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有活路就够了。我没有期待把“文章”做得有多大，我也深刻理解娱乐频道的局限性在哪里，于我而言，在自身能力范围内尽量把事情做到最好也算不辱使命。坦白地说，70后这代人大部分可能心气没那么高，不像60后那样坐享了改革开放的全过程红利，一直在成功的路上，从来信心满满，干大事的劲头不因岁月而有分毫消减。我们的幸运在于起步时跟随的正是60后的领导和老师，学习了大格局、大视野、大情怀；不幸的是，这样的领导和老师要求都很高，绝不容忍你的胸无大志和小富即安，让你经常沮丧和不安。
由于独自亲身体验了开局宏伟壮丽，结局狼狈不堪的创业历程，看惯了投资人的热血忽悠，也凝视了合作伙伴的冷漠眼神，因此对于任何一个新的机会，我既没有丧失追寻远大目标的勇气，但同时已经非常务实地学会了将终局目标拆解成每一个可以执行的阶段步骤。相比过去，我有足够的耐心和勇气去坚持正确做事的节奏。换句话说，打怪升级的前提，是一个关卡一个关卡地持续存活。尤其是一个国有媒体公司，绝不死亡恐怕是为官一任的底线思维。
这个阶段的湖南娱乐频道，确实没有资格说大话，我们需要先在市场竞争中证明自己。
容易都在策划时，真正的困难从来都比预想的更难。2019年伊始，我们专门成立了Drama TV事业部来做MCN业务，而且完全以90后年轻人来主导，不限成本，不限人数。一开始以为我们是专业做视频的，至少内容层面会比那些初创的草根团队保有降维打击的优势，结果每天的数据呈现都在狠狠地打脸。显然，长视频和短视频是两个行业，TVC并不是今天的短视频，我们及时向现实低头，老老实实转向“无耻”的抄学之路。
大张旗鼓做抖音账号三个月之后仍然不得其法，收效甚微，而2019年上半年短视频的热度已经席卷大江南北，红利的窗口期即将关闭。商务团队负责人是从市场挖过来的，越来越不满起号的进度，天天吐槽内容团队的固执、刻板和不懂短视频内容生态。我那时候不太敢和制作人见面，她们的脸上写满了焦虑和悲戚，只要拉着她们随便问一句话，眼泪就会止不住地掉下来。
全频道的希望倾注之下，她们没法不压力山大。有人受不了迟迟没有结果干脆辞职改换门庭，短短一个月后就在隔壁的MCN公司做起了百万大号，而且天天高奏凯歌涨粉不停。现在负责Drama TV的吴琼当时被刺激得坐立难安，朋友的成功让她产生了自我怀疑，哭诉着问我：我们体制内是不是真的做不好自媒体？对此我既不沮丧，也不担心，底气来自于对一般学习规律的认识，也来自于对团队能力的信任。体制内固然有参与市场竞争的不利因素，但还没有微观影响到这个地步，再说我始终在撑开空间，给到的特殊政策、特许流程，足足可以让她们在这个阶段心无旁骛，她们不过是遇到了学习过程中最难熬的阶段，就差最后一点点破壁顿悟的时间而已。
2019年5月之后局势就渐渐明朗起来，一个个达人账号孵化而出，一条条爆款视频层出不穷，从来没有过的商务洽谈慢慢主动上门。冷启动MCN半年后，小伙伴兴奋地告诉我，粉丝总量过亿了，抖音平台为机构配备了专门客服。市场从来就是势利的，一切以价值论待遇。我们从来没有以传统媒体的身份希求平台的特别关注，从机器人客服到群客服，再进阶到专人客服，娱乐频道的年轻人以市场的方式证明了自己。
从零到一，我们抓住了短视频平台用户增长的最后红利期，比较顺当地搭建起第一批达人账号矩阵，有张之助竟然、丸糯本丸、潘大甜、逆转时光酒吧、蒋小姨等。之后和湖南卫视主持人张丹丹的合作，又意外地让我们在母婴亲子领域顺势生长，构建了以主持人妈妈群体为人设的内容矩阵，并逐步延伸到生活家居、户外休闲、运动健康等泛生活赛道，形成了内容特色鲜明、用户特质稳定的短视频传播阵地，推动芒果MCN向“生活方式新媒体”的定位全面进发。
账号矩阵成长、更替、淘汰、延伸、扩张，这个过程并没有频道层面的顶层设计和指令，怎样选择完全由一线团队自己决定，我们提供便利环境任其野蛮生长，也顺其自然，顺势而为来做底层逻辑的梳理，协调后续资源的跟进。 这样的态度并非盲目放手，本质上是短视频的运营规律与长视频完全不同，更快，更轻，管理链路自然需要越短越好。 我个人从一开始到今天，从来就没有对机构内部任何一个账号，任何一条短视频发表过意见，也从不下沉一线去研究短视频内容。这和过去我自身坚持的专业主义风格大相径庭，这样“官僚主义”的弊端当然是对产品变化缺乏敏捷反应，会丧失一些需要重点投入的机会。但我拒绝求全，一个人的精力毕竟有限，而频道并不是一个新公司，不能只抓住核心业务这一点来放大，其他的老团队都需要带动起来探索适合的新业务形态，因此我必须从单线业务中跳出来把握全局，我要挑战的始终是一个二十年的频道如何赓续使命血脉，顺利变身新媒体的任务。
当然，理性的最优解本来就该大胆让年轻人去负责一线的创新工作，不管是投入产出，还是效果积累，长期来看都会是最好的选择。再说我们不是私营企业，并不需要将核心能力和资源攥在老板手上才会放心。
我们把推动数字化运行和数据化运营的过程作为转型新媒体的实现途径。
内容传播矩阵的成功搭建虽然是娱乐频道以MCN模式转型新媒体的核心工作，但我没有掉以轻心停留在产品这个层面。 我理解媒体融合发展的关键是升级，升级的指向就是要变成互联网媒体公司，那么就必须大胆变革传统的电视媒体运营方式，坚持走先信息化，再数字化，最终智能化的转化过程。
这是坚持长期主义的自我改造之旅。原来的广电行业，也就是有限的局部竞争，行政调控保证大家都有一席之地，而新媒体的竞争是全面战争，没有人会认为你有历史包袱而心生同情，也不会因为你的往日荣光而退让三分。其实越了解我们的竞争对手，我的内心深处会越发感觉一种悲凉，经常会有时代背景错置的无力感油然而生。短视频MCN机构的创始人大部分都是90后，他们天生会用数据，一开始就会配上内部的ERP系统，管理体系自然而然与时代的先进性同步。反观广电行业，信息不对称的格局反而是各部门、各层级刻意要去维护的天大秩序。
在媒体基层管理岗上我待了很多年，涉及节目生产、宣传管理、行政人事、后勤保障，又切换到企业维度体会了全面管理的责任，发现如果不从系统底层信息结构入手，就事论事或就人论事的分析都会流入表面，大部分管理问题都可以归结为信息流通效率的问题，因此我们把推动数字化运行和数据化运营的过程作为转型新媒体的实现途径。
这个工作实际上是系统重构、管理升级的探索过程，需要结合业务调整进行动态跟进，不可能一蹴而就，而且必须由一把手亲自挂帅来推动才能久久为功。我们自己建立了一支前后端技术完备的软件开发团队，从2019年坚持不懈地结合业务的发展需求进行数字化设施建设，通过四年反反复复地不断迭代和优化，基本实现了整个公司“两数两运”的目标。目前全公司主营业务可以在自己研发的数字中台“万灿”全程执行，而我们开发并在今年推向市场的短视频制作交易平台“飞黄”，高效配置了内外部的生产力资源。“蜜接”则是内部服务撮合平台，旨在通过供需双方的直接连接来激活内部资产和人力资源的多维利用价值。
数字管理平台的应用过程，是管理理念被业务需求调动更新的过程，也是市场交易模式打破行政调配资源思维惯性的过程。在这个过程中，管理机构的调整设置与数字管理平台的功能虚实相生，互为镜像，走过了由实转数，数成实空的转换过程。 从我个人的理解来看，任何传统机构的管理改革，第一反应既不需要换人，也不需要换思想，只要能把管理过程纳入数字化的轨道，很多问题或许便不复存在。
系统打碎再予以数字化重构，让芒果MCN在运行效率上不输市场同行，也为新的赛道和业务扩展提供了系统性支持。2023年我们基于业务场景，推出“众创发”的内容共创产品，将公司数字技术的应用维度从辅助工具提升到了业务产品，深化了业务团队的技术应用意识。
芒果MCN从传统媒体而来，既无基因优势也无机制原罪，要真正树立新的市场品牌，必然要穿过千千万万的人心，它不是流量的变色龙，也不是公关的装饰品，更不是领导的开心果。从内容层面来看，MCN在中国的发展演变为内容型、电商型、演艺型三大机构属性，分别对应了广告、电商、打赏三种主要的商业模式。但从技术层面来看，基于账号的用户互动关系均被赋予广告、电商、打赏的功能，因而带来了一种市场错觉，即以达人/主播为主角的MCN可以融合多种流量变现业态，忽略了任何细分领域都有的专业壁垒。
拥有头部电商主播的MCN是大众艳羡的对象，造就了这个行业虚浮的暴富神话和速效假象，“带货”也被广电同行普遍理解转战短视频的必由之路。2022年，我们果断从电商赛道撤退，原因在于我们对自身的价值空间有了更为清醒的认识，也对媒体MCN的本质特征有了把舵定向的信心，从而坚定聚焦主责主业，不再三心二意，不为别人的机会蠢蠢乱动。
从账号破局，建立短视频业务体系，再到公司底层运行系统的快速跟上，始终坚守主流传播、坚持内容驱动、坚定科学发展，我们打造MCN机构的探索之旅起起伏伏，没有人告诉我们每一个阶段该做什么，也不太清楚做了会怎么样，基本上都是秉持大胆尝试，然后逐步论证的原则。 这个过程最难的是人的适应以及成长，我的口号是“以人变应万变”。与其说是湖南娱乐频道转型MCN，不如说是这支古老的电视团队在尝试走出过去，重塑自我。
转变首当其冲的当然是管理团队。我们的班子成员大部分是70后，没有一个不是电视台的从业经历，都面临着重新认识自己、重新认识短视频的挑战。坦率地说，为保护新兴业务和团队不被电视台习惯性的管理理念和流程影响，我采取了一种初创阶段完全扁平管理的运作模式，并鼓励他们大胆投诉以促进传统管理职能的市场化改造。动员理由很简单： 你们对现实管理的不满才是机制流程优化的催化剂。 在上压下挤的处境中，我的同事们名义上顶着领导头衔，实质上做着服务生的事情，可想而知他们内心的憋屈。甚至于为了给年轻人让路，尽快形成管理层次，基本上过一段时间就逼我的副手们交出管理权限。崔宇从湖南卫视过来，负责MCN的冷启动工作，带队经过最难的一年，就被我逼着把Drama TV负责人的位置让给了90后的吴琼。
我的理由生硬而不容置疑：短视频行业是90后的时代，我不愿意把这个岗位的试错成本用到你身上了， 你得后退一步，学会更高层次的管理技能。 谭双艳前几年一直帮我盘着整个经营大局，从宏观经营政策制订，到业务复盘督导，协调各业务团队的合作，可谓周到细致，井然有序。然而当公司业务全盘MCN化，运行基本数字化，管理权责主体化之后，谭双艳几乎退出了日常经营管理，我将她主管的经营管理委员会直接更名为业务创新委员会，除宏观经营规划之外，赋予了推进业务创新的全新职责，理由同样不可辩驳：内容企业增长的核心是创新，而不是管理。
此一时彼一时，每一个人都在不同阶段面临接受全新任务的压力。直接拜访市场同行，学习吸收他们的成功经验是我们每年常常要做的信息拉齐动作，从不善变到学会跟着变，再到学会了如何确定自己的变与不变，我们的业务策略不再随风起舞，逐渐有了自己的专业定力。2021年以来，当我们产品体系逐步完善，主营业务模式基本成熟之后，在我的意识里真正的企业管理就该登堂入室，接受考验了。我们没有随时适配的专业人士，凡事都得自己人顶上去，而我的副手们基本上大学毕业就进入电视行业，大多从事与经营无关的工种，与市场打交道不仅经验欠缺，商业感知还时常夹杂着理想主义的色彩，因此我不得不狠心相逼，绝不给他们任何松懈躲避的理由，幸而大家理解配合，主动学习适应，一直是凝心聚力的干事创业团队。
决定着我们转型能否成功的关键力量是娱乐频道的90后，她们能不能快一点从电视人转变为新媒体人至关重要。我常常感叹她们没有赶上电视行业最风光的时期，又错失了年轻人最好的互联网就业机会，好不容易成长为电视专业人才，又发现技能包需要全部更换。不过，吴琼、罗琳倩、周思、张亦晨、姚茜、张佳昕、卢峰、任茜茜等一帮女同学确实不负期待，四年下来吃苦霸蛮，好学深思，妥妥地撑起了公司互联网的天。说句实话，我看到过她们每一个人流泪的面容，也看到了她们会擦干眼泪说“我没事了”，然后若无其事地重回工作状态。 几年下来，以女生为绝对主力的中坚力量玉汝于成，毫无疑问是对我们坚持改变的最大奖赏，任何时候我都愿意为她们的表现点赞，说声：“湖南女人，诚不欺我也！”
接下来我们还是切换到她们自己的视角，来分享这段在煎熬中成长的心路历程。