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前面说了身为管理者易犯的五种错误，就是管理者不应做什么，这属于“破”。下面我再讲讲“立”的方面——管理者该怎么做，也就是管理者应该承担的四个角色。
从你晋升的那一刻起，从你成为别人的主管的那一刻开始，你就要告诉自己，你不是只有一个角色。“上司”这个角色只是其中之一，你还有其他什么角色呢？
对你自己的上司来讲，你是一个“员工”的角色。同时，对你的平级同事来讲，你又是“平级同事”这个角色。当然对你的客户来讲，你还是一个服务者的角色。 一旦你成为一个管理者，你就有了四个角色：上司、员工、平级同事、为客户服务的人。
面对上司：做一个靠谱的辅助者
如何对上，是管理者很容易忽略的问题。你只想着自己开始做主管了，要成为人家的上司了，但你有没有想过，你的上司对你的要求也会更高？怎么样协助好你的上司，是个非常重要的问题，处理不好，你就会发现你和上司之间磨合起来非常痛苦。
比如，他总是跨过你去布置任务，喜欢打断你的工作，总让你感觉到自己不被信任，这些都会影响到你的管理。管理都是自上而下的，你和上司的关系出了问题，肯定也会对员工产生影响。
对这个角色的处理，你最需要注意的一点是，要明确在与上司的关系中你其实是个辅助者。什么叫辅助者？就是你要让你的上司成功，要帮他去做一些相应的“补位”。
可以说，如果你不能成为一个好员工，就很难成为一个优秀的管理者。
举个例子，你在主管的位置上时，经常会挑剔你的上司，会觉得“我都是这么辅导我的员工的，我都是这么跟我的员工沟通的，为什么我的上司却不这样对我，为什么他对我这么粗暴、这么没耐心”，于是你就开始抱怨他。
这世上没有谁是完人。如果他的情绪控制力比较差，又坐到了这个位置上，那一定是另有所长，比如说他的决断力、担当力、行动力或者思考力特别强，而你的关注点恰恰放在了他的短板上。
为什么会这样呢？因为一个人处在员工位置时，喜欢用放大镜去看自己的上司，觉得“他是我的上司，就应该处处比我强，能体验我的感受，能控制好自己的情绪”。
实际上，当你用放大镜去看别人时，你更容易成为一个失败者。因为改变别人是最难的，改变自己最容易。尽管今天你已经晋升，有了自己的团队，但你必须明确，在你的上司面前，你就是一个要帮他补位的员工，这也是你的重要角色之一。
借着分析情绪管理，我讲一下自己在给一家公司的大老板做咨询顾问时的体会。
这个大老板就是情绪管理能力非常差的人，大发雷霆时会骂手下的高管“你怎么这么蠢，你的脑子被驴踢了”。当我与他的高管们谈话时，大家都说，他各方面的能力都很强，发薪水也很慷慨，但就是发起脾气来让人受不了，甚至让人有马上辞职的冲动，也确实有人就这么走掉了。
对于这样的老板，你在现场制止不了他，再怎么给他暗示都没用，因为他控制不住自己。那怎么办？你只能根据场合审时度势，当场或事后帮他去修复。
你可以对被骂的员工讲：“你今天一定很委屈吧，但我太了解老板这个人了，他平时对你很信任，很看重你，今天这样对你，也许是爱之深责之切吧。”
先满怀同理心设身处地地体会这个员工的委屈，做好安抚，然后跟他讲老板到底想表达什么，分析老板情绪背后真正的意图。这就是在发挥一个辅助者的作用。
面对员工：做一个有魅力的领航员
面对员工，你就是个领航员，是个教练。
作为领航员，你在为团队定方向、定目标这件事情上是不能缺席的。不能缺席不是说目标都由你来定，而是你要承担起一个组织者和启发者的责任，引导大家共同制定出团队的目标、方向和策略。即便讨论的结果体现的是集体的智慧和意愿，最终你仍是那个重要的领航者。
那么教练是什么？教练要在运动员做得好的时候及时夸奖他；在他做得不好时，要马上帮他纠偏，给他想方法；在他“不在状态”时，要及时提醒并激励他。一个真正的好教练不能满足于只做好技术层面的指导，还要能够激发运动员的动力。那么怎么激发呢？
相信不少人都看过电影《夺冠》吧，中国女排的教练像父母一样，对每个运动员的秉性、脾气、强项、短板以及动机、需求都了解得那么深入。我们做管理者的也应该一样。
但事实上，今天很多管理者都进入了一个误区。
很多管理者已经不是教练的角色，更像督导员、包工头，始终都在关注员工有没有偷懒，有没有提前下班，有没有按时交作业，有没有拿到结果……总之，一直在做监工。员工做得不好，他用“鞭子”抽两下，骂两句；员工迟到了，他罚款，然后在公众场合把员工批评一顿。这可称不上是合格的管理者。
作为一个领航员和教练，你必须要有魅力。这不是指你外表长得帅、长得漂亮，而是你要有人格魅力。
一个只会拿着“鞭子”抽别人的人，一个只会告诉别人这件事情应该怎么做的人，是不会有人格魅力的。
人格魅力一定要建立在这样的基础上：既有能力，在专业上有一定的权威，又能在心理上激发他人，让每一个人的优点可用、缺点可控。
你如果是一个有人格魅力的主管，对员工的影响会是深远的。也就是说，哪怕有一天你不再是他的主管，或者他出于什么原因离开了公司，你也永远是他心目中的老大，你会永远在他的心里。
比如说，我离开阿里巴巴已经十几年了，但我觉得有些人永远是我心中的老大。今天回忆起当年的很多事，他们在我心里依然是那种很柔软、很温暖的存在。这就是人格魅力。
面对平级同事：做一个有胸怀的合作者
在一家公司里，靠一个部门独立去完成一个项目，往往是不可能的。
一个部门的目标通常是从公司战略当中分解出来的，每一个部门的目标进程都直接影响着公司战略的实现。各部门之间的目标是相互“咬合”的，所以部门与部门之间是合作伙伴，你跟你的平级同事之间也是合作关系。
你要知道你作为管理者就要带一个团队，你要对团队负责。当你的平级同事来找你沟通一件事情，或让你去开一个会时，你会怎样反应呢？你是不是觉得他干扰了你的正常工作，给你添加了额外的事项？这样想是不对的，那不是你工作之外的事情，而是你所担任的角色应该处理好的问题。
你在工作中不可避免地要和许多同事合作，回想一下，哪些同事会让你很喜欢？什么样的平级关系会让你很愉悦？同事有事情来请你协调、合作的时候，你是否很愿意去帮助他？
换位思考，你首先要成为受人欢迎的合作伙伴，这样在你有求于别人的时候就没有障碍了。当有人一天到晚抱怨别的部门有“部门墙”、不好合作时，请记住一定不要让你的部门出现一道“部门墙”，凡事先问问你自己做好了没有，如果你做好了，你是会收到正反馈的。
我们无法改造别人，但可以通过完善自己去影响别人，所以在这一节里我强调了“胸怀”这两个字，就是我们跟同事相处一定要有胸怀。如果你在合作时总是盘算着这件事情对你有没有好处，如果没有好处你就不干，就是没有胸怀的表现。
合作的终极目标当然是双赢，是对双方都有利，这也是推动我们合作的动力，但是它更需要我们有长远的、发展的眼光。
今天你和他是平级同事，说不定因为你有胸怀、有格局，在平级同事中口碑比较好，某一天就得到了晋升。当你晋升到更高一级的时候，原来跟你平级的同事也许就成了你的员工，有些人甚至可能会成为你的直接员工。
那么你想想看，如果当初他来找你合作时，你每件事都斤斤计较，绝不让自己吃半点亏，如今他会怎么想？“天哪，这样一个没格局的人竟然成了我的上司，我要不要换个工作？”以己度人，我们要做一个豁达的合作者，千万不要人为地设置障碍。
当然这也不是让你做一个无原则的老好人，来者不拒，别人有什么需求你都答应，否则会让你前功尽弃、陷入窘境。
面对客户：做一个踏实的问题解决者
千万不要认为你做了管理者以后，就可以不接触客户，而由一线员工去接触客户了。
比如说，你是客服主管，就让客服人员去接触客户；你是销售主管，就让销售员去接触客户；甚至你已经成了公司的总监，你说：“我都是总监了，都有独立的办公室了，难道还要我亲自去接触客户？”你这些做法是不对的，我们今天提倡的是要成立敏捷性的组织。
作为敏捷性组织的管理者，如果你不接触客户，那这个组织的敏捷就无从谈起。你听说过“让听得见炮火声的人去指挥战斗”这句话吗？士兵听见炮火声后的首要决策是拿起他的枪，直接对着那个地方射击。你作为一个将军，听到炮火声后做出的决策是什么？是你应该调哪个部队去主攻、调哪个部队做侧翼。同样是听到炮火声，职位不同，做出的决策是不一样的。
不管你今天位于公司的哪一层级，你一定要记住，在客户面前，你就是问题的解决者。
所以，你去接触客户时，首先要放平心态。你不是领导在做视察，不需要让客户感觉到你是个“当官的”，你要做到让他信赖你，让他放心地把所有问题都交付给你。你或许可以用你的专业知识真正帮助客户，或许可以带着这些问题重新审视你们的激励机制、销售策略，增强对市场的了解。
总之，对公司来讲，你是价值的创造者；对客户来讲，你是个踏实的问题解决者。
以上我跟大家讲了五种管理者类型和四大角色认知。接下来我来讲一个实际的，也是每个人都会提出的问题——我的性格适合不适合做一个管理者？