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插图：123RF
“被掏空”（burnout）是当下热词。每天翻看报章，都可以读到关于人们饱受长时间压力和疲惫折磨的报道。受访者抱怨工作时间过长，任务太重，无论是上班还是回到家中都要面对比过去更多的要求。在疫情的推波助澜下，人们开始集体觉醒，重新审视自己与工作的关系。许多企业领导者也意识到身心被掏空对组织无益，对自身有害，但很少有人知道如何正确应对。
被掏空是长期处在工作压力下的人体反应，它主要表现为三个方面：疲惫不堪，心思冷漠，低效无能。疲惫不堪通常是长期压力大的结果。而心思冷漠则是人变得无动于衷，对工作、对企业变得漠不关心，质疑工作的价值和意义。身心俱疲状态下，人们感觉自己就像是机器人，无论是与客户沟通，还是和同事交往，甚至和家人相处，都变得少了人情味。低效无能往往体现为信任危机、自我否定，以及无所成就的挫败感。
克里斯蒂娜·马斯拉赫（Christina Maslach）、维尔马尔·肖费里（Wil-mar Schaufeli），以及迈克尔·莱特（Michael Leiter）的开创性研究表明，只有当一个人同时具备了疲惫不堪、心思冷漠和低效无能这三种特点，他才是处于被掏空状态。在绝大多数情况下，“被掏空”往往被视作“疲惫”的同义词，事实上我们还没有普遍达到这种被掏空的状态，这是一种过度诊断。但是马斯拉赫和莱特在最近的研究里发现，工作人群中被掏空的所有三个特征都在呈上升趋势。根据2021年的调查，美国有一半以上的工作者感到自己被掏空。
许多工作者都觉得力不从心，效率不高，对工作不够投入。也许有超过一半的工作者还够不上学者所定义的被掏空状态，但他们的倦怠感正在加剧。是继续让员工站在被掏空的悬崖边缘摇摇欲坠，还是一把将他们拉回来，企业领导者可以在这方面发挥关键作用。
让员工超负荷工作，进而造成他们身心俱疲，领导者难辞其咎，因为正是他们的所作所为决定了这种文化氛围。不幸的是，在许多组织里，加班成了一种生活方式。根据我们的经验，在一些组织的文化里，工作到筋疲力尽代表了一种身份地位，是荣誉勋章。员工累坏了还坚持工作往往受到某种不明说的赞许。但在另一方面，被掏空也会和耻辱羞愧等情绪联系起来。有的员工即使是拼到力不从心了也不肯说出来，因为担心同事会认为他们“能力差”，无法“胜任工作”。
在这样的背景之下，领导者发挥什么作用，关系重大。他们可以和身边同事建立一种深切的互信关系，有了这层关系，即使谈到超负荷工作，同事也不必担心在领导心里留下不良印象，甚至被报复，这样就可以避免出现被掏空的现象。相反，如果一个人身居领导岗位，但常常诿过他人，说话不算数，发脾气泄愤，这些破坏性的言行会加剧员工的倦怠感。
此外，造成员工精力耗散，感到压力巨大，身心俱疲的还不止是上述明显的负面言行。研究显示，领导者消极避事也同样为祸不浅。这当中包括对组织内部的乱相不闻不问，对破坏性行为眼开眼闭，经常缺席，不见踪影，在与员工交流时回避难题。
我们可以看看马尔科姆的故事（ 参见副栏“马尔科姆的故事” ）。这个故事是由马尔科姆的上司讲述的，它表明良好的工作关系非常关键，它有利于当事人发现超负荷工作下被掏空状态的苗头，就犹如开车过程中仪表盘对故障做出预警。人们在工作压力大到无法承受时，肌体、精神以及情绪都会产生痛苦反应。但是马尔科姆把自己作为高级领导的工作要求放在首位，对自身的感觉不够重视，各种预警被他忽略了。
马尔科姆崩溃倒下时，是我的下属。我到现在还是不能理解。他如同一台机器，这里不是贬义，而是褒义。不管什么任务派给他，他都全力以赴，并取得超出预期的成绩。他工作起来不知疲倦。我现在回想起来，那时候已经有些端倪，比如那天他对手下人大吼，全然不顾在场的其他同事，包括我在内。我意思是，我有时候也这样，我们的工作文化比较强势，但那不像是马尔科姆的作风。
就在同一周，我听说他又冲着一位经理发火了，当时是在我们刚开好领导层峰会的酒店。公司CEO在演讲过程中有施工噪音，这让马尔科姆很恼火。我们原本是想把CEO的演讲录下来用作公司的内部宣贯活动。我猜想他们无法在剪辑中消除掉背景噪音。CEO办公室之前也明确表示，音像资料必须保证音质完美，否则他们不会同意将其用于传播。我想马尔科姆在活动之前连续几天熬通宵。我告诉他：“兄弟，你该休息一会儿。”但我很清楚，他为了万无一失，宁愿整夜不睡。因此我也很放心把工作交给他，凡事在他手里都会顺利完成。我是想说，我们其他人也帮不上什么忙。他脑子里什么都清楚，他的团队也非常出色。
我记得领导层峰会结束后，我们一路开车回去大约两小时。CEO办公室对活动非常满意，他们对我表示祝贺。马尔科姆看上去也很开心，不过他默不作声。当活动主持人在会议结束前向他和团队成员致谢时，他似乎笑得很勉强。我们回程是马尔科姆开的车，因为这部面包车是用他的名字租的，在途中我一度看见他在流泪。我还在想是不是临近黄昏，阳光刺激了他的眼睛，但他一路没吭声，我也不想让局面变得更加尴尬。我心里猜测是所有的紧张焦虑导致了他的失态。
我们中途休息的时候，另一个同事接替马尔科姆开下一程，当时马尔科姆表现一切正常。在接下来一周，他似乎走入了绝境，没法正常来上班了。公司负责人力资源的合伙人打电话告诉我说，马尔科姆请病假了，两周不能来上班。什么？两个星期！他休息两个星期，感觉就像他整个夏天都不露面了。我当时心里还在想，也许他不需要休息两周就可以复原，毕竟峰会之后还有许多跟进工作。可是马尔科姆还真的就从此消失了。他被带去了一家专业诊所，我听说在两个星期的时间里，他大多时候都在沉睡。就连查收邮件或是简单联络，医生都不允许。我想对于马尔科姆这样一个团队核心而言，斩断所有工作联系一定会让他精神失常，但很显然他需要休息，他和家人也刚搬了家。马尔科姆的事业还处在上升期，他原本也不可能有太多时间留给自己和家人。可能这也最后导致了他的崩溃。
说老实话，我需要团队里有像马尔科姆那样真正在意工作，并且有能力把业务推向更高层次的人。我本人负责监督工作进程，处理各种关系，像马尔科姆这样身处一线的人必须同时在两个层次开展工作。他们一方面要具备高层领导智慧，另一方面又要有一线工作者的冲劲。我想马尔科姆的冲劲太强了。在冲劲还在时，他工作卓有成效，但他劳累过度，透支了自己。
预警信息为何如此重要？因为曾有过被掏空经历的人经常会说他们之前没有察觉到任何迹象。只是在回顾时，他们才意识到其实各种征兆都已出现过，遗憾的是他们没有留意，或是刻意压制。虽然身体在提醒“慢一点，别着急，要照顾好自己”，但内心有一个更大的声音在催促他们继续前进。
在读了马尔科姆的故事后，你会怎样看待这样一个被工作累垮的职场人士？他的领导又给你留下了怎样的印象？你认同他们的行为吗？我们能够无视内心想加班加点、发奋工作的冲动吗？身边同事超时工作带来的竞争压力，我们能够忽略不计吗？在马尔科姆的故事里，他的直接上司对于加班加点似乎抱着一种鼓励的态度，他的默许，以及对员工身心问题的回避，也是造成马尔科姆身心俱疲、油尽灯枯的原因。领导者应当自问：
●在加班文化中我该负多大的责任？
●对于不利于员工身心健康的职业行为，我是否视而不见？
●在这一方面我该发挥怎样的表率作用？
要做到这些的确很难，因为领导者有很大的压力要保证业绩。但是要营造一个对领导和员工都更有利的工作环境，身为领导者首先就要在工作排序中把人际关系、彼此沟通和相互关爱放到更重要的位置。
我们并不是说要创造一个更好的工作环境，领导者或组织是唯一的责任方。要彻底根除职场人被掏空的痼疾，个人、组织、家庭和社会都要发挥各自作用，让我们可以超越自私狭隘，彼此帮助，共同努力，创造一个可持续的未来工作环境。这将有利于所有人。要真正地解决职场人被掏空的问题，我们不仅要挑战将工作视为人生成就源泉的社会成见，还需要关注我们自己身处的组织环境。
我们从调研收集的案例中发现，那些工作中具有很强同情心的人才能够救人救己。
所谓强烈的同情心是指：一个人能够在自身或他人不健康的行为酿成大祸之前有所察觉并将其挑明；在谈及组织的工作文化时，不会回避其带来的不良影响；为了长期的幸福健康，会更加清楚地划分工作与非工作的界限。
如果我们做出改变，从根源上解决被掏空的问题，就必须要求工作条件也发生改变。雇员和雇主要一起努力，针对健康职场生活的涵义和工作在美好生活中的作用，拿出一个共同愿景。
而要彻底根除被掏空的现象，人们需要重新思考组织的意义，其中工作者对自己、对他人的同情心要放在更重要的位置，所有人的幸福健康至少要和赢利同等重要。领导者必须以身作则，做出健康行为的表率，把个人的可持续能力作为领导力的首要维度。而我们所有人都必须用自己的行动证明人生的意义不仅来自工作，也来自工作之外的生活。
累并硬撑着
职场人士中有多达一半的人有被掏空的经历，他们感到力不从心，效率低下，对工作不够投入。在许多公司的文化氛围中，工作到筋疲力尽是荣誉勋章。但同时说到“被掏空”又让当事人感觉到耻辱和羞愧。因此对许多员工而言，为自身健康发声反倒是桩困难的事情。
领导者的影响
诿过他人，说话不算数，发脾气泄愤，这些负面的领导行为会导致员工的职业倦怠。同时领导者消极避事也同样为祸不浅。这当中包括对组织内部的乱相不闻不问，对破坏性行为眼开眼闭，在与员工交流时回避难题。领导者需要和身边同事建立一种深层次的互信关系。
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