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较之知识，经验对小组头脑风暴的原理、步骤和应用会带来更多亮点。这主要来自于小组头脑风暴在各种各样机构的实践应用。
教育机构做了很多工作来帮助人们更多地了解小组头脑风暴的运作方式。从1955年始，布法罗大学和其他大学一直都在举办“创造性解决问题讲习班”。参加这些讲习班的数百位教育工作者、管理人员和部队军官将小组头脑风暴应用到了更为广泛的领域。从中得到的经验有助于更好地理解这一套方法，也有助于证实以下科学研究中的发现：
（1）采用延迟判断，在创造性活动中可以产生更多的点子。受教育和经验的影响，成年人在多数情况下会采用判断性思维。因为过早地引入判断，他们往往会阻碍自己流畅地想出点子。通过延迟判断，人们发现，他们可以在头脑风暴期间想出更多的好点子。
（2）点子的数量越多，就越好。小组头脑风暴的所有经验都证实了这样一个原理：在创造性活动中，“量”变必然引发“质”变。大量的案例证实，平均来说，从质量上看，一次头脑风暴所产生的最后50个点子明显要优于开始的50个。
在最近的讲习班上，一些学员表现出一种趋势：赋予头脑风暴不恰当的心理学含义。尽管其重要原理似乎十分清楚，并且相对来说也容易理解，但是，其中一个讲习班的领袖提出了下面的观点：
“科学家们公认，‘协同作用’的意思是：两个或更多的事物合并会产生大于各个部分总和的事物。比如说，2+2可能等于5。小组头脑风暴也可以带来相似的协同作用。”
而一位联邦官员则提出，小组头脑风暴通过心理直觉，可以产生超常的见解（正如泰克拉
、牛顿和奥斯宾斯基
一样）。他说，“至少，根据我的经验来看，偶尔，针对某个相对来说基础的问题，头脑风暴产生了直观的解决方案。”
哥伦比亚大学的理查德·扬子博士对与头脑风暴原理密切相关的心理实验作过一次彻底调查。他在报告中指出，因为两种心理障碍（挫败感和功能固化）的存在，而导致传统类型讨论会的思考过程被缩短。
默兴教授的研究同样揭露了“挫败感对解决问题行为的影响”。这说明，自卑感会严重妨碍创造性产出。但头脑风暴却趋向于将引发这一情绪的种种因素排斥在外，因此，这种方法不但把挫败感降到了最低，而且还能鼓舞参会者的自信心。
在扬子博士的报告中所提及的几个实验，其涉及的因素都趋向于增强“功能固化心理”和“固执”心态。因为头脑风暴遵循“自由运转”原理，所以，以上因素对构思过程的妨碍就降低了。对此，扬子博士评论说：“这些研究结果支持一个论点，即判断过程应该被延迟，直到想出足够多的解决方案之后。”
尽管小组头脑风暴的心理评估也是重要的，但是本书作者建议，心理评估需结合实际，仅仅将它作为一种产生更多更好的点子的工作方法来运用，因为，在一般类型的会议中，慎重的判断会妨碍创造性想象。
一场头脑风暴讨论组多大规模才合适？人们用各种实验一直在试图解答这个问题。一个极端的案例是，华盛顿联邦机构的200多名培训指导举办了一场讨论会，在不到30分钟的时间里，这个小组想出了100多个不错的点子。另外一个案例是，美国工业编辑协会从平均人数为50的四个头脑风暴小组中收获了400多个点子。同样地，加州大学的丹·帕苏特教授报告，他针对警官讲授的课程：“青少年犯罪管控讲习班”，40名组员成功地运用了头脑风暴。
然而，大家一致认为，应该把这种讨论会拆分成人数更少的小组。对这个观点的强烈拥护者是一名教育顾问，佛瑞德·芬斯特巴赫博士。他在一家公司开展了头脑风暴，公司的工作人员中，有28名是小组成员。他把这些人分成4个组，每组7人。
他采用了一种“两次讨论会”的技巧。在第一次讨论会上，通过头脑风暴讨论问题：“我们公司有哪些问题最急需解决方案？”这为接下来的讨论会提供了51个目标。在第二次头脑风暴中，则产生了200多个点子，创造性地解决了第一次讨论会所提出的两个问题。
当头脑风暴被作为一种持续的活动时，可以提前决定小组人数。根据以往的经验，最适宜的人数为12个左右。
采用偶数，可能与哈佛大学的罗伯特·贝尔斯教授提出的一条原理不一致。他根据对讨论会的研究结果，提出了几个原理。他推荐小组人数为奇数，目的是为了确保多数派有发言权，从而避免相等数量的两个派系因分化而造成危机。就决策会议来说，这个理由显然是合理的，但是，创意讨论会却与这个关系不大，因为判断被延迟了。
小组头脑风暴产生的点子应该受到评估，并且在迟后的会议上通过其他的方式处理，最好是由参加会议的人互相评估彼此的点子。由于这种后续的讨论会将对点子进行评判或决定，所以，我推荐举办人数为奇数的讨论会。在这种情况下，根据贝尔斯教授的研究发现，最适宜的数字是5。
同样，根据经验，一个理想的小组应当包含一名组长，一名副组长，大约5名常规或“核心”组员，大约5名嘉宾组员。这些“核心”组员是发言带头人。他们应当证明自己具备中等以上资质，可以提供有价值的建议。
在大多数情况下，应该邀请一个单独的嘉宾小组参加头脑风暴会议。当然，他们也应该活跃地参与这个会议，而不仅仅是观察。
默尔·奥格尔博士是美国空军后备役军官训练团的教育顾问，他强烈建议嘉宾小组成员应轮流替换。他的观点是：“在较长一段时间内，一直在一起的同一个小组，往往会形成一种呆板的思维模式，以至于，一名成员几乎可以预见到另一名成员的想法。所以，为了更好地开展头脑风暴，我们一直改变小组的人员构成。”
邀请哪一种嘉宾最合适？这个问题应该取决于头脑风暴讨论的是什么性质的问题。例如，如果主题与散弹枪有关，就应该邀请有打猎经验的人；如果主题与酒店有关，就应该尽量邀请经常旅行的人。
几个研究机构发现，在头脑风暴小组中引入女性成员，可以带来更有益的效果。因为，男女会形成一种竞争，彼此都想比对方想出更多更好的点子。这种人员构成会引发另一层次的竞争关系，从而刺激点子泉涌而出。
根据经验，我还想说一句提醒的话：为了确保小组头脑风暴的效果，小组成员应该大致属于同一阶层为好。如果上司在场，他们或许会导致小组成员的自卑心理，从而妨碍成员“自由运转”。在一个电话公司曾发生过这样一个案例，一个“大老板”旁听了讨论会，开始的时候，点子产出非常缓慢。但10分钟过后，那名管理人员离开了。结果，比最初的10分钟，在后面的20分钟中，与会者提出了大约4倍的建议。
尽管大多数经验都指出，当一位高级官员在场时，头脑风暴讨论会的产出往往比较少，但通用电气公司也有报告称，在一些成功的讨论会上，重要官员是在场的（但不是作为参与者，而仅仅是观察者）。这就说明，以上设定的步骤不应该是固定不变的。除了基本的头脑风暴原理之外（在上一章讲述了），这一套方法还应该根据环境的变化而变化。
以下是芝加哥大学《小组头脑风暴指南》的摘录，我把它用作本部分的总结：
每个小组都应该包含一名组长，一名副组长（担任“点子收集者”），以及大约10名组员。
如果需要引入嘉宾，应该选择来自不同专业的人员，每一次会议应使用不同的嘉宾小组。这种人员更换有助于在小组中散播创新精神。
应该根据头脑风暴所讨论的问题性质，来决定邀请哪一类型的嘉宾。
在每个头脑风暴小组中，包含两或三名女性经常是有帮助的。若讨论女性方面的问题，则至少一半的参加者都应该是女性。
由于此前没有参加过讨论会的小组成员不熟悉小组头脑风暴的模式，建议预先进行一次公平彻底的倾向性考查。考查的标准是：一次30分钟的介绍，涵盖创新活动的基本原理和头脑风暴的步骤。
为了使小组组长更好地履行职能，在头脑风暴讨论之前，他们应该预先接受一些训练。在理想情况下，他应该参加“创造性解决问题”这门课程。至少，他业需要刻苦学习本书中的原理和步骤。
一些行业会雇用专业教育工作者来培训领袖的创造力。比如，在新泽西州布里奇敦，欧文斯-伊利诺斯公司聘用了拉萨尔大学的校长戈尔登。在那所工厂的9名职员升任领导之前，请戈尔登为他们讲授了一节强化课程。
在每次讨论会之前，每个小组组长都需列出一个清单，表明针对此次问题的建议解决方案，这渐渐成为头脑风暴最基本的准备工作。会议中，如果点子的产出速度慢了下来，组长应能提出自己的建议，来激励大家产生点子。无论何时，当小组成员有话想说时，组长都应该保持沉默。
小组长可以通过指定某个领域的方式，提出方向性的线索。例如，一位小组组长可能会说，“我们不妨在某某领域，寻找有关这一问题的点子。”
组长在讨论会中的首要工作是认真分析问题。他应该明确的确定目标，而不能只作笼统的说明。比方说，“如何推介一种新型合成纤维？”这个问题就太宽泛了。这个问题应该被拆分为至少三个拓展问题，例如：（1）“如何向纺织工和工厂介绍新型纤维？”（2）“如何向裁缝店和裁剪工介绍新型纤维？”（3）“如何向零售商介绍新型纤维？”
这里的指导原理是，一个问题应该是简单的，而不是复杂的。如果无法将问题缩减至一个单一目标，可能就会严重地损害头脑风暴讨论会的成功。反之，成功的讨论会仅仅是因为，大家能够将一个广泛的问题分解为具体的拓展问题。在正确分解问题之后，随后就可以召开讨论会针对拓展问题想点子。应对每一个拓展问题，召开一场讨论会。
换句话说，清楚地阐明了目标就成功了一半。首先，我们应该将问题拆分成几个拓展问题。然后，我们应该尽可能地说清每个拓展问题的含义。在本书中已经强调了正确处理问题的诸多要素。比起个人构思，在小组头脑风暴中应用它们更加重要。
正如已经说过的，组长也应该为新参加者安排一个合适的环境。为了这一目的，会议的开始阶段经常会采用“热身”练习。这种练习不妨采用与头脑风暴讨论会主题无关的简单问题。例如：“可以通过哪些方式来改善男式裤子？”
在开会之前，组长首先要选择好小组成员。然后，至少在讨论会的两天前，邀请参加者，并同时向他们提供会议主题的“背景资料”，这种资料要简明，长度不宜超过1页。
这份“背景资料”备忘录有双重目的，它不仅可以为小组成员指明构思的方向，还能使他们“把注意力集中到问题上”，从而增强联想的运作。基于这个目的，这份小组组长签名分发的备忘录应该是这样的：第一段要说明时间和地点，第二段可以参考以下内容：“我们头脑风暴的主题是：‘什么新产品是家庭所必需的，但现在市面上还没有的？’你有机会来构思新发明、家用电器，等等，有了这些东西，家庭生活会更加幸福愉快。”
这种类型的备忘录应该包括几个例子，来说明期望获得的点子是怎样的。比如，在上面这个案例中，可以提及类似如下的线索：
1.寝室——双层编织的被单，防磨损。
2.厨房——打蛋器底部的吸盘，防止打蛋器太滑而掉进碗里。
3.起居室——百叶窗帘的上半部或下半部可以独立地打开或关闭。
4.门口——门铃的开关，当孩子们睡觉时或者你不想被打扰时，你可以关闭它们。
后来，在真实举办的一次头脑风暴讨论会中，上面这份备忘录很好地起到了“背景资料”的作用。在40分钟内，12名男女共产生了136个点子。
在这个案例中，问题的性质具有多样性。如果把问题拆分成4个或5个拓展问题，每一个拓展问题分别采用一次头脑风暴会议来解决，可能效果会更好。尽管这将花费更多的时间，但是，结果也会相对的更好。
以下是芝加哥大学《小组头脑风暴指南》的摘录，我把它用作本部分的总结：
小组组长在讨论会的首要任务是仔细分析问题，确保它简单、明确，而不能只是一个泛泛的问题，例如，“如何赢得冷战。”
头脑风暴的基本目标是想出大量的可选方案。因此，问题必须存在多个可能的“答案”。头脑风暴不应该被应用于判断性问题，例如，“从几年级开始教学生学代数最合适？”
在确定一个单独的、明确的问题之后，小组组长应该准备一份一页纸左右的备忘录，重点说明该问题的背景，并用最简单的词语陈述该问题，最好能清楚明白地举出至少两个例子，来说明你期望获得的点子是怎样的。（条件允许时，还可以附加图解，进一步说明该问题。）
然后，小组组长或副组长开始选择组员。至少在讨论会的两天前，通过电话或其他方式邀请组员参加；同时，向参加者提供“背景资料”备忘录。
每个小组组长应该在每次讨论会之前列出一个清单，说明此次问题的建议方案。然后，如果点子的产出速度慢了下来或偏离了主题，组长可以提出自己的建议，来激励大家产生点子。
组长还可以通过指定某个领域的方式，提出想点子的线索。很多组长发现，类似以下的提问可以带来帮助，例如：“有没有其他用途？”（使用它的新方法？如果改造它，有什么其他用途？）“适应性怎样？”（还有什么像它一样？这使人想到什么其他的点子？）“修改一下如何？”（改变含意、颜色、动作、声音、气味、味道、形式、外形？以及其他改变。）“怎么增强？”（可以添加什么？更快的频率？更强烈？更大？添加什么要素？增强几倍？）“如何缩减？”（可以精简些什么？去除？更小？更轻？更慢？分开？更慢的频率？）“替代？”（可以代替什么？代替其他物件？其他地点？其他时间？）“可否重新安排？”（其他布局？其他序列？改变速度？）“是否能反转？”（反面？往回走？上下颠倒？里面翻到外面？）“是否能合并？”（混合、搭配？合并的目的？合并一些点子？）
正如此前所说的，这些提问将在以后的章节中详细说明。
在讨论会的开始阶段，应该对问题作进一步说明，并对疑问做出解答。
然后，组长应该阐述头脑风暴的4条基本原理（参见前一章）。通常用一张告示来说明这些原理。
随后，组长就可以号召组员们提出建议了。对于那些举手表示想提出点子的人，组长应马上准许他们发言。若有太多人举手，组长可在桌旁四处走动，让每个人轮流提出一个点子。但是，绝不能允许参会成员直接宣读他们带入会场的点子清单。在讨论会开始前，这种点子清单可以呈交给组长。在会议中，所有头脑风暴小组成员一次只应该提出一个点子。不然的话，会议的节奏可能被严重干扰。因为，某个成员提出的一个点子可能会引发另一个成员联想到另外一个点子。
组长应该特别鼓励这种联想行为，应该充分发挥这种连锁反应。如果组员想提出这样的“顺风车”点子，他们可以弹响手指，或举起手。如果在同一时间有几只手举起，组长可以让成员陆续发言。总之，要最大限度地发挥联想的作用。
几只手同时举起来，会存在一个风险：最后被叫到发言的组员可能喜欢上了别人的点子，而忘记了自己的点子。因此，我推荐的方法是，每名组员先将自己准备提出的点子用笔记录下来。
此外，应该指定一位会议秘书，来记录头脑风暴讨论会所提出的点子。秘书最好坐在组长的旁边，这样一来，他就可以直接听到组长和成员之间的交谈。会议秘书应该以报告的形式记录产生的点子，而不是逐字逐句记录。一些研究机构发现，两个秘书记录比一个秘书记录，效果更好。这样可以使准确度更高、记录更清楚。如果有两个秘书，第一个秘书可以记下偶数号码的点子，另一个秘书则记下奇数号码的点子。有时，讨论会还可以进行录音，以便秘书能在会后复查会议期间记录下来的点子清单。
在任何情况下，都应将讨论会期间产生的每个点子依照顺序编排号码。这可以帮助组长知道，在会议的什么时候，有多少个建议被提出，在什么时候他可以施加压力：“让我们再多想10个点子，”或者，“让我们突破100个点子，”或者，“在我们结束讨论之前，每个人再想一个点子出来。”这种激励经常能使新点子浮出水面，而这些新点子可以引发一连串更好的点子。
我不建议用参会成员的名字来标识他提出的点子。相同的点子也许在此前由另一名组员提出过。或者，是几分钟之前其他某个成员的建议使他联想到了这个点子。我认为，比起嘉奖个人功劳，小组凝集力要重要的多。
至于“想点子”阶段应该持续多久，从经验来说，最适宜的时间是30分钟左右。但是，一些成功的组长曾提倡15分钟或更少时间，而另外有些人则建议，会议应该持续进行，直到点子产生速度变得非常慢。
在举办头脑风暴讨论会方面，西德尼·帕尼斯博士拥有最广泛的经验。他说：“我发现，30分钟到45分钟是最合适的。如果可能需要更多的时间，不妨把问题拆分成几个拓展问题，使每个拓展问题都可以在45分钟的讨论会解决。如果时间太短，小组成员往往提出的只是一些肤浅的、没有创意的建议。通常随着会议的深入，他们才会开始深入思考，并提出相对来说更加独特、更有实用性的点子。”
人们发现，在惯常的持续创造性活动中，产生点子的速度往往会更快。例如，阿姆斯壮·科克公司通过头脑风暴为其位于乔治亚州美昆的工厂解决一个就业问题。头10分钟产生了27个点子，接下来的15分钟却产生了86个点子。
在会议结束时，组长可以表达一下自己的感激之情，然后，他可要求参会者继续在脑海中构想，第二天，可以让他们说一说会后所产生的想法。
这就是头脑风暴讨论会的常见方式。当然，应用时可以进行各种改变。例如，美国经营管理协会的哈罗德·施米德霍伊泽通过使用一个煮蛋计时器来开展头脑风暴，其特点是“时断时续”，他用3分钟的时间来激励成员想点子。然后，他停下来，给组员5分钟的时间思考。然后，他再用3分钟来激励成员，然后，再给成员5分钟的时间思考，如此反复进行。
在商业方面应用头脑风暴的案例有很多，以下是其中几个：美国铝业公司、阿姆斯壮·科克公司、百时美公司、美国圣诞储蓄公司、康宁玻璃工厂、杜邦公司、乙基公司、通用电气公司、IBM公司、纽约电话公司、美国无线电公司、雷纳尔兹金属公司、雷氏药厂、斯科特纸业公司、泰勒仪器公司、联合碳化物公司、美国橡胶公司、美国钢铁公司。
在大多数公司内，头脑风暴的运用范围越来越广泛。例如，在1954年初，美国橡胶公司位于康涅狄格州诺格塔克的工厂开始实践这一方法。根据在这个工厂所获得的结果，总部办公室在1955年11月向所有工厂的厂长发出了一个通告，决定提倡采取类似的行为。
同样地，阿姆斯壮·科克公司在一间工厂开始实施头脑风暴。根据实践结果，一年之后，公司决定专门安排一名管理人员来帮助在其他20间工厂建立头脑风暴机制。
在一些工业机构中，头脑风暴被用来作为建议机制的辅助手段。通用电气公司为此组织了一个解决问题小组——目的是“改善建议机制的方法，以使我们可以从员工那里得到更多更好的点子”。针对这个目标，该小组在35分钟内，想出了131个点子。
大量行业在运营中的技术研发阶段采用小组头脑风暴。一个典型的例子是由辛内特报告的，他就职于美国无线电公司维克多电视部门高级开发处。该开发处有一个由研究科学家组成的专门小组。这个小组针对改善电视接收器组织了一次头脑风暴讨论会，会上产生了200个不同的点子。据辛内特先生说，“其中一些点子非常棒、一些还不错、一些暂时不能实施。”辛内特先生认为，通过专门小组开展创造性活动的这种方式，获得的点子比以往任何其他活动都要多。
在把小组头脑风暴方法应用到解决技术问题方面，明尼阿波利斯市的约瑟夫·梅森一直是领军人物。他为此还写了一本指导书，名为《用头脑风暴解决技术和研究问题的建议》。
在政界，同样有无数的案例展现了小组头脑风暴的巨大产出能力。自1954年开始，几个位于华盛顿的联邦部门就采取了这种有组织的创造性活动。在华盛顿，有超过200名的培训指导员在深入了解这一方法的相关原理和步骤。在一场培训官员会议的讨论会上，头脑风暴的目标问题是：“联邦员工可以做些什么，来使访问华盛顿的游客获得对政府更真实、更好的印象？”结果，在30分钟内，获得了121个点子。
在美国财政部工作人员的一场讨论会上，曾通过头脑风暴对3个问题展开了讨论。第一个问题是：“我们怎样才能安排更多的联邦员工来销售更多的美国储蓄债券？”结果，40分钟内，产生了103个点子。第二个问题是：“如何减少缺勤率？”结果，30分钟内，产生了89个点子。第三个问题是：“如何使销售债券的员工能专心销售，并免于办公职责？”结果，30分钟内，产生了61个点子。
同样地，军队也越来越多地应用头脑风暴技术。美国空军总部的最高长官约翰·艾曼特劳特报告了教育方面的两个讨论会：一个专门小组的目标问题是：“文职人员人事处总部可以做些什么，在整个空军促进‘管理人员发展学习计划’？”这场讨论会在差不多45分钟内产生了57个点子。另一个小组应用头脑风暴讨论的问题是：“针对高管人员新的‘空军管理课程’，可以做些什么来获得和保持各级军官最高级别的支持？”在差不多30分钟内，这个小组产生了75个点子。
在位于本杰明·哈里森堡的民兵指挥官学校，在创造性思维的一个课程上，两个班级独自使用头脑风暴来解决这两个问题：“一个征兵人员应该如何改善其招募技巧？”“什么是发展‘影响力中心’的最佳方法？”在每个班级，每个问题差不多花费了12分钟。结果如下：一个班级对第一个问题产生了91个点子，对第二个问题产生了85个点子。另一个班级对第一个问题产生了89个点子，对第二个问题产生了83个点子。
大专院校研究院也进一步证明了头脑风暴的生产力。在布法罗大学的其中一个研究院中，乔治亚大学的詹姆斯·盖茨博士针对一种新型的家用工具提出了一个问题。然后，4个专门小组对该问题所涉及的3个具体问题展开讨论，每一个问题投入15分钟的时间，结果，共产生了1322个指向解决方案的可能线索。
在同一个研究院，有几个具体的案例证明，创造性活动中创意的数量非常重要。其中一个案例是，美国联合碳化物公司一位年轻工程师的经历。在参加了创造性思维的一次夜校课程之后，他请求上司允许他使用头脑风暴来讨论工厂的一些问题。于是，上司将一个长期困扰高级工程师的问题指派给了他。他组织了一个小组，由6名同事组成。在30分钟内，他们共想出了46个可行的解决方案。后来，管理层评估了这些建议，46个点子中只有6个被认为没有价值而被排除。最后，这些点子中有4个指向了最终解决方案。
在创造性解决问题的课程中，诸多课堂实验都充分证实了头脑风暴的生产力。我们曾进行一系列实验，来确定过早引入判断对点子产量的影响有多大。为了开展这个实验，我们将班级分为两个小组：（1）一个创造性的（积极的）小组。（2）一个判断性的（负面的）小组。只要创意小组提出一个建议，判断小组就马上提出批评意见。班上的一半人对另一半人的点子展开批评，结果，平均来说，提出的建议数量是每15分钟不到5个。
到了实验的第二阶段，我们让判断小组离开房间。剩余的学生被严禁表达任何批评意见。结果，平均来说，创意小组每15分钟产生了差不多50个点子。
多次的实验表明，在相同的时间内，如果创造性活动没有受到判断的阻碍，大多数情况下，小组就可以产生更有帮助的点子。
一些教育人士曾对头脑风暴方法提出这样一个问题：“这一方法肯定可以在最短的时间内产生最大数量的点子，但这些点子有用吗？”
答案很简单，想出的点子有没有用处，在很大程度上取决于它们被如何加工，它们需要被有效地评估，它们需要被有创意地改善。一般来说，头脑风暴所产生的点子只相当于“矿石”，它们需要进一步的研磨和精炼。打个比方，我们每获得一盎司的金子，金矿就必须要挖掘出4吨的矿石。
从以往的案例看，确实有不少显著的成果。以下是其中几个案例。
美国全国社工协会位于弗吉尼亚州里士满的支部，举办了一场头脑风暴讨论会，产生了超过200个点子。威廉和玛丽学院的约瑟夫·邦泽尔教授报告，至少这些建议中的50个被付诸实施了。
大劳伦斯商会开展了一次头脑风暴讨论会，主题是：哪些方式可以改善市区公共汽车服务？执行经理保罗·格里利报告称，在提出的29个点子中，有12个可应用并且行得通。格里利先生说，“应用了头脑风暴产生的点子之后，公共汽车线路的运输量稳步提升。”
克利夫兰广告社的一组职员应用头脑风暴讨论了以下问题：“提出一些推销歌剧周的方法，以吸引尽可能多的人购买戏票。”在建议的124个点子中，歌剧执行经理罗德尼·萨顿改善并采纳了其中的29个，结果获得了观众满座的成功。
在罗克兰州立医院，举办了一场头脑风暴讨论会，为本州职业心理治疗师在职培训课程构想点子。马丁·尼尔里是缅因州职业心理治疗的主管，他报告称，在30分钟内，头脑风暴产生了足够的点子，并最终被编制成指导手册。
在布法罗的退伍军人管理医院，应用头脑风暴讨论了很多问题，其中之一是：“在医院捐血程序中，如何增加员工的参与度？”医院理事霍华德·富勒将军报告称：“其中的很多点子都被采用了。结果，在这所医院中，捐血的员工数量得到显著的增加。”
布法罗的威斯敏斯特长老会教堂的长老们、董事们和执事们，通过头脑风暴讨论了4个问题。结果，他们得到了100多条建议。一个点子建议有助于附近的办公室职员更好地使用教堂。在降临节期间，教堂开展一系列新的午间礼拜，在每次礼拜之后，还有一场价格便宜的午餐会。如今，这种礼拜变成了一年一度的活动。
位于法国巴黎塞纳河畔纳伊的天主教社区教堂，通过头脑风暴讨论了这样一个问题：“如何使我们的社区更加适合居住？”15个组员一共想出了276个点子。在讨论会后，通过个人构思，又添加了82个建议。在总共385个点子中，其中有70个被认为是可行的方案。
在宾夕法尼亚州哈里斯堡，高级牧师罗伯特·马赫举办了一系列头脑风暴讨论会，马赫牧师是这个教区学校的校长。大约120名小学教师参与了讨论会。他们讨论的话题是：“如何提高教学的技巧？”马赫牧师报告称，这场头脑风暴“极为成功”。他补充说：“我想把这种方法推荐给其他学校管理者。”
在丹佛，邮局局长赫夫纳和他的管理团队使用头脑风暴讨论了下面这个问题，“可以做些什么来节省工时？”结果，12人组成的小组在1个小时内提出了121个建议。据邮局的一份官方出版物介绍，在接下来的9个星期里，产生的一些点子帮助邮局节省了12，666个工时。
在一家位于匹兹堡的百货商店，大量的椅面浮雕材料滞销。于是，员工们用头脑风暴的方式讨论这种材料的“其他用途”。随后，商店以广告的形式集中宣传这些“其他用途”。结果，在不到一个星期内，全部存货一售而空。
澳大利亚悉尼的德里克·卡索耳在对墨尔本的商店管理人员授课时，安排他们应用头脑风暴讨论了一个紧急的问题。卡索耳先生说，“在40分钟内，我们共想出了163个点子。课后，商店总经理告诉我，这些点子中有16个马上就可以实施。”
雷氏制药公司一直都在应用小组头脑风暴。曾经在一年内，最终筛选出58个点子被付诸实施。
亨氏公司的一个工厂亦曾使用头脑风暴讨论以下问题：“我们有什么办法可以帮助增加工厂产品的销售量？”后来，亨氏集团的斯多克菲尔德报告了以下情况：
“在不到1个小时的时间内，我们提出了100多个好建议。比公司特别委员会召开了10次一般会议后所产生的点子，这些点子的数量更多，效果更好。”
亨氏公司还组织了两个不同的小组通过头脑风暴的方式讨论另一个问题，主题是，“使销售宣传资料更快到达消费者手中的方法。”一个小组提出了82个点子，而另一个小组则提出了103个点子。在评估之后，其中8个建议被马上付诸实施。
在芝加哥的“园林产品展销会”上，曾举办过一场头脑风暴讨论会，主题是动力设备方面。该会议产生了一个与拖车有关的点子，通过拖车，批发商和代理商可以运送割草机和牵引车到潜在顾客的场所展示。这个点子随后被俄亥俄州斯普林菲尔德市的马斯格雷夫制造公司采用，该公司是电动座骑式割草机的制造商。据默里·富兰克林说，这家制造公司的新式保险杆钩式拖车，就是严格遵照头脑风暴想出的点子制造的。
在圣诞购物储蓄公司一年一度的会议上，有一组销售人员提出，是否可以进行一场头脑风暴讨论会，而不只是享受当晚原定计划的娱乐节目。上司们默许了这个提议。为了让大家畅所欲言，上司们被禁止参与讨论会。销售人员们通过头脑风暴讨论了这个问题：“在销售给银行的系列产品中还能添加什么新产品？”结果，在对筛选过的点子进行了研究和改良之后，该公司添加了12个新产品。
由于购买了一台新的“通用自动计算机”，百时美公司需要想出方法，给原来的IBM设备设定新的使命，使它能继续发挥作用。于是，市场研究部的一个小组开始对下面的问题展开攻关：“对于IBM公司的机器，市场研究部可以有什么其他用途？”最终，小组成员在1个小时内想出了251个点子。
作为其创造性销售服务之一，雷纳尔兹金属公司通过头脑风暴讨论了这样一个问题：“还有什么更加方便和新颖的方法来包装‘杰迈玛阿姨’混合玉米粉？”雷纳尔兹金属公司的克洛伊德·斯坦梅茨报告称，最终产生的点子被应用在销售业绩第一的获奖包装上。然后，雷纳尔兹金属公司还通过头脑风暴讨论了下面这个问题：“如何向桂格燕麦公司管理层推销这个改良的方法？”结果，他们提出了一个将产品进行对比展示的新销售计划。
位于伯尔尼的“瑞士人寿保险协会”通过头脑风暴讨论了以下问题：“如何找到新的销售人员？”结果，该小组在1个小时内产生了225个点子。经评估，其中的25个适合立即采用，而125个可能有用。
《钢铁》杂志报导称，芝加哥的一个由管理人员组成的小组通过头脑风暴讨论了以下问题：“关于缺乏工程师这个问题，我们可以做些什么？”结果，25分钟的讨论会产生了110个建议，其中6则建议被认为值得采用。
犹他电力电灯公司的员工们组成了一个小组，组长是公司副总裁约瑟夫·库希曼。小组使用头脑风暴讨论了一个问题：如何使紧急操作更有效率并减少危险？小组成员们解决了一个又一个的拓展问题：各种紧急操作的具体问题，比方说，天气预测、通讯、棘手问题的操作规范等等。《电气世界》报导称，通过头脑风暴产生的建议中，有9个点子被即刻付诸实施，公司将这些点子纳入了“应急操作步骤”。
墨西哥城的一家保险公司通过头脑风暴讨论了这个问题：在新办公室如何节约运营成本？在新办公室施工之前，点子就已经被想出来了。公司经理加里·皮卡德报告称，在30分钟内，小组产生了109个点子，其中23个被应用实施。
《采购》杂志报导称，阿尔戈斯·卡梅拉和采购团队开展了头脑风暴讨论会，希望能找到方法节省采购过程中的开支。最终，这些讨论会产生了可实施的建议，使采购团队每年节省了11.2万美元。该杂志估计，那些马上就可应用的点子每年可以帮助他们节省4万6千美元。
西屋电器公司曾开展了一连串的讨论会，目标的是寻求工程和销售方面的解决方案。西屋电器公司项目工程师哈罗德·西蒙斯说，头脑风暴产生的一个点子使某个流程得到了改善，为公司节省了3万2千美元。
《纽约时报》则报导称：“一家位于美国东岸的电力公司，针对每个对生产造成妨碍的问题，定期举办头脑风暴。在解决了6个问题之后，公司减少了37%的生产时间……一家宾夕法尼亚州的化工公司最近举办了一场为时6分钟的头脑风暴讨论会，来构思省税的点子，结果想出了87个。公司专业的税务人员对这些点子进行了评估，其中两个点子被采纳，结果为公司省下了2万4千美元的税。”
为了节约开支，美国海军补给部想在太平洋舰队的电子、军械和船舶修理工作中，实现“一艘补给船做三艘补给船的工作”。通过头脑风暴讨论会，他们得到了一个解决方案，结果，两艘补给船被退役了。据官方报告，“美国军舰‘海狸号’被改造来负责原本三艘船的工作，在薪水和运营成本方面，每年总共节省了300万美元。”
新泽西州伯克利高地的教育委员会预计，为了建造一幢价值85万美元学校大楼，需要发行债券，但这并不容易。因此，佛瑞德·芬斯特巴赫博士担任组长的一个小组通过头脑风暴来讨论下述问题：“既不能降低教育质量，也不能降低建筑材料的质量，如何减少一幢学校大楼的建筑成本？”小组最终得出的点子把预估成本减少到73万5千美元——节省了11万5千美元。
在匹兹堡大学和布法罗大学讲授了创造性思维的课程之后——此间，他也举办了很多场头脑风暴讨论会，西德尼·帕尼斯博士列出了一个清单，列举了参加这种小组创造性活动的47项好处。
同样地，在乙基公司的一个公司内部公告牌上，头脑风暴的很多好处也被一一列举：“尽管它主要的目的是产生点子（这个目标绝对完成了），但是，这种讨论会可能还会产生很多副产品。它们可能是提高士气的工具；它们可能提供一个途径，以了解员工们对管理方式的意见；它们还可以帮助高管们加深对彼此的了解。正如一名男子在一次会议后所说，‘在讨论会中，我对每个人产生了一种新的尊重，对我而言，这是一段新颖的、引人深思的经历。’”
其中一个副产品是享受快乐。在一场高强度的讨论会之后，一位组员报告说：“这次经历太棒了。在结束时，我觉得很开心，尽管一个小时过后，我觉得有点累。那是一段身心疲惫的经历，但是，也充满了快乐。普通的会议远没有这么累。就像高尔夫和网球的区别一样。在高尔夫球运动中，你可以悠闲地漫步，但在网球运动中，你会汗流浃背。我喜欢高强度的活动，这是我享受头脑风暴的原因。”
对参加者来说，最有价值的影响是让人变得更加积极。大多数情况下，在第一次参加头脑风暴讨论会时，因为并不习惯，参加者的想象力会处于疲软状态。但参加了头脑风暴之后，他们会变得更有进取心，更倾向于用创造力解决问题。
这种个人进步是头脑风暴一个常见的好处。一家大型公司的行政主管在报告中说：“我们有三位小组长都晋升到更高的职位，我认为，如果不是得益于他们参加头脑风暴所带来的个人能力提升，他们不可能进步得这么快。”
另一个间接价值是，针对那些明显应该做出的改善，系统化应用小组头脑风暴可以有助于确保想出改善方案。这一点在“我有一个秘密”电视节目得到印证，曾经，一个美国陆军军需司令出演了该节目。他的秘密是，他在过去的两年内，为美国节省了160万美元。他是怎么做到的呢？对，就是通过想出一个点子。那个点子是，去掉陆军制服上放置手表的口袋。有人问他是如何想到这个点子的？他回答，他只是在和一些密友谈话时偶然想到的。
如果作战计划也能包括对小组头脑风暴的系统化应用，或许这个点子在很多年前就可以为纳税人节约开支。在这种情况下，这个明显的问题就是，“在不损害质量的前提下，可以做些什么来降低军装裤的生产成本？”
如果这个问题被指派给一个小组，而其组长接受了优质的培训，他肯定会使用麻省理工大学一览表上的提问来激励大家讨论，其中肯定包括这个提问：“可以减掉什么？”当提出一个这样的问题时，几乎可以确定，任何小组都有可能会想到这个点子：在手表取代了怀表的25年之后，那位陆军军需司令偶然想到的点子。
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尽管小组头脑风暴有很多优点，但是，通常来说，个人创造性活动同样可以产生很多点子，而且可能更适用。实际上，“想出点子”的理想方式包括三个步骤：（1）个人构思过程；（2）小组头脑风暴；（3）个人构思过程。很显然，如果在这些步骤中能一贯地遵循“延迟判断”原理，那么，在每一个步骤都可以产生更多的点子。
当然，我们必须承认，有时候小组头脑风暴并不一定会达到你所期待的效果，通常是因为下面这些原因：
1.操作不当——未能遵循以33年经验为基础的步骤。
2.期望过高——未能认识到奇迹是不存在的。
总的来说，我们应该正确地看待小组头脑风暴。首先，它只是“发现点子”过程的一个阶段，而“发现点子”也只是创造性解决问题的其中一个阶段。
因此，请你务必注意，小组头脑风暴只是一个辅助工具，而不是替代工具。它主要用于下述3种方式：
1.作为个人构思的一种辅助：在创造性解决问题的过程中，个人努力是一个不可缺少的因素。头脑风暴讨论会不能被认为是这种努力的替代工具。小组头脑风暴只是一个辅助工具——在最短时间内产生最大数量可选方案的一种方法。
2.作为常规会议的一种辅助：在气氛和功能方面，常规会议以判断为主，所以，相对来说，点子的产量很少。但这并不意味着头脑风暴讨论会就应该取代常规会议。它仅仅意味着，如果创造性思维是主要目的，那么，偶尔举办头脑风暴讨论会就可以为常规会议带来有益的辅助。
3.作为创造性培训的一种辅助：在创造性思维的1000多节课程中，小组头脑风暴被用来作为一种教学方式。这种自我演示的方式能引发一种更有创意的态度，从而提高点子的产出流畅度。基于同样的原因，参与头脑风暴讨论会可以帮助提高普通人的创造能力，不仅是在小组层面，也包括个人层面。
此外，我们还需注意小组头脑风暴的局限性：
1.一些讨论会能够产生最终的答案，但是，只是在问题足够简单的时候。比如，为阿姆斯壮地毡想出名称。
2.一些讨论会能够为计划提供基础框架。例如，哥伦比亚大学医学院的新学习方案。在那个案例中，经过头脑风暴产生了350个点子，在这些点子的帮助下，产生了一个完整的计划。
3.一些讨论会可以生成一览表。这样的一览表可以作为工作指南激发进一步的建设性思维。例如，为了更有创意地讲授美国历史，布法罗大学开展头脑风暴产生了500个建议，有60位教授美国历史的教师担任了小组成员。最终生成的一览表被很多教师当作一种工作指南使用。
4.一些讨论会能够为问题的最终解答提供解决途径。当遇到复杂的问题时，小组头脑风暴有时候只能提供一个近似解决方案的结果。例如，在技术研究领域。在这种情形下，头脑风暴可以提供足够多的点子，但主要起到线索的作用。通过分析这些点子，可以更快地提前找到最有希望的解决途径，因此，它可以为我们节省时间和金钱。
与小组头脑风暴短期使用的案例形成对照，我们看一看南加州大学丹·帕苏特博士的书面记录。7年前，在他所在的大学、社区和州，他开始使用这种方法来解决问题。自那时起，他一直都在使用这种方法，至于应用的范围，我们不妨看看他最近写的一封信：
“在过去的一年中，我和各种各样的小组开展了头脑风暴，包括一个高中学生会、4个联邦经营管理研讨班、许多的专业协会、来自巴基斯坦的几组政府官员以及各种各样的社区俱乐部。下个星期，我将和比佛利山庄市管理者和部门负责人开展头脑风暴。在福特基金会奖学金的支持下，在青年学习中心，我们也经常使用头脑风暴来构思新的研究计划。”
帕苏特博士的经历可以被认为是经受时间考验的证据。它说明，当正确实施时，小组头脑风暴几乎可以被用在任何问题上——并在我们所指明的范围内，产生有益的结果。
讨论话题：
1.为什么有必要将小组创造性活动和个人创造性活动结合起来？
2.“通过什么方式，我们可以减少青少年犯罪？”这是否是一个适合开展头脑风暴的问题？请讨论。
3.如何使用头脑风暴来作为一家公司建议体系的辅助措施？
4.纯粹的创意小组和允许引入判断的小组竞争，在这个受控制的实验中，它一般的结果是什么？
5.“男女搭配组成的头脑风暴小组通常注定要失败，因为两性之间存在与生俱来的竞争行为。”你同意这种说法吗？请说明你的理由。
本章练习：
1.在头脑风暴之前，以这个问题为主题写一份备忘录：“对现代的厨房洗涤池，还可以做出什么新的改进？”
2.针对上面这个问题，写下你会选择哪个领域的嘉宾作为组员，因为你认为他们会在头脑风暴讨论会提供最多数量的点子。
3.请制定一个列表，列出10个领域或方向的线索，组长也许会在上述的讨论会使用。
4.把下面这个问题拆分为适用于头脑风暴的拓展问题：“在1954年，法国首相皮埃尔·孟戴斯-弗朗斯在全国宣传饮用牛奶的努力仅仅取得了有限的成功。他可以做些什么来达到最好的结果？”
5.使用头脑风暴讨论上面练习中的其中一个拓展问题。