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商业模式是什么？它跟公司的营收增长有什么关系？
在讲这一点之前，先来看一个例子：有一家非常不错的服装工厂，生产设备先进，产能大，干部素养高，工人很专业，产品质量好，假如让你去经营，你该怎么干？
通常情况下有八种做法。
第一种，直接销售模式。自己建立门店，把产品销售给顾客。
第二种，按需模式。开发App或者建立电商平台，让顾客在线上自行下单，说明所需产品的款式、数量，工厂按订单进行生产，但需要一段时间才能发货。
第三种，订购模式。上面两种模式运行一段时间后，有些顾客很喜欢产品，想要进行储值或者预付费，方便长期购买，这时可以给顾客优惠打包价格。
第四种，按时付费模式。顾客免费拿衣服穿，按照使用时间付费。
第五种，免费增值模式。衣服免费，但是形象设计和潮流穿搭服务需要付费。
第六种，亏本出售模式。可以对某一款产品以低于市场的价格进行销售，以此吸引顾客，并向顾客销售另一种高利润产品。如成人服装和儿童服装，不少父母会为了孩子付出更多的钱，那就以低价的成人服装吸引家长，用儿童服装赚高利润。
第七种，众筹模式。将服装销售运营系统做大，建立经销商分销体系，对长期大量购买衣服的顾客进行分管，召开订货会，经销商提前下订单，工厂再生产衣服。
第八种，特许经营模式。加盟到一个成熟的运营体系当中，获得强势品牌授权，通过品牌赋能提升销量。
可见，一家服装工厂的经营方式至少有八种，为了让工厂发展壮大，你要依据当下的资源和能力，选择一个适当的模式去运作，既为顾客创造价值，也为工厂收获利润。
所以，我们可以将商业模式定义为：
商业模式是为了充分挖掘增长机会和创造价值，精心设计好的生意框架，是为了实现公司经营目标所设计的一整套商务行动。商业模式可以提升产品和服务价值，获得顾客推荐和复购。好的商业模式一定是洞察到了某种未被满足的顾客需求，先人后己，先解决顾客的需求，再让自己增长获利。
1.管委会成员构成：要组建一个多样化团队，团队成员不应仅限于销售部门或公司高层，而应该来自各业务单元，各有专业特长和经验优势。多样化成员构成有助于产生新的创意，也可以加入一些公司外部人士。
2. 思维方式的热身：做一下服装工厂商业模式训练，帮助项目小组打开创意之门。这项训练通常会取得非常好的效果，管委会成员一旦摆脱当下公司经营特征的束缚，激活创造力，就更容易产生好创意。
（1）训练方法：每一个成员至少写出三种商业模式。要求他们首先定义工厂和产品的一些特征（产地、产能、团队结构、产品档次、男/女装、年龄段、品类、风格、价格等），然后用这些特征创造商业模式。给每人15分钟时间准备。
（2）思考的视觉化呈现：把成员的创意写在便利贴上或者画在纸上，放在每个人能看到的地方，大家可以随意移动这些创意，将它们重新组合。
公司要自觉改进商业模式，响应快速变化的市场需求，适应当下竞争愈加激烈的商业环境。一旦商业模式落后，公司将迅速被时代淘汰。因此，管委会要帮助公司发现商业模式的问题，寻找新的破局点，谋求利润持续增长，这项工作称为商业模式创新。
如果一开始就闷头研究自己的商业模式怎么创新，大概率是行不通的。时尚零售行业竞争十分激烈，所以绝不能忽视三个问题：竞争对手是谁？他们在哪里？他们是怎么做的？要想把生意做得跟别人不一样，就要充分了解自己的商业模式，同时看懂别人的商业模式，多方取舍，才能找到一条不太拥挤的路。
就像跑马拉松，往往不能只顾自己低头跑，可以先跟随一个群体，然后超越其中的领先者，再跟随下一个目标，逐渐追赶、超越，循环往复，直到名列前茅。
所以，管委会要做的首要工作，是为公司找到3~5个对标企业，分析其商业模式，找出先进指标，对照着做，挖掘自身潜力，这个方法叫作对标管理。
对标企业一般是行业中的先进者。可以从市场地位、经营规模、发展阶段、市场环境、内外监管环境（内是指人力资源、财力、物力、文化，外是指政策、经济、技术、自然环境）等方面来判断。
分析对标企业的商业模式，看看对方有什么好想法，有什么过人之处可以借鉴，再对比自己的商业模式，找出差距，挖掘需要排除的障碍。这时，管委会成员会产生“我们是不是也可以……”的想法，好的点子就此萌芽。
总之，企业每年进行商业模式创新的意义就在于，使用一种规范的方式，结构性地描绘一门生意，弄明白自己和别人的商业模式的优劣，然后科学地整合创新的好想法，找到经营破局点，排除经营障碍，为再造独特的经营方式打下基础（见图1–1）。
图1—1 商业模式创新的作用
1.选择对标企业，要明确选择标准。对标企业要有可比性，判断维度包括市场地位、经营规模、发展阶段、市场环境、内外监管环境等。
2. 让管委会成员提出对标企业备选名单，再将以上可比性当成比较的基本维度，与本公司做对比，分别标出对标企业在每个维度上与本公司对比的结果。依据结果将对标企业分成三类：中长期要赶上、明年要跟上、已经超越。从上述企业中，选出3~5个企业：中长期要赶上的1个，明年要跟上的2~3个，已经超越了但还需观察其威胁性的企业1~2个。
3.有时，大家总想将各企业的所长尽为己用，可学来学去还在原地踏步。这多半是因为在选择对标企业时太“贪心”，只看到对方的好，却忽视公司自身的经营特点，以致学到的东西并不适用。所以，管委会要实事求是地选择对标企业。
怎么才能把公司的商业模式表达清楚？
根据周宏骐对商业模式的研究，我们可以用三个层次构建一门生意的商业模式，而根据亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄对商业模式的研究，我们可以用九个维度设定经营生意的关键点——这里也隐藏着经营破局点。把两者结合在一起，就是三九蓝图法（见图1–2）。
图1—2 三九蓝图法
用三九蓝图法表达商业模式，有以下两步。
第一步，把公司的生意划分出三个层次。第一层叫作业务定位，即公司的目标客群与确认的商业机会。第二层叫作业务系统，即公司前台与后台通过何种业务活动跑通营销。第三层叫作交易系统，即怎样通过交易和分配绑定人。一个公司的业务定位一旦发生改变，用来跑通营销的业务系统就会发生改变，而用于绑定人的交易系统也会随之改变。所以用生意的三层结构描述商业模式，这三层一定是上下贯通、互相联动的关系。
第二步，给每一层次划分出三个经营维度，用来寻找增长的抓手。其间，要把本公司与对标企业的每个层次都梳理清楚。
在业务定位方面，要思考：你的公司生意为谁而做？有什么可以变现的内容？如何征服顾客？
业务定位包含客户细分、价值主张和客户关系三个经营维度。客户细分指的是你想服务的人群，价值主张指的是你能为顾客创造什么价值，客户关系指的是怎样令顾客离不开你。
各花入各眼，每个人喜欢的东西都不一样。业务定位就是用变现内容回应顾客的最强烈需求，实现最佳的人货匹配（见图1–3）。
图1—3 业务定位：人货匹配
要转换视角，先别想着卖货抓业绩，要将目光放在顾客身上。从业务定位这一层，重新审视公司的商业模式是否有前途。站在顾客的视角，一层层向下挖潜。以前想要卖什么给顾客，现在想顾客愿意为什么买单；以前想要怎么黏住顾客，现在想顾客倾向于以什么方式接触我们；以前想怎么才能多赚钱，现在想如何满足顾客需求。
在业务系统方面，要思考：你的公司做什么事能把业务定位跑通？
业务系统包含渠道通路、关键业务和核心资源三个经营维度。渠道通路是指开发渠道触达顾客，关键业务是指营销必须做的事情，核心资源是指运转最重要的支撑。
为了让工作流更加顺畅，能撑住业务定位，我们可以把业务系统分为前台业务和后台业务，共七个业务环节（见图1–4）。
图1—4 业务系统：前台后台
先要找出本公司和对标企业的前台业务有何不同，弄清通常情况下前台业务比较强的企业在营销中是怎么做的，通过什么方式吸引顾客，如何造势，如何变现。前台业务有两个环节，分别是营销业务和销售业务。
如果前台业务差不多，就比较后台业务有哪些不同。后台业务可以从五个环节展开来看，包括专业技术、供应链、资本实力、政策优势和组织能力。
在交易系统方面，要思考：你的公司要通过什么样的交易形式来绑定人？
交易系统包含关键伙伴、成本结构和收入来源三个经营维度。关键伙伴是指供应商与合作网络，成本结构是指分配与盈利方式，收入来源是指从哪里获取营业收入。
交易系统分为内部交易（第一交易）和外部交易（第二交易）两部分（见图1–5）。企业如何进行第一交易？这个问题涉及设计供应商、合作方交易结构，以及企业与客户之间如何进行收款。企业如何进行第二交易？经营者要用利益分配来凝聚合作方的人心，驱动适合的人，也包括对员工进行股权分配、员工激励。
图1—5 交易系统：聚人成事
管委会要从三个层次来探究商业模式，思考在九个维度上有什么经营突破口。
1.不要着急做新的业务定位，构想新的业务系统和交易系统，一定先把当前的生意框架整理出来，现在什么样就是什么样，别掺杂理想态，要原汁原味。
2. 业务定位中的客户细分，不能想当然或者上网查一下对标企业的公共信息了事，这样偏差就太大了，一定要眼见为实，亲自到对标企业的门店调研一段时间，才能有相对准确的判断。
怎么才能把公司的商业模式表达视觉化，便于下一步讨论分析？可以采用商业模式九维画布，只需要一张A3纸、若干便利贴，就能把公司商业模式的三个层次、九个维度呈现在纸上。
商业模式画布共分为三个区、九个框，分别对应公司的业务定位、业务系统、交易系统（见图1–6）。
图1—6 商业模式九维画布
（1）客户细分（Customer Segments，CS）
公司服务的客群都在哪里？是什么人？是变现能力最好的人群吗？先将服务的客群列出来，权衡货品与客群的匹配程度，弄清楚哪些不匹配，哪些客群越买越少，并进一步分析这些客群是否可能成为业绩增长的机会。
绘制客户细分维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–7所示。
图1—7 商业模式九维画布：客户细分
（2）客户关系（Customer Relationships，CR）
公司运用什么方式让顾客流连忘返，难以割舍？如积分返现、衣橱整理、免费熨烫等，甚至一些高端服务，这些我们是用心在做吗？
绘制客户关系维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–8所示。
图1—8 商业模式九维画布：客户关系
（3）价值主张（Value Propositions，VP）
顾客为什么向我们买货，看中了我们的什么价值？我们拿什么吸引顾客？为客户解决了什么问题？这些都是需要深究的。
绘制价值主张维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–9所示。
图1—9 商业模式九维画布：价值主张
以上三点构成了业务定位，通过具体的描述，就能看出企业的人货匹配是否合理。
（1）渠道通路（Channels，CH）
当前通过什么渠道触达顾客？比如，大家都在做直播，公司是否用矩阵号触达顾客？有线下店的公司，是不是又开了商场店增加顾客触达量？是否有快闪店？有很多渠道都可以触达顾客，哪些我们当前还没有着手去操作？
绘制渠道通路维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–10所示。
图1—10 商业模式九维画布：渠道通路
（2）关键业务（Key Activities，KA）
为了业务定位能够做起来，实现价值主张，有哪些事情是必须做的？如当前的线上直播是需要做的，那就要在相关平台搭建直播间，有主播进行货品的销售。或者当前公司不做直播，主要做线下VIP推荐购物，就要求有专业的着装顾问对顾客进行一对一的服务，这时还要思考如何优化这些业务，为顾客提供更好的服务。
绘制关键业务维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–11所示。
图1—11 商业模式九维画布：关键业务
（3）核心资源（Key Resources，KR）
为了让关键业务正常运转，必须拥有哪些核心资源？最重要的要素是什么？例如直播可能需要有颜值高、口才好的人做主播，货品也不能太差；线下实体店铺的核心资源则是好的商铺位置、核心商圈、优秀的店长、成熟的导购、独特的装修风格等。同时还要思考如何获得这些资源。
绘制核心资源维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–12所示。
图1—12 商业模式九维画布：核心资源
（1）关键伙伴（Key Partnerships，KP）
为了持续拥有核心资源，顺利运转关键业务，必须与谁合作？合作伙伴的角色是什么？供应商的产品品质是否符合我们的标准？如何对合作伙伴进行管理？为了让合作伙伴可以长期合作，要如何设计盈利和分配方式，让大家都有钱可赚？
绘制关键伙伴维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–13所示。
图1—13 商业模式九维画布：关键伙伴
（2）成本结构（Cost Structure，CS）
为了获取营收和利润，公司需要为哪些项目付出相应的成本？如何降低成本？如何优化成本结构，提高业务效益？
绘制成本结构维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–14所示。
图1—14 商业模式九维画布：成本结构
（3）收入来源（Revenue Streams，RS）
公司通过什么样的方式来交易？从哪里获取营业收入？定价策略是什么？如何增加收益？
绘制收入来源维度时，可借鉴的表达逻辑如图1–15所示。
图1—15 商业模式九维画布：收入来源
将本公司与对标企业的商业模式画布对比，用商业模式的三个层次和九个维度赋予公司经营的完整逻辑，对今后的商业模式创新大有裨益。
1.让管委会每个成员都画一幅公司当前的商业模式图。将每个人的商业模式画布放在一起，比较异同，大家互相切磋。
2. 画出对标企业的商业模式画布，分析它们的商业模式特点。对于可借鉴之处，要细心讨论是否能为我所用。
3. 讨论要有发言规则，包括陈述时间、方式、争议话题处理办法等，并且不能打断别人的发言。