。

10.确定最终的答案。为了确保答案是最好的，我们必须评估该结论所有的好处和坏处。当然，这个阶段需要的不仅仅是冷静的判断。

所有这些阶段可以总结为：从思维的方面来说，我们应该把自己想象成两个人——在某个阶段，是一个思考者；在另一阶段，则是一个评判者。正如电压可以通过改变电流得到提升一样，我们也可以交替变换思维方式来提升自己的思考能力。

讨论话题：

1.“创造性活动并非因一个点子而结束，相反，它是从一个点子开始的。”你认同这句话么？请讨论。

2.为了更便于评估点子，我们应该采取怎样的准备措施？

3.“由于他们对自己的点子最了解，因此，头脑风暴小组成员是实施筛选步骤的最佳人选。”你同意这句话吗？请讨论。

4.太快排除那些“看起来无法实施”的点子，所带来的风险是什么？请讨论。

5.在准备采用一个点子时，最值得花时间去做的验证方法是什么？请讨论。

本章练习：

1.从最近的一场头脑风暴讨论会中选择某个“看起来最无法实施”点子，通过进一步的创造性思考，将其改善为一种可以实施的解决方案。

2.构思一些方法，使小组组长可以在讨论会之后，收集更多的点子。

3.用头脑风暴讨论一个社区问题。然后，向主管单位提出最好的点子，把你的推荐付诸实验。

4.每年，生意失败的小企业都数以千计。请选择其中一家，想出一些方法，使企业主能够预先测试他的成功几率。