下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我们正生活在一场数字革命中，没有哪个行业能够免受其影响。新技术的出现对我们做事的方式产生了深远的影响——无论是个人事务还是职业工作。到2030年，预计将有50亿人加入数字世界，这意味着，预计85亿的6岁及以上人口中，大部分人将通过万维网彼此连接。
我们中的大多数人都将拥有并同时使用多件高度连接的设备，这将为呈指数级增长的“智能”机器生态系统添砖加瓦。受益于快速增长的全球网络基础设施，预计其运行速度将比现在至少快一百倍，人类和机器都将以全新的、不断扩展的方式进行交互。
曾经的科幻小说，正在迅速成为现实。2002年，科幻电影《少数派报告》（以2045年为背景）带给我们若干看似古怪的未来主义概念，
[1]
但其中大多数已经开始成为我们日常生活的一部分，仅举几例，以提醒我们人类深陷思维指数化的弱点：无人驾驶汽车、家庭智能语音控制、人脸识别以及多点触控界面等。据谷歌董事雷·库兹韦尔所说，人们直觉上倾向于以线性的方式思考问题，因此，尽管能有更好的判断，但人们却大大低估了未来扩张、发展的速度和程度。“今天，每个人都期待技术进步能够持续线性地发展，但未来带给我们的将比大多数观察家想象的更让我们惊讶，”库兹韦尔说，“很少有人理解，变革步伐更快意味着什么。”
事实上，据预测，自2017年起，“数字世界”的规模至少每两年翻一番，从而导致数据爆炸——创新、全球合作、知识共享，都是让增长加速的“原材料”和“燃料”，这种增长貌似是深不可测的。
只有完全拥抱数字革命的组织，才能从互联世界带来的无限机遇中受益。
事实上，互联世界已经在重塑我们的经济格局，其程度之深，导致大多数企业现在就要被迫从根本上进行改变，否则就要接受被甩在后面的现实。早年曾经通过持续提供可持续的增长和利润而成为行业龙头的企业，如今却将突然面临失去客户的风险，因为新的、快速增长的数字化企业将进入并重建其行业和市场。
对这一现实，有些公司视而不见，我们已经目睹了它们的命运。视频和游戏租赁服务公司百视达、摄影专家柯达和宝丽来、连锁书店博德斯，只是几个常见例子，它们都遭受了数字创新带来的破坏性影响。但受影响的不仅仅是媒体和图书行业：所有行业都面临着干扰。任何人，如果希望自己所在的行业和组织不受到影响，并选择像以前一样继续发展下去，都可能是在冒极大的风险。每个公司都可能受到影响（这只是什么时间受影响、严重程度如何的问题），随后旧的商业模式受到挑战，并且在许多情况下，它们都有被淘汰的风险。这并不一定意味着每家公司都必须在一夜之间改变它的商业模式，但大多数公司都需要更快地发展，以跟上快速发展的互联世界，而且大多数公司可能会发现，它们必须以迥然不同的方式来开展业务。而且，随着经济的变化、演进速度进一步加快，预计到2030年，标普（标准普尔）500上市公司的平均寿命将缩短至12年以下，就并非完全妄言了。 [2]
在这个变革加速且往往出现意外变革的时代，组织必须学会茁壮成长，并规避被时代甩掉的风险。它们必须做好准备，利用新的、往往出乎意料的增长机会；主动地、不断地在根本上重塑自身和商业模式，以应对当前的无形风险和挑战；并承担更大的责任来解决当今时代所面临的重大社会挑战、环境挑战。要做到这一切，组织最需要的，可能是强有力的领导。尽管这一层面的变革需要企业领导者和利益相关者的广泛支持。但在为即将到来的变革做准备时，CFO可能会发挥特别重要的作用——不但是在他们自己的财务团队中，而且在公司整体的业务中，都是如此。
虽然CFO继续负责管理财务职能部门，但他们的作用和影响力，都远远超出了财务职能范畴，并且也超出了财务组织边界。CFO仅仅是个“记账员”，这种陈旧刻板的印象早已过时。在大多数公司中，CFO的影响力之大，只有首席执行官（CEO）能够与之相比。当然，董事会内其他高管们，大多也都扮演着重要角色，但他们的职责往往集中于推动特定的业务部门或职能，这限制了他们推动整个公司进行“端到端”转型变革的能力。
对CFO所做调查中发现，越来越多的CFO受命承担责任，来推动全公司数字化业务转型，这表明CFO的作用和影响力在不断扩大。
很明显，在领导或共同领导以技术为支持、全公司范围的转型方面，CFO具有独特的优势：他们拥有丰富的跨业务职能部门运营经验，并由极具影响力的领导团队提供支撑——在大多数公司中，该团队不仅包括在公司、业务部门和市场层面起作用的、覆盖面广阔的财务领导者体系，通常还包括首席信息官（CIO），首席数据官和全球业务服务总监。
在某些公司，CFO承担了首席运营官（COO）的主要职责——事实上，研究表明，在21世纪10年代和20年代，创建CFO/COO一体化职位的趋势开始显著增长。 [3] 在这两个角色彼此独立的公司中，CFO必须与COO以及其他高管更紧密地合作，以推动转型式业务变革。最后，由于要让投资者、董事会和监管机构等广泛的外部利益相关者参与这一旅程，CFO需要处于中心位置，为互联世界制定长期的、多利益相关者的价值创造战略——在这个不断变动的时代，这是一个强大但充满挑战的前景。
在组织日益数字化、跨职能运营的背景下，财务工作的未来可能需要进一步明确和细化（我们将在本书中深入探讨这一主题），但CFO及其直管团队的职权范围仍在快速扩大，与此同时，对CFO的期望也在不断增加。一项又一项的研究证实，CEO对CFO的期望在显著提高。根据沃尔玛前CFO查尔斯·霍利的说法，CEO们要寻找的CFO，除了要承担所有传统的职责之外，还要能够帮助同事做出正确的决策，并帮助他们了解这些决策对整个公司的影响。
这些CFO，是孜孜不倦的变革推动者和强有力的沟通者，能够与广泛的利益相关者有效互动。
有时，CFO的门槛似乎比公司其他职位都高，这主要是因为他们肩负着保护公司的责任，同时还要推动转型变革，以满足互联世界中不确定的需求。但是，此时此刻以及未来，CFO如何应对这些不断上升的期望呢？
2020年，在德勤英国CFO愿景会议期间，全球领先公司的CFO们表示，平均而言，他们已经将超过50%的时间用于推动业务转型——大多数财务领导者预计，这一趋势还会进一步增长。
当被问及转型的主要重点领域时，他们表示，除了持续关注公司范围内的降本和业务组合的不断变化之外，核心业务的数字化转型已成为当务之急。在对CFO的访谈交流中，谈及在推动数字化业务转型中，CFO的角色和职责的不断变化，CFO们特别指出，需要转型的是核心业务流程和运营（尤其是核心流程、核心数据、核心系统平台的标准化和数字化），需要开发新的管理措施以在日益变幻莫测的商业环境中提高绩效和促进增长（尤其是采用新的、更具活力的资源分配、规划和绩效管理方法），需要整合新的数字商业模式（尤其是管理新的收入和利润模式），需要进行风险管理（尤其是网络安全以及与新业务和利润模式相关的新风险）和可持续性管理（尤其是满足与环境、社会和公司治理（ESG），以及“净零竞争”相关的要求）。
尽管大多数CFO似乎都接受了这些新的职责并越做越好，但大多数财务领导者也强调，要在速度和规模上取得进展，还是会遇到一些挑战，特别是陈旧、分散的基础运营设施造成的限制，以及缺乏才华和实力来实现复杂的、以技术为支持的业务转型，与此同时，企业还要在越来越难以预测且经常动荡的商业环境中前行。也就是说，CFO们也认识到了与此相关的、持续演变的相关困境：虽然大家都认为这些普遍存在的挑战可能会对变革造成重大障碍，但是，这些挑战通常只能通过变革本身来解决——因此，必须提前予以解决。
针对CFO角色的快速发展之事，德勤向全球领先企业中的约150名高级企业领导者（非财务部门）提问，近80%的人表示同意或强烈同意他们的财务领导者在塑造和推动企业更广泛的数字化转型方面发挥着重要的关键作用；
然而，不到50%的人认为，他们的财务领导者和团队尚未具备满足这些期望的必要能力。企业领导者还表示，在这三个方面缺乏财务支持：制定整体转型战略和商业案例（56%）、投资规划和执行（50%）以及数字战略中投资回报率的衡量和沟通（52%）。此外在其他方面也缺乏财务支持。
在对高级企业领导者（特别是负责推动数字化业务转型关键方面的高级企业领导者）进行的一系列后续采访中，他们进一步强调，为了实现或者直接支持企业实现更广泛的代表性转型变革，当前和未来的财务领导者，必须将工作重点从推动短期降本和利润最大化，转向实现长期业务绩效的改善和增长。此外，尽管风险管理被认为是一项越来越重要的关键业务能力，但大多数企业领导者表示，CFO将不得不放弃“以严格控制来规避风险”的做法，转而采取更具企业家精神的方法，将承担风险作为创造价值的关键先决条件和驱动因素，这为以实验驱动的学习和创新创造了用武之地。大多数企业领导者普遍相信，他们的CFO能够代表企业领导数字化转型的关键方面，但也表示，他们希望现任和未来的财务领导者将更多的时间用来发展人员能力和领导技能、推动文化变革以及核心业务和财务管理流程的调整，以帮助提高公司业务的整体速度、灵活性和弹性。
本质上，大多数财务和企业领导者都认识到企业转型变革的迫切性，认识到CFO及其团队在推动转型变革的关键方面可以发挥重要作用。然而，尽管大多数财务领导者对管理转型变革习以为常，但双方都承认，数字革命带来了一系列前所未有的新挑战，它不仅需要现代化的基础设施，还可能需要全新的商业战略方法、全新的（绩效）管理实践、全新的人才、领导能力，以及企业文化的变革。在此背景下，大多数企业和财务领导者强调，企业的（持续）商业变革，其所需达到的水平之高，正在给他们自己、他们的组织、他们的员工带来巨大压力，尤其是在经济和社会动荡时期，然而，任何试图“按老规矩稳妥行事”的行为，都可能给他们的组织带来重大的长期风险。简单地“无为”，甚至只是“有事可干”，或者“只做财务工作”，对大多数企业来说都不是正确的选择。正如《财富》杂志100强公司中的一位CFO所言：“作为高管，我们仅仅需要明白，世界将继续以更快的速度发展。我们需要做好准备以满足业务需求，而对这种业务，我们甚至连听说都没听说过。”
本书的目标是帮助CFO解决范围更广的转型式业务变革的关键驱动因素，具体而言，本书要探索并指明当前和未来的财务领导者在推动企业数字化成熟方面可以发挥的作用。
正如本书中定义并使用的概念，数字化成熟度，不仅仅是指技术问题，也不仅仅是指技术能带来什么的问题。数字化成熟的企业，能够适应并调整其战略、结构、能力和文化，以适应依赖技术的商业环境。如研究所示（见数字化成熟度是长期业绩和增长的关键驱动因素），数字化成熟度高的公司，往往会从持续的数字技术创新中获得更大的商业利益，并且也会从它们对以技术为支撑的业务转型投资中获得更大的商业利益。
有鉴于此，本书的重点不再是精通和实施具体的数字技术，而是更多地关注财务领导者在互联世界中推动可持续业务转型、增长和绩效方面可以而且应该发挥的作用。
数字化成熟度的定义，借鉴了现成的组织理论，该理论最初由大卫·纳德勒和迈克尔·塔希曼于1980年提出，
[4]
并被一系列相关研究项目和报告所采纳，其中包括《麻省理工学院斯隆管理评论》自2015年以来与德勤数字（Deloitte Digital）合作开展的年度全球高管研究，以及德勤在21世纪10年代末和20年代初进行的一系列相关的高管调查和研究
，这些调查和研究强调：企业绩效的主要驱动因素是企业组织的协调一致，此事至关重要。
[5]
组织一致性意味着，只有当战略、交付战略的工作、执行工作的人员以及有利的组织结构、能力和文化得到充分发展和协调时，组织才能获得成功。这不仅适用于组织自身的环境，而且——也许更重要的是——也适用于快速发展的经济环境。在这种背景下，数字化成熟度并不是一个固定的目标，而是描述了企业的这种能力：企业的灵活性，企业适应不断变化且主要由技术驱动的商业环境，并从中受益的能力。
虽然数字化业务转型的战略和方法，就每个公司而言都是独特的，但数字化成熟的组织，往往具有一些共同的特点。为了寻找这些特征、寻找促成数字化成熟的关键因素，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤进行了一系列全面的调查和研究，包括在四年内对16000多名企业领导者进行的全球调查。 [6] 此外，德勤旗下的成员公司也做了一些相关的区域调查。
从这项研究的关键发现，再加上提供数字化转型的实践经验，以及与商业、财务和技术领导者的持续对话中，已经找到了一系列核心特征和关键因素。这些特征和关键因素，似乎有助于企业借助其数字化转型的努力而获得更大的业务影响，并受益于此。换句话说，企业因这些特征和关键因素成为一家数字化成熟的公司。
• 有形因素 ：数字化成熟的公司有几个明显的特征和关键因素。其中一些因素是基础性的，这也就是说，它们是发展其他因素的必要条件，因此，在制定数字化转型战略时，应优先考虑这些因素。这些因素包括智能流程自动化、数据掌握、人员和组织发展，以及可扩展、安全的基础技术设施。这些基础因素一旦到位，就可以使公司加快发展能提升、强化数字化成熟的特征和因素，如一体化的客户体验、发展数字化商业模式、参与数字化商业生态系统。
• 无形因素 ：虽然发展上述有形因素至关重要，但与此同时，企业需要做更多的工作来实现更高级别的数字化成熟度。根据德勤的研究，具备了大部分有形因素的企业，只有约60%能够达到数字化成熟度的中等水平。 [7] 这表明，还有其他一些“无形”因素发挥着重要作用，如发展新的数字领导技能、采用其他规划和绩效管理方法，以及促进创业、跨职能协作和持续学习所需的文化和行为变革。
总之，企业若要实现高水平的数字化成熟度，就必须采取这样一种转型战略：平衡发展有形和无形特征、因素。应该鼓励CFO，支持这条道路：正如德勤进行的研究，将高水平的数字化成熟度与卓越的财务业绩结果清晰地联系起来。事实上，约半数接受调查的成熟度较高的企业报告称，它们的净利润率和收入显著高于行业平均水平。
尽管如此，德勤的研究还指出，为了实现高水平的数字化成熟度，大多数组织及其领导者（尤其是财务领导者），都必须采取新的思维方式，这就鼓励他们养成用新的眼光看待旧问题的习惯。高管们采用新的观点和新的思维方式，在培养这种观念方面发挥着重要作用——这些都是影响本书结构的关键因素。
并不是说，为实现数字化业务转型，每一位CFO都需要成为一名成功的数字化领导者；然而，财务领导者及其团队可能会发现，一些有用的新观点、新经验、新见解有助于他们提高公司的数字化成熟度。对这些观点、经验和见解的探索，构成了本书的基础。
本书第一部分，将讨论CFO可以做些什么，来为数字化成熟组织打下基础。通过运用数字工程师的视角（特别关注以客户为中心、设计思维艺术），我们将探索重新构想和改造核心业务流程（第2章）、数据（第3章）和人员能力（第4章）的必要性。
本书第二部分，考虑到日益复杂和不可预测的互联世界的新需求，将重点讨论CFO在推动企业范围内的业务增长和绩效方面可以发挥的作用。从数字企业家的角度出发，并引入系统思维艺术，我们将探索当今的财务领导者如何创建一种更为人性化、全面和系统化的绩效管理方法，同时使他们公司能够更灵活地运营。我们将讨论CFO可用来推动企业转型的关键杠杆：改变战略绩效和运营绩效对话（第7章和第8章）以及建立以成长和学习为导向的绩效文化（第9章）。
在本书第三部分中，我们的视线将超越单个企业的边界。通过运用数字经济学家的视角，观察网络思维艺术，我们将发现新的力量、新兴的数字商业模式，它们正在迅速重塑互联世界中的经济和社会。在此背景下，我们将讨论财务在管理数字商业平台和数字商业生态系统中的作用（第12章和第13章）。
本书的结尾，总结了企业通过长期的、多方利益相关者价值创造产生更大经济和社会影响的需求与机会，并讨论CFO在为其业务、经济和社会创造多方利益相关者价值（第14章）方面所能发挥的重要作用。
图0-1是本书结构的概括性展示，说明了本书三大部分所涵盖的关键主题、构建模块如何互相促进，从而形成一套整体、综合观点，该观点论述了财务领导者在互联世界中如何进行前瞻性思考并推动业务转型、推动增长和绩效。本书每一部分的结尾，都总结了怎样实际应用、怎样进一步研究的关键要点和指导性问题，并给出如何开始的建议。
为了充分汲取这本书的益处，我建议，首先，至少把全书三部分（尤其是第2～4章、第7～9章和第12～14章）阅读一遍，以了解各部分之间的主要依存关系，然后，回顾并研究与贵公司最相关的主题内容。
图0-1 本书的结构：互联世界
[1] Loughrey, C (2017) Minority Report: 6 predictions that came true, 15 years on, The Independent , 25 June
[2] Anthony, SD, Viguerie, SP, Schwartz, EI and van Landeghem, J (2018) 2018 Corporate longevity forecast: Creative destruction is accelerating, Innosight , February
[3] Thier, J (2020) 2020 Trends: Rise of the CFO-COO, CFO Dive , 26 January
[4] Nadler, D and Tushman, M (1980) A model for diagnosing organizational behavior, Organizational Dynamics, 9 (2), Autumn, pp 35-51
[5] Kane, GC, Phillips, AN, Copulsky, JR and Andrus, GR (2019) The Technology Fallacy: How people are the real key to digital transformation, p 40, MIT Press, Cambridge, MA
[6] Gurumurthy, R and Schatsky, D (2019) Pivoting to digital maturity: Seven capabilities central to digital transformation, Deloitte Insights
[7] Gurumurthy, R and Schatsky, D (2019) Pivoting to Digital Maturity: Seven capabilities central to digital transformation , Deloitte Insights