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最近，有一家叫胖东来的零售企业火爆全网。在零售哀鸿遍野的大环境下，河南胖东来生意红红火火，而且还出手帮助同行，派出团队“调改”步步高。首家帮扶的步步高长沙梅溪湖店成效显著，调改20天后，门店日均客流比调改之前增长1.6倍，日均销售额增长近3倍。接下来，还有更多的步步高门店和其他零售企业将接受帮扶调改。
虽然胖东来步入大众视野是近期的事，其实它在零售业内早就是神一般的存在。在本次介入步步高之前，胖东来早就“改造”了青海一家亲超市等12家零售企业，这些企业均实现了业绩正增长，其中有5家更是达到了两位数增长。本刊在11年前就深入采访了胖东来的创始人于东来以及众多员工，实地探访了多家门店，撰写了胖东来的经营案例。（参见本期《胖东来：用爱把零售做成艺术》）
从胖东来调改步步高的措施来看，这些方法及其背后所蕴含的理念与11年前胖东来的做法一脉相承。比如，步步高梅溪湖店调改的第一招就是提高员工薪酬，基层员工薪酬上涨了30%。本次调改总指挥、胖东来超市总经理申红丽表示，提升员工待遇，能让员工真正体会到胖东来文化中对员工的爱和尊重，激发员工的热情和干劲。胖东来地处河南许昌，其基层员工收入大约是当地常规水平的2倍。于东来从2000年开始决定把公司股份分给员工，他自己只保留了10%的股份。公司还会每年从净利润中拿出50%对员工进行财富再分配。
调改步步高的组合拳还包括优化商品、优化动线布局、挽回顾客信任等。这些都是胖东来一以贯之的做法，大家可以在《胖东来：用爱把零售做成艺术》中看到详细介绍。从关爱员工到关爱顾客、精细化运营，胖东来形成了一个业绩增长的飞轮。正因为如此，胖东来的高人力成本不仅没有拖累企业，反而帮它实现了高业绩——在全国零售行业里，胖东来的坪效和人效水平都居于领先水平。
在零售业，还有一家业绩和美誉度都与胖东来并肩的区域龙头——河北信誉楼。信誉楼百货于1984年在河北黄骅创立，比胖东来还早11年。信誉楼创办40年来，不急不躁，稳步发展，业绩走出了一条平滑的上升曲线，中国连锁百强排名从2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中国连锁经营协会会长的裴亮赞为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。透视信誉楼的成功之道，与胖东来非常相似。从它们身上，我们看到了真正的生意经：两家企业都把顾客当成亲友，真心相待，信誉至上。两家企业创始人都将绝大部分股权分给了员工，给予员工丰厚待遇，关注员工成长。两家企业都为供应商着想，让供应商有利可图。两家企业也都不以打败竞争对手为目标，而是共同繁荣市场。（参见本期《信誉楼40年长盛不衰的生意经》）
其实，把这个生意经掰开来看，也并不神奇。以客户为中心、以人为本、照顾到所有利益相关者，这些都是管理的常识，也是很多企业家经常挂在嘴上的。但问题在于有的人是小和尚念经有口无心，有的人是歪嘴和尚把经念歪了，只有取得真经者方能修成正果。最后，我们想问问读者朋友，你念的是哪一门生意经？
“被掏空”（burnout）是当下热词，指的是长期处在工作压力下的人体反应，它主要表现为三个方面：疲惫不堪，心思冷漠，低效无能。根据2021年的调查，美国有一半以上的工作者感到自己被掏空。
让员工超负荷工作，进而造成他们身心俱疲，领导者难辞其咎，因为正是他们的所作所为决定了这种文化氛围。在许多组织里，加班成了一种生活方式。在一些组织的文化里，工作到筋疲力尽是荣誉勋章。员工累坏了还坚持工作往往受到某种不明说的赞许。但在另一方面，被掏空也会和耻辱羞愧等情绪联系起来。有的员工即使是拼到力不从心了也不肯说出来，因为担心同事会认为他们“能力差”，无法“胜任工作”。
在这样的背景之下，领导者发挥什么作用，关系重大。他们可以和身边同事建立一种很深的互信关系，有了这层关系，即使谈到超负荷工作，同事也不必担心在领导心里留下不良印象，甚至被报复，这样就可以避免出现被掏空的现象。相反，如果一个人身居领导岗位，但常常诿过他人，说话不算数，发脾气泄愤，这些破坏性的言行会加剧员工的倦怠感。领导者消极避事也同样为祸不浅。这当中包括对组织内部的乱相不闻不问，对破坏性行为眼开眼闭，在与员工交流时回避难题。
要彻底根除被掏空的现象，人们需要重新思考组织的意义，其中工作者对自己、对他人的同情心要放在更重要的位置。 领导者必须以身作则，做出健康行为的表率，把个人的可持续能力作为领导力的首要维度。而我们所有人都必须用自己的行动证明人生的意义不仅来自工作，也来自工作之外的生活。
在线上，消费者们已经习惯在拼多多、1688上“真香”。在线下，消费者则纷纷涌入了折扣零售超市或者仓储会员店。而在业内，“硬折扣”“软折扣”“低价高质”等也早已成了许多零售品牌方、渠道方和平台方讨论的焦点话题。
尼尔森IQ中国首席增长官郑冶表示，这与中国消费者的消费习惯变化有关——消费者在购买快消品时，会寻找更加便宜的渠道，以及购买量大的囤货装，以压低单品的购入价格。也因此，山姆、开市客这样的仓储会员店，以及奥乐齐、乐尔乐等硬折扣超市，将成为越来越多消费者的选择。
此前，国内市场上主流的折扣零售形态还是以软折扣为主。 软折扣即对临期商品、尾货、瑕疵品等进行低价售卖的模式。 如国内的奥莱、好特卖、嗨特购等，都属于软折扣范畴。
与之对应的则是 硬折扣模式，即通过精简选品、压缩供应环节，最终在销售终端做到低毛利、高周转。
从沃尔玛的财报、奥乐齐的急速扩张可以看出，2023年对于折扣零售品牌来说都是收获颇丰的一年。但对于好特卖、嗨特购为代表的软折扣来说，近半年来却收获了不少争议：尾货库存压力降低，货源变得更不稳定，而开店的成本还在不断增长。
对此，好特卖联合创始人张宁表示，好特卖的解题思路是用科技来驱动公司的运营——用算法和AI技术取代人力决策的成本，做到更精确的计算，更好地配货和调整价位。而好特卖暂时不会下场做产品、挤占目前合作方的生存空间，而是希望能保护品牌的创新能力。
无论如何，折扣零售已经进入了真正的深水区。
去年以来，明显发现，每隔一段时间，某个地域便会因为美食或景点出圈而成为全国人民的网红打卡点，从淄博烧烤，到天津狮子桥跳水，再到哈尔滨冰雪大世界，以及洛阳汉服文化。借助抖音、快手和小红书等平台的传播，流量发散速度之快，让“泼天的富贵”随时都能降临到一个曾经名不见经传的地方。其中，吃，格外聚人。
今年以来，这个新的幸运之地是甘肃天水，因为天水麻辣烫。
不过，更值得讨论的，其实是单纯的“美食出圈”一事之外，还有地域美食产业化的道路及可能性，即流量消退后，本地产业还能怎么做？
前车之鉴淄博，在红火的近半年期间，淄博市新注册烧烤相关企业超700家，是往年同期的两倍。而随着人流量的整体消退，关于烧烤店转让、员工辞退2/3的消息屡见不鲜。除却老牌网红店铺回归火爆前客流外，新店只剩夭折命运。
想要长久拥有“流量”，最重要的一点，就是餐饮品牌连锁化的能力，这是夫妻小店做不到的。
比如知名的地方美食沙县小吃的扩张，曾是地方政府助推的功劳，但随着时代与市场环境的更迭，过往的政策支持也要换个路子。2008年以前，沙县小吃主要由政府指导，成立本地同业工会等，让个体户致富；2008年之后，意识到可持续的必要性，沙县便又成立了小吃集团，向连锁化、规范化方向经营。
比起淄博烧烤，天水麻辣烫还有一层幸运。
作为更易速食化的品类，麻辣烫除却本身具备更广阔的大众接受度外，也拥有成熟的包装底料及产品市场供应体系。从这个层面上看，柳州螺蛳粉也是一个参考样板，只是柳州螺蛳粉的成功并非一朝一夕之力。
2010年，柳州便开启了“螺蛳粉进京”行动，主要是引导一批创业者进入北京开店，为保证味道，食材选择从柳州空运，最终因成本压力导致不少店铺关停。
很快，2014年，地方再度提出用工业化理念打造袋装速食螺蛳粉产业，通过不断出台政策规范行业发展，提高准入门槛，淘汰小作坊，有能力进行技术升级改造并扩大生产规模的企业由此逐渐冒头。
中国拥有超30个省级行政区，县域更是上千。哪种地域美食能够真正持续地吸引顾客，是一个“条条大路通罗马”的待解问题，其中又掺杂了诸多幸运和时机等非客观因素。因此，对于天水，抑或淄博，以及背后的上千县域来说，这本是值得长期思考和投入的事业。
4月4日清明假期首日，红山动物园被人潮挤了个水泄不通。当晚，官方发布限流公告：入园人数最高限8万，瞬时在园人数限4万。这一数据，与上海迪士尼的日均客流量不相上下。这家“很普”的红山动物园究竟凭什么能够火遍全国？
在红山的经营理念里，动物是主人，大家是客人，一切客随主便。红山动物园内，毛孩子们没有义务给游客提供情绪价值，该吃吃该喝喝该睡睡。动物存在的意义并不是被置于动物园中供人类观赏，而是拥有更有尊严以及和自然重合的生活。 像尊重游客一样，尊重动物。这是红山动物园教会所有同行的最重要课题。
在红山，每一只动物都有自己的名字和专属档案。毛孩子有了名字后，就被拟人化了。它们有了自己的性格、癖好、习惯，成为了一个和人类一样有七情六欲的个体。当红山给了每一个动物具象化的IP，它的文创能够成功便显得顺理成章。 只要消费者认可IP，就一定会为之消费。成功实现IP经济，让粉丝“上赶着送钱”，这样的营销思路可以说和迪士尼如出一辙。
除了动物明星IP的强大基本盘外，红山动物园还非常注重园方与消费者之间的互动。例如，2022年，红山动物园的新书名为《熊在吗》，作者名为“许多人”，所指的是在熊馆内的“熊行为记录本”上写下观熊笔记的500多位游客参与者。
园长沈志军曾表示，红山文创产品的所有收入，会全部投入改善动物生活环境、动物园的建设当中。 当动物园有了广泛的粉丝回头客和收入来源，就拥有更多的资金去改善园区环境、引进动物，也更有动力去做社会公益与游客教育工作，以一种正循环的方式达成公益与商业的兼得。
位于中原腹地的古城许昌为人知晓是因为群雄逐鹿的“三国”，一千八百多年前，曹操挟汉献帝迁都于此，“挟天子以令诸侯”。然而自汉魏以后，故都许昌再也没有领导过中国潮流，也没有过新的骄傲，直到出现了另一张名片——“胖东来”。
河南胖东来商贸集团成立于1995年，从最初只有40平方米、4名员工的烟酒小店，到如今拥有十几家店面、12,000名员工、年营业额超过50亿的区域性零售龙头企业，它已成为许昌人的骄傲，甚而是河南人的骄傲。
如今我们到任何一座城市，看到的几乎都是标准化配置的零售业态——麦当劳、肯德基、星巴克、苏宁电器、家乐福超市，然而在许昌，胖东来几乎垄断了当地的零售商业，“买东西不到别处，就到胖东来”——这是许昌老百姓的口头禅！
胖东来为什么能如此俘获人心？深入探询，你会发现胖东来的经营之道屡屡挑战人们的商业常识。人们通常认为商业用地，寸土寸金，但是胖东来的商场却在顶楼留出整整一层作为员工娱乐中心。人们通常认为服务业应该全天候响应，但胖东来从2012年4月开始，所有的店面每周都歇业一天。人们通常认为不断扩张规模才是成长的标志，但胖东来从2012年开始缩小规模、减少店面数量，并认为这标志着自己的成熟。人们通常都认为商业就应该追求成本最小化、销售最大化，但胖东来不惜花大价钱在店中安装一流的硬件设施，雇用更多的保洁人员来保证商厦的环境卫生。
那么，胖东来这些独特做法的背后是怎样的商业逻辑呢？
“爱”在胖东来——员工篇： 胖东来舍得“高投入”，给员工的薪水是当地同行业的两倍水平，让员工过上体面的生活；胖东来对员工的健康体贴入微，上班时间允许员工坐着休息以避免静脉曲张的职业病，每周二闭店让员工充分获得休息。
“舍”在胖东来——顾客篇： 胖东来把顾客看成一家人，宁可自己吃亏，也要让每一位顾客都满意。胖东来规定自己没有的商品可以代顾客订购，顾客不满意的商品可以无条件退货，而且顾客可以享受胖东来的各种免费服务：免费修理电器，免费修鞋，免费熨烫等。
“美”在胖东来——文化篇： 在零售行业，胖东来恐怕是第一家把商业当作文化经营，把商品当作展品看待的企业。它不仅销售商品，同时也传播商品知识和商业文化。创始人于东来希望把商店做成商品的博物馆和商业的卢浮宫，让顾客享受商业之美和艺术之美。
“信”在胖东来——信仰篇：“ 真实的胖东来应该是一个布道的平台，而非一个经商的企业。”于东来希望人们关注他的哲学，而不是经营。他给胖东来的定位是修道院，给自己的定位则是爱的布道者：“我们不光让员工学会怎么去挣钱，更多的要让员工学会怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活。”
当众多企业急于增长、急于扩张的时候，胖东来却放慢了脚步，停下来看看“内在的灵魂”是否跟上了外部的发展速度。比照世界上最优秀的单店，从环境、商品、管理到人员的精神面貌和专业能力，于东来认为自己还差得很远。因此，于东来决定把工作重点放在加强精细化管理上面，通过制度细化来提升每一个胖东来人的综合素质和专业能力。于东来相信，唯有经过精细化的转型蜕变，唯有员工充满热爱地去工作，胖东来才能真正把零售业做成一种文化现象。
1984年，信誉楼从河北黄骅新华路上一家小卖场起步。40年后的今天，信誉楼已拥有43家门店，员工约4万人。2023年销售额达到236.27亿元。以线下零售遭遇电商冲击、百货和大卖场式微、社区团购分流等一系列变故最为剧烈的2012年为起点，信誉楼销售收入连续多年保持两位数增长，中国连锁百强排名从2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中国连锁经营协会会长的裴亮赞为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。
信誉楼之所以40年持续稳健发展，很重要的一点就是把主要精力放在做企业而不是赚钱上。遵循规律，注重过程，不懈怠，不冒进，踏踏实实走好每一步。
找准定位，抗拒诱惑 1999年，创始人张洪瑞确立了企业定位（以百货零售业为主，向连锁经营方向发展，决不涉足高风险投资领域）和发展原则（夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未动。第一，抗拒金钱暴利的诱惑；第二，抗拒短期利益的“点子”的诱惑。信誉楼保持着平均每年不到两家新店的开店节奏。
留有余地，忌盈戒满 张洪瑞用“留有余地”诠释了中国哲学中最重要概念之一的“度”，并在尊重规律的基础上专注、坚定，坚决不做违背规律的事情。他反对满负荷工作法，认为依靠拼搏取得的成就是不会长久的，主张工作生活有规律，有节奏，张弛有度。信誉楼不提倡加班，倡导轻松高效地干好工作；春节假日关门停业，让员工享受与家人团聚的天伦之乐。
信誉楼的核心价值观是“追求价值最大化，而不是利润最大化”。张洪瑞认为：“只有切实为所有利益相关者着想，才能为企业创造一个和谐的环境，企业才能生存与发展。”
为员工着想 张洪瑞创办企业的初衷，不是为了赚钱发财，而是“让员工体现自身价值，享有成功人生”。在企业愿景中，信誉楼明确将员工列在第一位。它实行人力资本股权化制度，企业利润除用于发展之外，都合理地分配给员工。
通过建设教学型组织，信誉楼确立了多形式的终身学习体系。公司把员工能力的增长作为对主管评价的主要方面。公司鼓励大家在试错中成长，同时，用人是要用其长，而非用其短。信誉楼在为员工安排工作，考虑其日后发展时，都会考虑他的特长是什么，他以后干什么工作最合适，让他在适合自己的位置上充分体现自身的价值。
为顾客着想 信誉楼推行视客为友营销法，把顾客当成自己最亲近的同学、朋友或者亲人。商品能不能卖出去与导购员的收入没有关系，重点是要能满足他们买到合适商品的要求。导购员既要尊重顾客意愿，不强行推销，又要主动热情，当顾客拿不定主意时，应主动推荐，甚至帮顾客拍板。
信誉楼有这样一个不成文的规矩：哪怕责任在顾客，信誉楼也必须把理让给顾客。这样做看似会吃点儿小亏，但长期坚持将心比心，信誉楼得到的是比什么都珍贵的信誉。
为供应商着想 让供应商有利可图，始终是信誉楼与供应商打交道坚持的原则。在这一原则下，信誉楼规定：不搞代销，不拖欠供应商货款，不向供应商转嫁风险；不接受供应商回扣，纯洁合作关系；不接受供应商宴请，避免给供应商造成麻烦；做供方心目中值得信赖的长期合作伙伴。
为商界同仁着想 张洪瑞一直强调：“真正的强大不是消灭对手，而是练好内功，在保持自己不败的基础上与对手共同发展壮大。”信誉楼不搞恶性竞争，不参与商战，更不以把对手打败为荣耀，而是倡导与众多商家一起，取长补短，互相学习，合作双赢，共同培育潜在市场，共同做大商业“蛋糕”。
零食很忙起步于2017年，以社区店形式，打造老百姓家门口的零食连锁品牌，用更低的消费门槛，满足更广大年轻人的零食刚需。
在数字化赋能下，零食很忙仅用7年时间，门店数量就突破4,500家，并以“平均每天新开7家”的速度飞快发展，成为零食连锁行业的领先品牌。
数字化赋能“人”，实现价值共创
2023年7月，零食很忙正式推出会员体系，通过会员招募、会员等级设计、会员权益设计、会员关怀、会员数据分析等方式，将数字化链条向用户端延伸，在私域和数据资产沉淀方面全面发力。截至目前，零食很忙已经拥有2,000万会员。
零食很忙通过总部数字化赋能门店店员：一方面，设立线上培训平台对店员进行指导培训；另一方面，帮助加盟店进行店员信息维护，使店员的流入流出全部在线化。它还自主研发“AI智能秤”，使店员精准掌握库存数据，减轻工作压力，提升收银效率。
为了更好地满足用户对不同零食的需求，零食很忙推出试吃试卖环节，通过用户反馈与试卖数据，不断优化选品结构。它还打造了24小时客诉上门机制，为用户提供保姆式贴心服务。
数字化赋能“货”，实现降本增效
为了使用户以更低价格买到更高品质的零食，零食很忙从源头出发，压缩交易环节，通过“总仓对总仓”的采购方式实现“去经销商化”。依托数字化巡厂系统，零食很忙对合作厂商进行“远程巡厂”，通过远程品控团队的监督，对工厂存在的问题提出每日整改。
为了实现对库存的及时管理和对门店的精准供货，零食很忙通过仓储管理系统进行科学管理。该系统不仅能够实现对仓库人员的合理分配与流程的高效管理，还从每一份零食入库起就进行全程可视化管理，既保证库存又保障品质。
零食很忙采用全外包配送，并建立智能化的运输管理系统，将运输管理端与司机移动端连接在一起，通过可视化配送管理，快速帮助司机优化运输路线。借助不断积累的运输数据，还可以计算出装车、运输、配送交接等精确时间，进一步提升供应效率。
数字化赋能“场”，实现双线管控
在决定开发一个地区市场之前，零食很忙会组建开发团队，对当地的人口规模、人均收入、租金水平等进行调查，只有该地区的GDP等数据都达到标准，再经过一系列测算之后，零食很忙才会开放加盟。
零食很忙采用“整店输出”模式，力求做到“千店一面”，为用户提供更舒适、更愉悦的消费体验。公司采用可视化整编陈列体系，通过大数据分析商品之间的关联，对每个门店的商品设计出不同的陈列模型。
零食很忙自研了“小忙巡店”系统。该系统上线后，从总部管理到门店执行都可以在系统中完成，为零食很忙实现信息化、数字化管理提供支持的同时，也降低了对巡店人员的能力要求。
近年来，“以客户为中心”成为许多管理者经营企业的重要信条。然而，在实际经营中，管理者却很少践行。一个根源在于，缺乏整体落地的方法框架。
本文提出了“客户资本三角”模型，可以帮助企业真正做到以客户为中心。
三角中心：企业为何而战？客户使命和客户目标是什么？
客户使命作为客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，同时作为客户三角体系的一致性校准点，又起到了贯穿整套系统的作用。
客户使命还需要让员工产生共鸣。当员工对企业的客户使命感到认同时，他们会自觉受到企业价值观的驱动，高效投入工作，发自内心地为客户提供最好的体验。
第一角：客户路径层——如何将客户目标转化为具体路径。
设定好客户使命后，接下来就要找到“如何实现”的战略路径。客户价值的经营需要企业发展新的能力，从端到端的客户旅程来思考自身的优势与体验低谷，并更广泛地将客户视角融入日常运营之中，建立新的经营模型和企业惯性。
第二角：客户模式层——重新定义与客户之间的商业模式，深化客户价值。
根据我们的研究咨询，企业有三种不同的模式来深化客户关系与客户价值，创造更多的商业价值，以及巩固竞争壁垒：1）订阅制，2）付费会员制，3）服务产品化。
在数字化时代，客户资本是诸多企业第二增长曲线的真正起始点。
第三角：客户机制层——保障客户使命和战略目标的实现。
企业需要建立具备客户视角的“反向驱动”管理机制，通过流程、组织及系统来固化组织能力。亚马逊的按灯制度、震坤行的VOC会议、小米的参与感三三法则，以及盛行的客户体验管理软件，均是协助企业建立反向驱动的制度与工具。
值得一提的是，客户价值经营最终还是需要回到企业的信仰与文化，“以客户为中心”的成功有赖于企业高层的以身作则，并将客户文化能够渗透到一线员工的日常工作之中。
企业家、投资人段永平对“企业经营”有过一段精辟的见解：经营的本质就是消费者导向，赚钱是果不是因。消费者导向指的是企业在做产品决策时，总是基于产品最终的消费者体验来考虑。注重消费者体验的公司将眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。
在“碳达峰”“碳中和”大趋势之下，如何建设绿色企业成为所有企业面临的挑战。一些先行者探索前行，积累了很多创新、有效的做法，可为其他企业带来良好示范，但总体上这些做法零散破碎，缺乏一个统合性框架。
在搜集阅读了大量企业绿色制造、绿色创新案例，并参考迈克尔·波特的价值链模型基础上，我们构建了适用于制造企业的绿色价值链模型。 与原价值链模型一样，它同样包括直接活动和间接活动，但所有价值活动都“绿色化”了。另一方面，新的模型也做了扩展，将投资者、消费者、媒体、政府、公众等外部利益相关者包含进来，因为他们是绿色企业的重要影响者。另外，这个价值链模型还延伸到产业链的上下游，即供应商和客户的价值链。
表面看起来，绿色价值链只是增加了前缀或形容词，实则不然，在实践中意味着重大转型，包含理念的改变、习惯做法的调整、新路径的探索、新工具与方法的引入，是一个复杂的系统工程。本文结合制造企业，分别针对绿色价值链的三个构成部分——直接活动、间接活动和延伸活动——进行了剖析，并引入相关的成功实践案例，探讨它们面临的核心难题及可能的解决方案。
在未来二三十年乃至五十年，绿色转型将是国内外所有企业面临的头等任务之一。 中国企业必须转向绿色发展、可持续发展的模式，而另一方面，伴随着新能源汽车、光伏等新能源产业的快速崛起，中国企业对绿色转型、可持续发展的态度在明显转变，也探索出了很多切实可行、经济有效的做法。本文提出的绿色价值链模型，既是对经典的价值链模型的升级与扩展，也是对已有成功案例的概括综合，希望能够为有志于实施绿色转型的企业提供参考借鉴。
无论在消费升级时期，还是在消费降级时期，企业都应当不断提升产品的客户价值，以获得市场竞争力。
客户价值是指消费者从购买行为中感知到的净价值，它是客户利益和价格之间的差值，即客户价值=客户利益-价格。如果一个产品或服务提供的利益远超其价格，感知到的客户价值就很高。如果价格过高而消费者感受到的利益有限，客户价值就较低。
改变客户价值共有六条路径，它们不仅受客户利益和产品价格的变动方向的影响，还涉及二者变动的幅度。例如，当价格与客户利益同时提升，若价格增幅更大，则最终客户价值降低；若客户利益增幅更大，则最终客户价值增加。
导致客户价值降低的市场策略
品牌溢价：客户利益与产品价格同时升高，但价格增幅更大。在消费升级时期，品牌溢价会带来一定的市场竞争力。但在消费降级时期，溢价品牌在大众市场的竞争力会变弱。
产品退化：客户利益减少的幅度大于价格降幅。产品竞争力将减弱。偷工减料、坐地起价：客户利益减少而价格升高。产品竞争力将减弱，甚至无法在市场上生存。
带来客户价值上升的市场策略
产品升级：客户利益与产品价格同时升高，且客户利益增幅更大。该策略进一步细化为两个关键方向：一是对产品性能持续迭代与优化，二是推行以旧换新计划。前者在消费升级时赢得的市场竞争力会尤其高，但在消费降级时会因为供需不对口而无法让产品拥有竞争力。后者在消费降级时会让补贴后的传统消费品市场竞争力大增，但在消费升级时效果则会大打折扣。
平价替代：客户利益与产品价格同时降低，且产品价格跌幅更大。这种市场策略在消费降级时赢得的市场竞争力会尤其高，但在消费升级时，产品的市场竞争力会变弱，市场份额也很可能缩小。
降本增效：客户利益升高，同时产品价格降低。无论是在消费升级时期，还是在消费降级时期，这种市场策略所赢得的市场竞争力都很高。
企业应该针对不同的市场环境，基于自身的不同定位，采用多样化的市场竞争策略，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2024年3月，中国咖啡行业规模最大的年度盛会——国际咖啡美食文化节在上海国家会展中心举行。活动第一天，我们团队就第一时间来到现场，试图弄清楚这样一些问题：咖啡行业究竟是一个怎样的行业？身为舶来品的咖啡为何能够渗透到大众日常生活的方方面面？这当中还有哪些新的机会和挑战？
观察一：细分品类蕴藏巨大商业机会
三豆客是世界咖啡烘焙赛的指定品牌。在中国，近一半烘焙师选择使用三豆客的设备，后者在国内市场占有率第一，且领先第二名近3倍。在中国咖啡行业走向世界领先地位的同时，国内咖啡设备制造追求品质优化、迭代升级，构建自身的品牌力，是必然选择，出现像三豆客这样的领先自主品牌也就再自然不过。
咖啡杯、滤纸、咖啡调糖、纸巾、外卖袋、餐具等看似不起眼的配件产品，其背后蕴含着丰富的产品矩阵、供应链体系与物流体系，集采购与服务为一体，就能组合成一整套解决方案。咖啡行业的各种品类并无高低之分，能让企业在细分领域脱颖而出的，是实力与模式的并重。
观察二：咖啡行业定制化趋势明显
当下的咖啡行业，喝的要独特，用的、坐的、赏的也不能马虎。在活动现场，咖啡杯、基底糖浆、餐具、吧台、家具……只要是咖啡店里出现的，几乎都可以定制。
咖啡行业的定制化趋势反映了当下市场竞争之激烈，单纯的规模化制造早已无法满足咖啡品牌的多元化、个性化需求。同时，小规模差异化供应的普遍性，也反映了我国咖啡行业供应链体系的完善和成熟。在定制化道路上，咖啡行业永远充满挑战与惊喜。
观察三：咖啡行业创新层出不穷
咖啡风味是中国咖啡行业的一大亮点。比起国外单一的咖啡品类，中国的咖啡口味创新超乎我们的想象。梨花香、茉莉海盐、橙香桂花、竹香风味、龙岩风味、果咖、茶咖、植物咖……几乎没有一个口味是重复的。
咖啡行业的创新不止于咖啡风味，更弥漫于各个细分领域，形成各种新的“咖啡文化”。“低糖/0糖”概念、“水果原浆”属性、“药食同源”理念、咖啡国潮之风，造就了中国独具特色的“新中式咖啡”。
在中国这个市场，咖啡早已不是什么舶来品，它已经成为中国文化和中式生活的一部分。而在咖啡文化全面本土化的进程中，中国咖啡行业一定会走出一条属于自己的发展道路。
卖点提炼是产品传播的核心。卖点没传播好，销量很有可能要大打折扣。在了解核心卖点提炼方法论之前，需要先知道两个大前提。
1.如果一个卖点你先讲了，那它就是你的。
不要陷入卖点专有偏执，觉得自己产品的卖点其他品牌也有，不值得告诉客户，但是别人没去放大宣传，那么你讲了就是你的。你讲了竞争对手再讲，就变成了模仿你，帮你的产品做宣传。
2.都在讲同一个卖点，品牌还要再主打这个卖点吗？
要。当产品卖点雷同的时候，我们要转化思路，把产品价值点做出新的表达。比如，简爱把0添加儿童酸奶转换成父爱配方，蕉内把内衣的舒适感转换为无感标签。
在掌握了这两大前提之后，再来看提炼产品卖点的原则。
聚焦一个核心卖点 消费者的注意力是有限的，只能记住品牌的一个最核心的特征，所以要找到品牌和竞争对手相比最具差异化和竞争力的点，然后聚焦这一个点，集中全部的力量，重复传播，这样才能击穿阈值，被大家记住。比如，同是牙膏，佳洁士，防蛀没有蛀牙，冷酸灵，想吃就吃，抗敏感。
核心卖点即品牌战略 核心卖点不仅是一句广告语，而且应该是品牌战略。品牌战略是一把锤子，和消费者做沟通的品牌就是一颗钉子，品牌的焦点就是钉子的尖，焦点越聚焦（简单、明确地指向一种清晰的业务或者一种清晰的产品），锤子就越容易把钉子钉进去。比如，飞鹤奶粉把“更适合中国宝宝体质”作为品牌战略，所以才有60余年来飞鹤一直专门针对中国人体质研制奶粉。
三大卖点黄金传播原则 除了核心卖点，还有很多卖点，要如何传播才能让精准用户完全感知到自家产品的优势？有以下三条原则。
1.把卖点思维转成买点思维 很多企业老板，聊起自己打造出来的产品都是滔滔不绝：一流的供应商生产、技术领先、性价比高、质量非常好，还有强大的品牌和机构背书……这就是典型的卖点思维，只站在企业角度看待自己的产品，过多地强调产品的价值，而忽略了消费者使用过程的价值。买点思维则是要唤起消费者意识或决策。假设你的产品是一款“××产地有机橙子”，当你在高端公寓旁售卖时，消费者看重的是“有机无公害”，而当你在健身房旁售卖时，消费者看重的是“维C充沛”。
买点是消费者提出的需求，而卖点则是品牌给出的答案。
2.让消费者秒懂 什么是用户语言？就是让用户听得懂、记得住，有画面感，简而言之就是秒懂。如果产品卖点描述没有帮助消费者理解，帮助他们做决策，那么消费者很可能就放弃。比如，在无人机还不被消费者熟知的阶段，大疆无人机传播的是“会飞的照相机”，这样就能让消费者一听就懂。
3.解决痛点，戳中痒点，满足爽点 消费者购买的并不只是产品本身，更是产品背后的共情。痛点又叫利益点，你的产品能够帮顾客解决什么问题；痒点又叫连接点，能创造并勾起消费者心中的“想要”的欲望；爽点，让人在寻求解决方案的过程中，立刻得到满足，产生快感。比如，能给消费者带来“哇塞”效果的惊喜。
随着劳动力人口结构的日渐老龄化，越来越多的人职场生命的延长，企业的成功与年长员工的工作绩效之间有着越来越密切的关系。
商业技术日益复杂，年长员工在使用这些技术完成工作任务时会遇到不同程度的困难。比如，使用ERP等软件需要较强的理解和学习能力，而年长员工由于认知衰退，在学习复杂的新技术、掌握新的软件功能方面会倍感压力。这不仅降低了他们的工作满意度，也降低了工作绩效。
有鉴于此，企业应该为年长员工提供支持，帮助他们更快地掌握新技术。
将年长员工的技术培训列为重要工作 技术培训是帮助年长员工更有效地使用办公技术、提高工作绩效的最佳途径之一。每当应用软件发生重大变更时，如ERP系统的菜单结构发生根本性变化时，都应对年长员工进行培训。可以采取混合式可变优先级的培训方式，将部分任务培训（分块教授应用程序）和可变优先级培训（提供探索应用程序不同方面的机会）相结合，灵活协调各项任务，帮助员工确定最适合自己的学习方法。
丰富年长员工的工作内容 中层管理者应当为年长员工设计丰富的工作内容，提供频繁的绩效反馈、更多的社会支持，并加大工作复杂程度。工作的复杂性尤为重要，因为它有助于保持认知和学习能力，激励员工探索实现目标的有效策略，从而加速学习。
控制公司所依赖的应用程序和界面 为年长员工提供简单、合理的界面导航路径，有助于弥补认知能力的下降。当执行工作所需的步骤顺序易于预测时，认知能力的重要性就会降低。为了确保显示的可预测性，应用程序的界面应提供清晰、精心设计的标记，帮助用户确定方向。
发挥年长员工的优势 领导者可以利用年长员工的晶体智力，提高办公技术对于他们的易用性，进而提升他们的工作绩效。与需要更多空间认知能力的分层界面相比，基于关键词的界面能让具有较高语言能力的年长员工更轻松地浏览。
技术发展的进步意味着，今天看来新颖的现代化技术都将在十年内被淘汰、取代和遗忘。今天的年轻人到60岁时，他们也可能面临学习最新技术的挑战。员工必须积极、持续地适应新的办公技术，而管理者必须帮助他们做到这一点。
面对近年来发生的一系列破坏性事件，例如新冠疫情、通货膨胀、俄乌冲突等，许多企业领导者都在努力快速提高企业的敏捷性水平。然而在追求敏捷性的过程中存在一些陷阱，可能会产生意想不到的后果。
傲慢陷阱 敏捷性取决于企业感知和解读信号的能力。在傲慢陷阱中，过去的成功、自满或经验和偏见会像棱镜一样扭曲领导者的认知，对哪些信号是重要的、可操作的，而哪些信号不重要做出错误的判断。
领导者可以通过确保企业信号感知与解读部门覆盖更广泛的范围来避免傲慢陷阱。它应具有足够的“带宽”，以获取多种多样的信息。将信号扫描职能正规化（例如，设立首席情报官一职），并激励整个组织的员工寻找和分享信息，都有助于企业建立、维持和利用警觉文化。
冲动陷阱 危机或不确定性造成的管理压力会急剧增加企业“现在必须行动”的压力。此外，在这种压力下，决策者往往会采用经验法则，这虽然会加快决策速度，但会大大降低决策质量。
企业领导者可以通过处理更多信息，提供更多选择，以及在归纳性的判断和有目的、有条理的审慎思考之间保持稳定的平衡，来避免冲动陷阱，同时促进快速、高质量的决策。领导者应创建一种建设性冲突和倾听的文化，以确保决策过程考量周全且考虑到了复杂情况。
资源枯竭陷阱 资源的调动和执行是提高敏捷性的关键所在。在这一过程中，企业要重新分配或调整实施变革所需的资源。当企业没有能力满足不断升级的运营、战略或战术灵活性要求时，就会出现资源枯竭。
为了避免资源枯竭陷阱，领导者需要持续评估企业现有的资源储备，并对资源的有效利用和分配进行优先排序。如果平时看似容易获得的资源在危机时期可能变得紧缺且必不可少，那么领导者在平时考虑处置这些资源以降低成本时就应谨慎行事。
1968年，杜邦公司的科研人员对某些处于早期阶段的项目做出结果预测。30年后的1997年，研究人员将他们的答案与实际结果进行了对比。结果表明，他们做出的判断错多对少。在他们预期将获得高额回报的六个项目中，只有一个仍在运行。与此相反，他们预计有七个项目会因回报率过低而遭遇失败，但其中有三个成了无可争议的赢家，即特卫强呼吸纸、沙林树脂和快丽收缩膜，还有两个仍处于开发阶段。
我们自己的研究也证实，研发项目的领导者预测激进性的难度极高。我们询问了七个国家七个行业300家大型公司的受访者，请他们讲述自己过去几年中开发得最成功的项目。实际上，虽然最终有93%的项目属于实质性或激进式的创新，但最初，他们预计大部分项目（高达92%）只会成为渐进式创新。
如果高管过于相信自己最初对创新激进程度的评估，他们往往就会跳过一些必要的工作，不会去有目的地思考该创意有可能影响到的广泛环境和行业。于是，公司就会丧失对新兴机会的敏感性。
假如创新团队具备“主动探索”和“审慎孵化”这两种组织能力，或许就能够发现隐藏的突破潜力。
主动探索是指团队为了找出一项发明带来的无数可能性而开展的工作。团队成员需要提前付出努力，以确定这些进步可能会催生的大量应用、用例和市场。通过接触思想领袖、与其他行业的专家互动、尝试激发联想思维等一系列方法，探索团队就可以揭示出新技术、新创意或新商业模式所能提供的机会前景。
审慎孵化是指仔细审核通过主动探索揭示出的大量机会，并对在该阶段显露的诸多不确定性进行测试。这一过程可能涉及多种活动，例如澄清某项技术对于特定用例具有价值所需的性能阈值，确定公司愿意采用的可行商业模式，或者与合作伙伴共同弥补公司技术专长方面的差距。随着市场的参与和技术开发的进展，可能会涌现出一些新的应用方式。
在孵化过程中，公司通过与市场代理和技术专家进行互动，可以为创新发掘出意想不到的额外用途和好处。审慎孵化可以激发团队成员积极探索这些机会，而不是目光短浅地认为这些应用超出了范围。随着团队日益了解市场，市场也开始领会到技术可能带来的好处，于是大家开始对创新的激进程度形成更准确的认知。
意欲提高激进创新能力的公司应遵循以下四条指导原则。
1.不要过度依赖外部技术来源 如果没有通过持续投资于内部研发而建立起内部网络，并借此获得决策
控制权和深厚的技术专长，公司将难以充分利用创新带来的突破性影响。
2.在内部打造主动探索能力 在某个问题/机会领域之内，以任意顺序来梳理技术、应用、细分市场和产品构成。这个过程能帮助团队认识到，公司可以通过哪些方式来解决需要激进式创新的复杂问题。
3.通过孵化耐心培育创新项目 在孵化过程中，与其他缝隙市场的互动可能会催生出一个从未有人设想过的杀手级应用。可以应用Learning Plan项目管理方法和发现驱动规划等工具来仔细审查机会。
4.用创建新业务的专业知识来武装探索和孵化团队 这种专业知识与研发技能截然不同。招聘、培养并提拔有能力发掘战略创新机会和创建新业务的人才至关重要。
16年来，我曾在美国数十起性别歧视和性骚扰案件中担任专家证人。我亲眼目睹了组织形形色色的作为和不作为致使性骚扰行为愈演愈烈。即便有的公司是出于好意，但它们在性骚扰问题上仍会犯五种错误。
提供无效培训 在评估一家公司的性骚扰氛围时，训练有素的人力资源专家仅向法官或陪审团解释公司进行过相关培训很可能是不够的，公司更要证明自己提供的培训是否有效。研究表明，时长不足四小时、非互动、非面对面参加的培训实际效果为零。与此同时，公司还应当开展旁观者干预培训，鼓励人们大胆发声，说出自己的忧虑。
断定投诉不值得调查 对每一项投诉发起调查，无论其中行为在受理者看来是多么人畜无害，这一点非常重要。凡是非正当对待同事或员工的行为，无论是否达到违反公司性骚扰政策的程度，都应受到处理，因为这体现了公司对整治不端行为的承诺。此外，在少数情况下，性骚扰者或许真的并未意识到自己的行为已经越界，那么相关调查和警告处分可能促使他们做出改变。
调查不够充分 有效的调查必须符合及时、彻底和公正的标准。一般来说，在收到投诉后几天内启动调查，并在几周内结束调查，可以算作符合及时性标准。调查的彻底性往往是视具体情境而定。它包括收集电子邮件、短信、语音邮件、视频和其他任何可能支持指控的证据，以及与所有可能了解投诉事件的人面谈，并要求他们提供自己对所发生事件的描述。让证人在面谈记录上签字是一种很好的做法。
在真空中处理每一起设诉 组织需要确保有一套管理骚扰投诉的系统，跟踪投诉时间、调查开始和结束日期、询问的证人以及最终裁定。之所以要系统跟踪骚扰指控和调查，一个最重要的理由是可以让组织识别惯犯。在真空中审查每一起设诉，可能会导致人们忽略同一个人曾被多人指控的事实。假如这种人从未受到惩戒，他们就会变本加厉地放胆行恶。
未惩戒性骚扰者 性骚扰行为的一大特性是：如果不被遏制，就会持续升级。因此，当性质严重的性骚扰行为引发诉讼时，法院通常会考虑组织对早期性质较轻的性骚扰行为做出过怎样的回应（或缺乏回应）。设立一套投诉调查和找出惯犯行为的系统流程，加上对违规者统一实施惩戒政策，都可以表明组织在认真设法解决性骚扰问题，避免事件升级。
质疑上司时单单提高调门还不够，当事人要懂得审时度势，掌握进退分寸和交流技巧。以下几项指导原则，可以确保你挑战上司时，交流更有建设性，更彬彬有礼。
不能盲目挑战，要谋定而后动 每当和上司意见不一的时候，要考虑一下，此事关系大不大，是否值得为此冒颜犯上。
沟通时机非常重要 和上司争辩这事最好别在压力情形下，或是在公开场合下进行，因为这容易被误解成捣乱或是出风头。
首先考虑私聊 私聊不仅可以把干扰因素和可能存在的偏见减少到最低程度，还有助于强调你的初衷是提供建设性的反馈意见，而不是对他做出公开批评。
巧用第一人称来表述意见 比如，“你忽略了这一重要方面”听起来就显得毫不客气。“我觉得，如果对这方面多加关注，结果可能会更好”，则更容易被接受。
敞开胸怀，拥抱意见反馈 质疑上司，或者是简单表达关切，从本质上来说是双向的。你并非只是借此发表意见，这同时也是理解他人观点的机会。
联合意见相近者，但得讲究策略 找到盟友或观点相同的同事能为自己的主张增加份量，但是不能让旁人觉得这样的同声相应之举是在搞小团体、搞分裂。
将组织的目标放在首位 员工所要表达的任何关切或提出的任何质疑都应当符合组织的整体目标。
做好迎接不同结果的准备 上司的反应可能多种多样，对此我们要有所预判，做好应对准备。
提出不同意见之后：反思、适应、成长 在讨论后，当事人应该花点时间评估交流是否有效，策略是否得当，以及结果是否达成。这种反思可以提炼出无比宝贵的经验教训，帮助人们不断改进。
大语言模型是数据科学领域的一项重大创新。它使得大量用户可以既快又便宜地完成以前必须由人工来执行的某些任务。然而在现实中，要在组织环境下有效使用大语言模型，远比人们通常认为的更复杂。它们可能遭遇以下五项关键挑战。
1.知识获取问题 大语言模型回应的质量，取决于用于训练模型的数据质量如何，是否有针对性。组织制造的大量垃圾数据或无关数据清理起来相当费力。在大语言模型内部还面临着数据污染问题。
2.输出验证问题 像战略建议或营销创意等大多数工作任务，要验证大语言模型输出的正确性或有效性并不容易。对于这类任务来说，一个输出要做到有用，只需要“足够好”，而不用绝对正确。大语言模型的输出是否有价值，还是需要由领域内专家来评估。
3.输出判定问题 大语言模型的回应未必比人类决策更加可靠或偏见更少：提示词可能让大语言模型根据同一数据得出不同结论，甚至在不同时间给相同的提示词，其回应也可能有所不同。
4.成本收益问题 虽然大语言模型有可能给出比现成模板和聊天机器人更好也更精准的回应，但问题在于组织能否看到使用它们的必要性。大语言模型在各种应用场景下节省的时间和成本，可能会被随之而来的其他成本抵消。例如，将聊天机器人转换为大语言模型是一个相当艰巨的任务，让客户与大语言模型支持的聊天机器人直接对话，可能会使组织面临安全和品牌风险。
5.工作转型问题 大语言模型将如何与员工合作？首先，考虑到员工通常承担着多项动态变化的任务和职责，接管某项任务的大语言模型无法取代整个职位，也无法取代所有单独的细分任务。相比正式雇佣来说，外包工作更容易缩减人工。如果部分外包工作可以由大语言模型来做，组织就可以通过谈判，降低购买供应商外包服务的花费或时长。还有一种可能的情况是，大语言模型可以充分提高整个组织的生产力，因此不会对特定职业造成影响，而是会影响整体的劳动力需求。
组织应该如何为大语言模型做好准备？
首先，应当制定并发布适当的使用规范。例如，禁止将专有数据上传第三方大语言模型，以及披露在准备共享的任何文件中大语言模型是否会被使用、怎样被使用。
其次，有必要考虑组建一个中心办公室，至少在一开始由其负责产出所有重要的大语言模型输出，确保人们对合理使用规范的遵守，并处理数据污染等问题。中心办公室还可以为创建提示词和解读答案变化提供指导。指定一名数据馆员负责所有可用于分析的公司数据，要比让每一位可能的用户自行负责更加高效。
第三，任何可能想要得到或需要用到大语言模型报告的人，都应该参加简单的培训，以了解这类工具的奇特之处，以及如何评估AI生成的文档和报告。下一步则是对员工进行提示词设计和改进方面的培训。同样重要的是，在使用大语言模型输出之前，要说清楚、讲明白，达到什么标准算是“足够好”。
我们需要认清这样一个现实：大语言模型能做的简单工作已经在某种程度上实现了自动化，在特定工作中大语言模型能做的那些最重要的任务，又可能会带来新的任务，而想要通过重新安排现有员工的工作来找出可以裁减的冗余岗位，既不容易做到，也不划算。
