第1章
第一部分概要介绍

以史为鉴

历史已有若干成例，告知我们，当长期存在的传统商业模式，受到新技术革命的冲击时，会发生什么。其中最典型的例子就是19世纪电力能源的使用。当时，大多数工厂的机器，全部由地下室的巨型蒸汽机提供动力。使用电能的初期，大多数购买电动机的公司，只是以其简单替代蒸汽机，甚至蒸汽机以前放在哪里，电动机也就放在哪里。毫不奇怪，新电机并没让生产效率大幅提高。事实上，节省下来的能源成本，都被安装新电机耗费的投资抵消了。

大多数公司，花了20到30年的时间，或者说经历了一代经理人和工程师，才认识到，电力绝不只是一种高效的能源；它带来了一个机会，那就是解除长年以来对工厂生产组织模式的限制。例如，通用的能源，从单独一种能源，变成了互不依赖、分散各处的多种能源。这一认知，在当年引发了一场重大的革命。

工厂电气化，使得率先运用这一技术的公司，能够采用一种新的商业模式：高效率的大规模生产。在20世纪，这一模式在大多数行业占主导地位，并一直持续到21世纪。亨利·福特，应该是历史上最伟大的高效大规模生产先驱，他在1913年的突破性创举是，试制了高度专业化的移动装配线来生产著名的福特T型车。早年间，福特汽车的制造方式和别人并无不同，都是每次只造一辆。通过采用自动化生产，再结合重新设计的生产流程，福特和他的工程师们试制成功了装配线。运用亚当·斯密的劳动分工理论，福特将工人安排在指定位置，用结实的绳索，将汽车底盘在工位之间牵引。 ^[1] 汽车底盘在每个工位停留、让工人安装零部件，直到整车组装成功。制造过程中的每一部分，都被分解为子流程和装配线，就如福特所说的那样：“工厂里的一切都在运动。” 因此，生产速度提高了，有时甚至快了4倍。

生产汽车比晾干油漆的速度还快，而成本却不到原来的一半，这对整个20世纪的经济学思想和管理学理论都产生了极大影响。事实上，大多数保持领先地位几十年的公司，之所以能够发展壮大并取得成功，都是因为它们运用了和福特公司相同的理论，实现高效生产、大规模交付标准化产品、大规模提供标准化服务。

跟随历史，我们不仅可追忆大多数著名公司曾经设计过的商业模式，还能在企业走向不可预测的未来时，提出三个重要的警告。而那些商业模式，曾在21世纪的头几十年循用不变。

首先，在颠覆性的变革时代，许多老牌的龙头公司可能适应得很慢。电能的使用，可能造就了诸多大赢家，比如福特公司，但也带来了很多输家——主要是那些行动不迅速、不果断的大型老牌企业。在很短的时间内，电力的使用将正在经营的企业推向了破产，导致了20世纪仅次于大萧条的现存企业破产率。但这些大型公司之所以失败，并不是因为它们不知道技术界发生了什么，也不是因为它们找不到顶级工程师；它们之所以失败，是因为它们已经变得相当成熟、相当成功，以至于，它们中的很多公司，受到所谓的“现状偏好”的影响。 ^[2] 它们因规模巨大而裹足不前，因曾经辉煌而无视潮流；它们没有预料到技术创新能有如此巨大的影响，所以，它们也就错过了“转型早才能活命”的机会。

其次，由历史可知，虽然实施新技术已成必要，但是许多公司并没有做好足够的准备，去应对重大的经济转变。转型式的革新，要求老牌公司必须拿出勇气，重新规划设计它们的核心业务及运营模式。这些模式的可行性将由新技术予以保障，但是，仍需同时准确把握客户的新需求，关注新的产品和服务，以及交付这些产品和服务的核心业务流程、组织能力。这就是亨利·福特的愿景：从上到下，彻底重新设计他的工厂，让他的工人不再依赖于一个动力中心，这样，工人们就能够大展身手，以最高效的方式施展他们的技能、运用他们的工具。

最后，在工业革命中获胜的企业，并不是开展发电业务的公司，而是那些专注于探索怎样利用电力提高效率的企业。那些为了发电而建造现场发电机的公司，犯了一个错误，就是将生产电力能源认定为竞争优势之源，而不是在自己的专业领域内，将电力能源生产用于推进创新、推进竞争优势。

牢记这些历史经验，我们即可将视线转向企业尚在进行之中的数字化转型。许多龙头公司，基于亨利·福特和上次工业革命其他先驱们所应用的效率扩展原理，已实现了重大增长并明显提升了生产效率。长期以来，这些企业均能够通过持续、循序渐进地改善其运营模式，来保持并扩大其竞争优势。然而，在它们的传统运营模式中，其规模已经无可避免地扩大到了收益递减临界点，这就造成了一种局限性，而数字商业模式的目的就是克服这一局限性。当然，新的数字商业模式可能需要尝试几次、需要一段时间才能产生与现有模式相当的利润，（这也是数字商业模式最初被忽视、被低估的原因），但是，一旦数字商业模式运营成功，它们就能以指数级别的速度成长，对现有市场和企业造成冲击。

传统运营模式和新兴数字运营模式之间的冲突，发生在所有行业。很难想象：事实上所有老牌企业都面临从根本上改变业务和运营模式的急迫任务。数字技术创新，从云计算到3D打印，为企业提供了振奋人心的新机会，使其重新构想如何在所有业务领域进行全面运营。例如，从财务角度看，这些技术创新促生了“CFO们的新款数字工具包”，其中含有新技术平台，包括云计算、内存计算、区块链等新平台技术，先进的数据分析和数据可视化技术；其中含有新的认知技术，包括机器人流程自动化（RPA）、机器学习和人工智能（AI）、协作和众包平台（见CFO们的新款数字工具包）。

关于数字化转型的不同思考

数字化转型面临的关键挑战之一是，需要解决的问题和预期的效果，都很难在事前得到明确。然而，我们大多数人，特别是财务人员，习惯于花费大量时间详细分析某个问题，认为对特定情况和潜在解决方案进行彻底的预先评估，再辅以一套详细的计划，就可以降低变革带来的风险。

这种方法存在一些问题——特别是以传统方式去解决困难，更容易形成缺乏想象力的增量解决方案，而不是转型式的变革。在这种情况下，“设计思维艺术”可以起到助力作用，因为它使用了更为流畅的、人性化的方法。设计思维，并非要塑造一个更精美的解决方案，而是更致力于研发有技术支持的多种解决方案，以满足客户和员工的新需求。这听起来可能很简单，但在实践中，它为大多数公司设置了一个高门槛，这些公司往往难以设计一种解决方案，能同时实现功能效用、易用性以及对资源和技术的有效利用，并产生有影响力的客户体验。

简言之，设计思维是通过关注人性来寻找新的解决方案。从设计师角度看，核心工作包括研究工作中的人，开发“人物形象”以了解他们的想法、他们未被满足的需求、他们遇到的挑战和他们的期望。像设计师一样思考，可以改变组织开发产品、提升服务、优化流程、规划战略的方式，方法是将从人性角度来看可取的、技术上可行的和经济上可行的产品和服务结合在一起，通常使用快速成型法来构想、开发、验证，并以迭代的方式逐渐演化出创新产品及新的解决方案。设计思维还假定，人们在沟通问题的时候就可能遇到困难，更不用说创建解决方案的时候了。亨利·福特在有意无意之中，用过一句表达设计思维核心原理的话，众所周知他说过：“如果我问人们想要什么，他们会说，要一匹更快的马。” ^[3]

设计思维并非新生事物，它从20世纪60年代末就已经存在了。多项研究表明，在产品、服务或运营设计中成功采用设计思维的公司往往会为其业绩带来显著的积极影响。根据国际设计管理协会（DMI）2014年发布的一项研究成果，在设计思维流程、能力和领导力方面投资最多的标准普尔500指数（S&P 500）公司，其业绩表现惊人，竟然比该指数中其他公司高出211%。

一年之后，也就是2015年，斯坦福大学的密切合作伙伴哈索·普拉特纳研究所（HPI），发表了一份对181家公司的研究报告，这些公司将设计思维的关键原则在整个组织中予以贯彻实施。 大约70%的公司表示，新方法改善了团队的工作文化，同时也使创新过程的效率显著提高。在这些接受调查的营利性公司中，有29%的公司财报披露了销售收入大幅增长的情况。麦肯锡公司对300家上市公司跟踪了5个年度，对其财务业绩和设计思维投资之间的相关性进行了研究，发现执行顶级设计的公司收入增长几乎是同行业公司的两倍。 ^[4] 执行顶级设计的公司，股东回报增长率比同行业公司高出70%。最后，德勤在2016年发表的一项研究发现，在7000名接受调查的高管中，有高达79%的人认为，人性化的设计是“非常重要”的。 此外，那些自认为“业绩优异”的公司，在内部实施设计思维的可能性，是其竞争对手的三至四倍。

这些研究的结果令人印象深刻，并透出更多重要的数字化转型原则，如今的高管们，应该将这些原则也添加到所学的历史经验中：

• 第一，独立于技术、行业或经济形势（这些因素在所有研究和经验中都存在显著差异），设计基于技术的解决方案的关键出发点，是对人们需求的深度理解和不懈关注。例如，从客户或员工的角度来理解何处有分歧点，而不是从技术的角度来理解，这一点是极重要的，但往往被忽视。

• 第二，互联世界的转型式变革，虽集中于财务的相关方面，但并不能由既有职能部门实现，而是需要对职能部门予以整合，来形成路径和团队。

• 第三，数字化转型多由技术创新触发和推动，但数字化转型需要整合运营模式设计的所有核心要素，特别是数字化转型中和流程、数据、人员相关的所有方面。最终，只有技术创新与我们的业务经营、工作方式交织在一起，融为一体时，它才能产生真正重大的影响——就像电力产生的重大影响一样。

基于这些原则和经验，我们将继续探索CFO、财务部门如何帮助企业重新设计企业的核心端到端流程和运营（第2章）、数据流和数据平台（第3章）以及人员能力（第4章）（见图1-1）。虽说我们将继续集中关注所有这些要素对财务领导者及其团队的影响，但我们的讨论也会包括更广泛的、跨职能部门的业务场景。

[1] Munger, M (nd) Division of Labor , The Library of Economics and Liberty

[2] McAfee, A and Brynjolfsson, E (2018) Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future , pp 19-21, WW Norton & Company, New York, NY

[3] Vlaskovits, P (2011) Henry Ford, innovation, and that‘faster horse’ quote, Harvard Business Review

[4] Sheppard, B, London, S and Yeon, H (2018) Tapping into the business value of design, McKinsey Quarterly , 21 December (podcast) /OJguV8hxxEeCShTeRIFPoZnDpsOcwusOt365CyRUbQAJTgxV1aumTyi0LB1SsA+