下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
达喀尔拉力赛
以其赛程的不确定性和刺激性，加之对赛车手是否为职业选手并无限制，广受欢迎，吸引着全球的观众和广告赞助商。1977年，蒂埃里·萨宾在沙漠中迷了路，无意间发现了一个很适合进行拉力赛的地方，于是他于翌年创办了该项赛事。由于政治、军事等方面的原因，比赛路线常常更改。
赛车手们从起点开始，选择前行路径，整个过程中会遭遇不同的路况以及天气。赛车手驾驶着自己的赛车，通过对外界环境和路况的观察做出判断，决定在什么地方加油、刹车、转弯，还需要判断该如何采用不同的驾驶技术，以便快速并安全地冲过终点线。赛车手的“操作命令”，要在车辆系统中传递，并交由发动机、传动、转向等子系统执行。
当然，整个过程少不了对赛车性能的挖掘和理解。在竞争水平不高的时候，优秀的赛车手可以驾驶着性能较低的赛车超越一般的赛车手驾驶的性能较高的赛车赢得冠军。一旦竞争水平提高，赛车的性能高低对成败的影响陡增。
本质上，企业经营和越野赛车具有相似性。
表面看，企业是非常复杂的系统。从企业的战略出发点开始，到愿景层级的、阶段性的战略目标选择，再到达成目标的路径和方式以及战略牵引之下的组织发展战略、组织文化建设、技术战略、产品战略、资本战略、战略的管理和执行等要素，诸多战略节点和节点之间的关系，构成了一套完整的战略体系。确保这一体系能够正常工作的，正是企业对内外各个环节所产生的信息的搜集、分析和响应。
如果能对所获信息进行筛选、分析并据此决策，公司的战略体系就能够符合宏观环境的发展趋势并满足客户的需求，企业将获得巨大的成功；反之，则会被市场淘汰。赛车手就像企业的高管，他们需要根据企业外部的环境信息、组织能力信息、路径选择信息、技术路线信息等做出判断并选择匹配不同状况的操作技巧，以求尽快冲过终点线，安全抵达目的地。由此可见，本质上，企业的经营其实就是在处理各种相关信息。
中西方管理思想对信息的重要性是具有共识的。早在汉朝创立时期，刘邦攻入咸阳城后，萧何第一时间搜集秦朝统治者遗留的地图图册、户籍簿和法律文书等，并分门别类地进行整理。在我看来，这一行为奠定了大汉王朝400多年的辉煌历史。西方管理学所强调的定量研究，就是基于对信息的处理而展开的。
基于图2-1，我们很容易理解企业经营过程中的信息流和它们起到的作用。
图2-1 影响企业经营的关键信息流总图
如图2-1所示，影响企业经营的关键信息流可以被分为三大类。第一类就是内部信息流，它是确保整个企业能够响应管理者战略指令的核心。如果相关信息的传输在企业内部遇到阻滞甚至丢失，就像赛车的油门坏了，无论高管团队怎么给团队“加油”，“车速”也无法加快。第二类影响企业发展的关键信息流源于企业外部，外部信息流展现了企业经营的外部宏观环境和时代特点。海尔董事局名誉主席张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”这一具备高纬度洞察力的判断，道出了外部环境、时代特色对企业发展的影响。正如拉力赛举办时的气候和路况，万里晴空和倾盆大雨对于赛车手驾驶技术的要求肯定是不同的。第三类信息流，亦对企业的发展至关重要。这类信息流横亘在内部信息流和外部信息流之间，搭建起内外沟通、协同的“桥梁”。唯有通过这座“桥梁”，“赛车手”才可以根据对外部环境和内部能力的判断，做出决策，采取契合真实情况的行动，从而实现“最快速、最安全地达到终点”这一目的。
这三类信息流构成了企业经营的信息系统。企业的决策者可以依赖这套系统所提供的信息以及对信息分析处理的结果做出决策。如果该信息系统能够在企业经营的过程中逐渐建立，就会以“7×24小时，365天无休”的方式帮助企业管理者，为其提供决策依据。《哈佛商业评论》曾经多次发文，强调快速决策在不确定性环境中的重要性。
这些文章甚至认为企业的管理者能否快速决策与能否高质量决策相比，前者对企业的发展更具有决定性意义。
如果我们能将数字化信息系统融入决策当中，更有可能发生的是，一些能有效利用信息系统的企业，既能快速决策，又能保证高质量决策。这或是数字时代商业中马太效应的来源之一。
既然如此，对影响企业经营的关键信息流进行深入的分析，就是能提高企业竞争力的关键工作之一。究竟是哪些信息流与企业经营相关呢？
内部信息流包括六个子信息流。
1.决策信息流
企业内部的决策信息流，不仅仅指企业高层做出决策后，信息由高层向下传递的信息流向。事实上，决策信息流至少还包括下级员工对高层决策的判断和理解，平级同事之间对决策的判断和理解，一线员工在日常工作中的行为决策对企业使命、愿景、价值观以及战略的影响。假设一家企业向外界公开承诺，企业的价值观是把客户放在第一位，但当一线员工遇到客户利益和企业利益发生冲突时，总是拿着“企业规定”“三包规定”“上级要求”这样的话术和相关行为来保护企业利益，对客户利益不管不顾，那么这样的行为决策会对企业的使命、愿景、价值观产生毁灭性打击。而如果该企业的战略目标、战略定位同时立足于“成为客户心目中的第一选择”，那么战略上的失败，并不是那么难以预测的。
决策信息流，是一家企业内部每个成员的决策信息汇总。无论是在从上到下、从下到上的垂直方向上，还是在同一层级的水平方向上，每个人的决策都会对企业的战略产生重大影响。因此，对企业内部决策信息流的系统性关注，是数字化和数据决策理念最大的价值贡献。
2.智力信息流
从道格拉斯·麦格雷戈
的X-Y理论
开始，企业管理者逐步认识到在自己的企业内部存在大量被浪费的智力。麦格雷戈发现，员工会往往被看成企业的成本中心，并且一般员工会被管理层认为是懒惰、麻木、偷奸耍滑的。但事实上，还有另外一种可能，员工本身有独立思考能力，有自身的追求，亦是有创意、有想法、有智慧且对自己热爱的工作是积极主动的——只不过企业糟糕的管理制度和行政体系，让员工变得对工作心不在焉。
后续的组织研究者，例如克里斯·阿吉里斯
、詹姆斯·马奇
、彼得·德鲁克
、埃德加·沙因
、野中郁次郎
、托马斯·斯图尔特
等都发现在所有组织中皆有被浪费的智力资源。恰恰，在新时代中，企业内部的智力资源是一家企业最宝贵的财富。
数字时代的到来，强化了对员工智慧特别是年轻员工智慧深度挖掘的需求。一家企业里的年轻员工是数字时代的“原住民”，他们对于数字时代的看法，比起被迫进入这一时代的年长者，更有建设性意义。如果一家企业能够将年长者的经验和年轻员工的创意结合起来，将在数字时代获得巨大的成功。
因此，关注企业内部的智力信息流，从中获得企业创新的方向，构建第二、第三曲线，是数字时代中企业要面对的重大关键问题。
3.协调信息流
如果你把企业经营看成一个整体，就知道这一整体之中的各个部门在当下越来越需要协调能力。例如，研发部门如果埋头工作而置市场团队反馈的信息于不顾，大量的研发费用和时间就会被浪费在“工程师单纯的技术梦想”之上。因此，各个部门都需要基于协调信息流进行高效配合，如此才能让企业战略执行高效。
4.流程信息流
那些走向成功的企业，在整个企业生命周期中，必然会有一个经过实践检验而形成内部流程的过程。企业将依赖从早期经营中总结出来的流程，大批量快速产出客户群体需要的产品，形成成本和效率优势，这样才能在市场中稳定获利。从某种意义上来说，成熟企业和创业企业之间的区别，就在于企业内部是否有这样稳定的价值创造流程——创业企业研究客户需求，启动产品的研发，将产品投入市场，搜集反馈，迭代内部流程并找到能持续高效为客户创造价值的赛道。
因此，简单来说，创业就是“创流程”，所有创业的努力就是为了获得能持续高效为客户创造价值的流程。这是任何一家创业企业在变成大企业过程中不可绕开的“山丘”。
从某种意义上来看，一家创业企业能否变成成熟企业，就看它能否越过这一“山丘”。在能获得持续的订单之前，创业企业需要灵活的内部流程，敏捷地调整企业内部的工作，以响应市场的快速变化，直到客户的订单源源不断。接下来，管理者的任务则会变成把内部流程固定下来，提高工作的执行效率。如果创业企业能做到这一点，将成长为成熟企业，在市场上稳定获利。否则，则会因为激烈的竞争被打回原形。
内部的流程信息流所关注的是企业能否保证确定的流程得到快速执行，毫无阻滞。而所谓创业，实际上就是在寻找和创造“能满足市场需求的内部流程”。
当然，随着竞争强度激增，企业内部既要有流程固定的业务板块助力企业从市场中获利，又要有“创流程”的创新部门来为企业未来的增长提供新思路。
今时今日的流程信息流，应该关注“效率稳定提升”和“内部创新活跃”两个维度。以创新能力闻名于世的企业3M
为例，在企业内部，负责创新的团队几乎不存在什么工作流程，创新者可以说没有上级，他们不仅可以独立地对自己的新想法进行研究，还可以在其他部门里面按照项目要求寻找相应的专家组队——固定流程几乎没有，“任意妄为”备受鼓励。可一旦推出了某个新产品的原型，成果立即会被置于固定的规范流程，以最高效率来生产、销售并实施专利保护、品牌保护。这种从“没有流程”到“固定流程”的快速切换，让3M从不会浪费任何一项创新成果。正因为如此，我们才看到3M让人眼花缭乱、新产品层出不穷的产品体系，这同时保障了3M世界500强的“江湖地位”。
5.财务信息流
现金流是企业经营和管理的“血液系统”。一家企业里，各个部门需要多少资金，什么时候要，收入在何时实现，资金投入会产生何种规模的收入，是全面预算管理的核心关注点。全面预算管理是战略执行落地、给企业带来效益的核心。
同时，我们应该看到企业内部的战略取舍也和全面预算管理极其相关。有些创新项目，比如波士顿动力机器人、ChatGPT需要长期的投资，同时管理者毫无办法去预测其收入何时实现、规模如何。在这样的情况下，企业到底会不会投入资金和资源来支持某个创新项目，与企业的财务管理水平极其相关。如果财务部门能够理解创新项目，并能有效地构建融资渠道，企业可能并不会因为收入的模糊性而放弃对长远收益项目的投资。
财务信息流实际上是企业“血液循环”效率、“造血功能”、资金流向管控、项目制约和促进的决策基础。
6.内部供应链信息流
或许，很多人并未意识到企业内部存在微小的供应链系统。如果企业是产品制造商，内部供应链系统的存在显而易见。相反，如果企业是服务或知识性产品提供商，内部供应链系统的存在就没那么容易被察觉了。举例来说，在一家软件公司中，极有可能开发团队正在重新开发一个具有固定功能的子程序，但其实这个子程序已经在企业的计算机里了——“重新发明轮子”的低效闹剧，在企业中时时刻刻都在上演。
如果企业能够对内部供应链信息流予以关注，就会大幅提升管理效率，避免巨大的浪费。
与企业经营相关的外部信息流也可以分为六类。从图2-1中你可以看到，它们分别是：外脑决策信息流、技术信息流、竞争对手信息流、客户智力信息流、外部供应链信息流和市场信息流。
1.外脑决策信息流
社会分工的进一步细化，让很多具有丰富企业经营经验的人（如企业教练、培训师、咨询顾问等角色）成为企业经营发展的外脑。他们为企业的发展提供建议，影响企业管理者的决策。这些建议构成了外脑决策信息流。
2.技术信息流
技术对商业决策的影响力早已达到不可忽视的地步。与企业经营相关的技术会对企业发展有巨大的影响。企业需要关注与自身相关的基础技术信息，从而获得采用新兴技术提高经营效率或者开展创新的能力。
3.竞争对手信息流
任何企业都应给予竞争对手一定程度的关注。获取竞争对手的信息，了解竞争动态，是企业管理者必须做的工作。有关竞争对手的信息，会影响企业的决策。
4.客户智力信息流
客户智力信息流包括客户对产品的评价、使用产品过程中遇到的麻烦以及他们对产品的期待等信息。企业需要对这些信息予以关注，有时客户对产品的抱怨以及不满能为企业的创新活动提供方向。
5.外部供应链信息流
与内部供应链信息流类似，外部供应链信息流包含产品在企业外部供应链中有关的所有信息。
6.市场信息流
对市场信息保持敏感，是企业必须具备的能力。市场信息流涉及产品定价策略、客户需求变化、新客户开发等关键信息。
如果你对内部信息流有了全面的了解，反过来再看外部信息流，就能充分意识到它对企业经营的价值和意义。值得注意的是，这里所说的“技术信息流”强调的不是产品本身所包含的技术，而是基础技术变化（如互联网、移动互联网、人工智能、数字化等方面的技术变化）对企业经营的影响。
内外沟通协调信息流承担着企业内外信息联动的控制功能。在信息爆炸的时代，不是所有的信息都能对企业经营产生影响，很多信息可能是冗余的，甚至某些信息根本就是来自竞争对手的战略威胁和干扰。因此，哪些外部信息可以被允许进入内部分析体系，是需要经过分析和取舍的。同理，企业内部也要有选择地与外部进行联系。特别是采用平台战略的企业，必须对平台的上下游企业公布自身的核心内部信息，以求所有的利益相关者都能够按照平台计划参与其中。
所以，除了企业内部、外部信息流之外，内外沟通协调信息流也至关重要。它是由信息取舍决策信息流、信息权重分配信息流、信息通道信息流和行动信息流构成的系统。
（1）信息取舍决策信息流中的信息是元信息，这意味着要基于它们决定哪些信息对企业有用，哪些无用。它们是信息背后的信息。
（2）信息权重分配信息流则负责决定某条信息对企业经营的重要性。例如，一位跨行业的关键意见领袖（KOL）对行业做出的判断和一位行业内龙头企业的创始人对行业做出的判断，显然对企业决策有不同的权重价值。很多人会默认后者对行业做出的判断的信息权重更大。但实际上，在数字时代，企业要谨慎地为外部信息分配权重，而不是接受“默认设置”。有的时候，创新的主张就在“外行”的抱怨中。
（3）信息通道分配也形成了自己专门的信息流——信息通道信息流。它控制着企业该从什么渠道获得何种信息，并凭信息获取渠道的不同而对其可信度进行评估。网络传言和权威机构的信息披露肯定具有完全不同的可信度。此外，信息通道也决定了企业选择什么渠道向外发布内部信息。渠道不同可能会取得完全不同的效果。
（4）所谓行动信息流就是标注企业在处理某条信息上已经采取了什么行动。它为各种内外部交互信息贴上“等待”“在处理”“已处理”“处理过程”“处理结论”等标签，提高信息处理效率。
如果你觉得上述内容很难理解也没关系，但它们足以提醒你，要在企业内安排一个信息部门和一个首席信息官职位，这样才能应对数字化的未来。
综上所述，我们立即可以得出这样的结论：“企业经营工作在本质上就是对信息的处理工作。”在所有与经营相关的信息被数字化后，我们就可以更加有效地筛选、存储、分析、解读甚至采用自动化、智能化的分析手段，进而得出能不断适应当下和未来变化的决策。
从这个层面上来看，数字化将对所有行业、所有社会、所有国家产生巨大的影响，包括对现有经济方式和经营方式的效率优化以及促进产生新的经济方式。
没有人能阻挡这一趋势。