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2018年初，我接手湖南娱乐频道。
从1998年以第一批社招生的身份进入它的前身——湖南文体频道的筹备工作开始，我就一直在娱乐频道体系工作，经历了张华立和王鹏两位总监。熟悉湖南广电改革发展历程的自然都知道他们的赫赫声名。
华立自不待言，他对于湖南广电的贡献目前言说尚早，单就他创建娱乐频道而言，以《星姐选举》和《超级女声》一举拉抬电视流行文化新的高度，将一个地面频道的运营在体制内做到了极致，并培养和带动了一大批后来纵横中国的综艺娱乐节目制作人。王鹏先后创建天娱传媒和芒果娱乐，尽管娱乐频道作为电视频道产品在他手上着力不多，但毫无疑问他在全面推进公司化的进程中进一步塑造了这支团队的市场基因和创新文化，构建出除电视频道之外，涵盖影视制作、综艺节目、演艺活动、艺人经纪等业务体系。
作为第三任，我并非相关领导和同事的理想人选。如果我自己来检讨，当时大概属于有些个性又特别不会向上沟通的类型，表述也硬邦邦的，从领导位置感来说同理心不足。但当年，经过市场洗礼的整个娱乐频道高管层，适逢2015年以来综艺娱乐市场大爆发，见惯了北上广深的名场面，对于一个老死不活的地面频道，有兴趣来挑担子的不说没有，至少积极性不高。
我也一样。沉浸市场这几年，我反而对这个职位的政治属性和进阶路径缺乏敏感，尤其是预判了大部分人对地面频道再无希望的判断。
最终接手后，其实是一个比想象中更为糟糕的局面。因为芒果娱乐公司进入芒果超媒，所有经营性的资产都归属于上市公司，就连频道多年来的节目IP和版权都统统划转一空。因岗位设置和个人意愿最后落到频道的180多人，岗位结构的人数分布极不合理，大部分是支持岗；平均年龄近40岁，80后员工基本断代，都选择去了上市公司。如果仍然要面对传统电视的业务，这是一个掏空了的躯体，但对于我来说已经无所谓了， 改变已经势在必行，旧世界的窟窿不想再投入精力去修补。
上面领导心知肚明，因此给了一个三年保护政策，由天娱广告负责娱乐频道的包盘经营，每年完成8000万元收入。说句实话，我没有和娱乐频道里的大部分老人一样觉得就此高枕无忧， 显而易见，一个单位指望着另外一个单位来养活自己本身就很荒谬，尤其是这种“包养”还是建立在市场交易的逻辑之上，更加不可持续。
果不其然，天娱广告痛快地执行了三个月的付款之后就开始各种不情不愿。体制内有它的运行之道，此一时彼一时的政策变换向来是正常，娱乐频道屏幕经营不值8000万元是客观事实，所以我内心从来就没有真正相信过他们会拿自己的利润来长期贴补我们的美好生活。另外，2018年省里推进国有文化企业事企一体化改革的声音越来越大，按照上面的规划要求，娱乐频道接下来仍然还得回归公司化运营的机制。如果一个公司都没有自己主体业务的经营权，怎么可能自主发展呢？我理解，包盘政策更像是芒果娱乐打包进上巿公司之后的过渡性安置措施，频道怎么持续发展，当时资源拆分的时候没有想明白也没有人去想，操盘的一走了之，责任其实从任命第一天就交给了我。
接下来的走向大概属于一个愿打一个愿挨的剧情了。天娱广告不断做领导和相关管理部门的工作，要甩掉经营娱乐频道的责任，个别老领导知道后非常愤慨，指责天娱广告过河拆桥，而一些老员工则找到我，强烈要求不能放弃包盘政策的权利。我没有心思计较天娱广告的利益选择，我关心的重点不在于它是否继续履约，而是三年下来我们还能不能依靠自己活下去。如果没有生存压力，不经历市场实践，错过变革最重要的机遇期，娱乐频道大概率就要退出历史舞台了。要想站起来，就得有志气自己养活自己，苟活在政策的庇护之下算什么事！
2018年12月，台党委会讨论这个议题的时候，过程并不顺畅，大部分台领导充满不解，个别关心和爱护娱乐频道的领导甚至怀疑我压根不知道一个地面频道的经营每况愈下的事实。我不加解释，欣然接受了天娱广告的提议，这也是最终促成议题通过的基本前提。我清晰记得，当时的吕焕斌台长最后说了一句拍板的话：“或许李志华他们会创造奇迹呢？”
要想站起来，就得有志气自己养活自己，苟活在政策的庇护之下算什么事！
没有人相信奇迹。我同意取消天娱广告包盘政策的决定被人举报到纪律检查委员会，罪状是没有经过频道集体决策，一个人卖了老员工的保障。
我没有太去理会这些声音，2018年整整一年我都没有去顾忌这些乱七八糟的东西。对于我来说，没有什么比探索一条新路子更重要，传统电视领域的所有操作于我而言都是维持性的态度，我为娱乐频道必须的转型默默做着大量准备，孤独而又坚定。
首先我要招 新人。 事实上湖南卫视的广告经营2018年开始下跌，这样的信号令人恐慌，集团的反应是收紧传统媒体领域，不断喊话成本和人员控制。这时候二级单位私自扩张招聘是有政治风险的。我向来认为，国有体系，大局观很重要，但在微观层面一把手要有敢于承担风险的意识，才能享有先行先试的一点创新空间。 关于招人，那时候我的说法是“为了养活180人，必须要新招180人”。这个说法既解释了现有不适人员无法推向社会的无奈，也隐含了发展才是硬道理的基本思路。
其次我要 盘活存量。 2018年我几乎把所有能动员的人都纳入到市场体系去磨砺，也绞尽脑汁地把能经营的资源都转化成变现产品。这个事情能在一定程度上解决一部分效益， 但我知道这样的存量业务做一天少一天，不过对团队来说确实是一个必要的市场激活手段， 目的是尽量高强度注入市场信息，将从来没有市场感知的管理系统反复调校，以迎接真正属于未来的市场竞争。
最重要的是新的商业模式在哪儿？如果不是前几年创业办公司的经历，可能我也会陷入媒体平台救亡图存的传统路径，接一些活动和内容制作的项目，生生把一个稳定型的盈利模式转化为波动型的盈利模式。在一个市场变革的新浪潮中，什么样的商业模式，会决定你成为什么类型的企业。我们已经是媒体型经营的公司，就一定要遵循这个逻辑去前端建构相匹配的业务模式和产品服务。
对此我有一个大差不差的比喻：就媒体产业链角色而言，开商场最好，开专卖店也不错，再不济也得挤进商场开专柜，毕竟经营可预期。如果变成了流动商贩，经营只能看天吃饭，很难维系内容创新体系的稳定运转。
当年布局了两条线在机会的路上延伸验证。一条线是流量资源再利用的考量，基于电视中老年观众，尝试用微信小程序的产品做社群关系沉淀。主要方式是以《321广场舞》这个节目作为抓手，延伸到微信视频小程序《321广场舞》和公众号、微信群。这个短视频小程序受到了中老年用户尤其是广场舞参与群体的关注喜欢，用户规模超过200万，日活高峰时超过10万，线下社群活动延伸到了上海和成都。然而这样的产品，深度考验团队的运营能力，商业化变现模式也脱离了原有的知识储备和资源体系，坚持下来有点吃力。当2020年疫情来临线下活动停摆的时候，“321团队”表达了不愿意再做老年群体产品的意愿。如今复盘当年的情况，如果按照这个方向坚持来做中老年用户的资源沉淀，以我们现在的市场经验来判断其实是可以找到机会突破的。当时我倒没有太过纠结，内心充分理解一群朝气蓬勃的年轻人的职业梦想，何况时尚、潮流、年轻态一直以来也是这个频道的气质和标签，我没有理由要求他们做一件他们不感兴趣的事情，我们放弃了这条产品线，支持团队从头再来。后来在做减法的清单上，我会将团队基因、爱好兴趣列为重要的决策参数。
另外一条线是完全在新平台上的攻城略地。短视频的必火趋势经过了小咖秀、微视等好几波预热，最终在抖音平台上熊熊燃烧。 单从技术层面，建立起内容平台的商业化生态是抖音胜出的根本原因，之前UGC内容的投放价值因为精准推送的算法而释放。 2017年我曾组织过短视频团队尝试过在各种平台做帐号，但商业化的难题一日不解便一日不敢在这个方向上太用力。直到2018年秋季，抖音星图上线，标志着账号广告经营的形态开始走向成熟，内容创作机构、平台和品牌客户三方各自安位的商业化链路基本拉通，而短视频帐号矩阵的经营模式以内容为根本，通过广告变现传播价值，完全符合传统媒体的经营特征，也是我心目中较为理想的机构商业模式之选。这个时候我不再犹豫，不管内部理不理解，大举驱动团队入场，在2018年末打响了广电媒体MCN化的第一枪。
新业态新模式必然会是在边缘地带才好生根发芽，领导关注太多太早，往往弊大于利。
事实上2018年我们为转向MCN做的最大准备工作是将频道整体从马栏山搬迁到湖南电视台老台。这个地方在德雅路480号，距离马栏山广电中心大概五千米，是毗邻长沙烈士公园一个老办公楼加家属楼的院区，院内有一个高高的电视塔，绿树成荫。它是湖南电视的发家福地，《快乐大本营》和《超级女声》等节目IP均诞生于此。
但我带领团队进驻德雅路并非想要在旧日痕迹中寻找荣耀密码，而是想要尽快摆脱传统电视业态的思维束缚，营造新媒体的创业氛围。在我看来，马栏山处处行走着成功人士，传统电视的荣光充斥着整个话语体系。我担心兄弟单位那些不经艰辛便举手投足满是大做派的年轻人，在一定程度上会消解我们边缘团队做事创业的奋斗情绪。今年DS计划拓展媒体公关业务，我应负责人的请求，从集团新闻口找来了两位有意加盟的年轻人，211、985名校毕业，硕士研究生，传统媒体科目培训一应齐全，面谈之后我感觉属于素质较高的可造之才，如果放到两年前，这样的人才绝不会走进娱乐频道的大门。然而DS负责人面试之后与我的看法完全相左，一句“他们被台里照顾得太好了”便弃之不顾，再也没有寻求从马栏山挖人。或许这个事例一定程度反映了我当年搬迁的理由并非庸人自扰。
这几年每每有领导过来老台考察调研娱乐频道，都会半认真半开玩笑地说我躲进小楼自成一统，过自己的舒服日子。我只好打哈哈加以掩饰，不敢明说我其实是怕大集团体系的腐蚀性太强。怎么说吧？多年以来我始终觉得创新的事情尤其是新业态新模式必然会是在边缘地带才好生根发芽，领导关注太多太早，往往弊大于利。
以拒绝电视的姿态，娱乐频道“自成一统”的自我改造工程随着市场的节奏不断调整变化，丝毫没有受到马栏山大航向的影响。一方面我们体量太小，又不承担新闻宣传职能，在湖南广电的大局上无关紧要；另外一方面也要感谢湖南广电“分灶吃饭”的机制执行多年，确实对下属单位自主创新有着伟大的宽容文化传统。 尽管领导们弄不清楚你到底在搞什么，也不一定理解这件事情的前因后果，只要他们判断你在谋事业，做实事，就会毫无保留地给予信任和支持。
娱乐频道搬到老台的诉求让主管后勤保障的冯锦副台长有些犯嘀咕，一方面他半信半疑，不知道我们要那么大的地方干嘛，何况很多广电单位吵着闹着要进入马栏山主楼，我们却反其道而行之；一方面他在支持行动上毫无保留，要求后勤保障部门倒排工期做工作腾退了一直盘踞老台的很多外部老租户和关系户，完整的一栋楼不到半年时间就交到了我们手上。场地无忧，场景充足，促成了我们安心地准备在这块风水宝地上大干一场。
后来有了点东西之后，外出做业务交流时，经常会有客气之音赞赏我打造MCN的前瞻性和判断力。说句实话我没觉得这有什么大不了，别人没有看见，所以不敢相信，而我早一只脚踏进了互联网的圈子，市场公司人家活生生的案例就摆在眼前，还需要怎么判断。对我而言，选择MCN模式，是因为看见，所以选择相信！
回过头来想，打造MCN的所有故事其实在2018年都留下了注脚。走出马栏山，主动远离湖南广电大本营，在别人看来不可理解；放弃既定包盘收入，在频道广告下行趋势明显时迎难而上主动接盘，在别人看来也同样不可理喻。但这两大选择包括所有广电同行眼里充满不解的小动作，对我而言都不过是遵从市场规律和创新规律的自然之举。2019年我们接手经营后的第一年收入就超过了1亿，此后新媒体收入比重不断增长，2023年肯定超过总收入的八成，短视频账号广告的收入也将过亿，真正从商业逻辑上达成了媒体机构从旧到新的转型。领导们基于电视的判断没错，我们没有可能还在过去的维度上创造奇迹。但我们可以改变自己的设定来重写剧本。我从不相信奇迹，但相信光，就像每次晚上走出办公楼大厅的时候，我会习惯性地仰头看，通常都能看到满楼的熠熠光辉，映照老台的夜空，在无声无息中与历史水乳交融。
道阻且长，湖南娱乐频道走MCN的道路，不过是停留在信息差层面的选择，而真正把选择的事情做正确，解决团队的认知差才是关键一环，也是老同志面对新媒体最大的考验。
