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你在生活中有没有装修房屋的经历？装修实在不是一个能让人感到愉快的过程。你需要做很多细碎的工作，从整体设计、水电布局、防水等硬装工程，到卫浴器具、家具、家电等软装事项，再到整个过程里面所有的材料选择、采购、成本控制、施工过程监督管理。装修过程的烦琐程度，让人想一想就不禁头皮发麻。特别是在选择合格的施工队和材料时，总有无数选项等你辨别。你需要研究每个施工队中不同工种的人员的工作水平，还需要多方对比研究同一种材料（例如电线和水管，需研究不同品牌、不同型号之间的差异），才能做出性价比高的选择。
装修房屋是为了居住，而不是为了成为“装修专家”。可现实是，每个材料供应商、每个施工队都只愿意负责自己的那一部分工作，并视其他工作为“别人的事”。这种做法生生地把每个装修过房屋的消费者都逼成了“装修专家”。
上述情况持续了多年，直到有一些装修服务商开始提供装修整体解决方案。此后，当消费者需要装修房屋时，只需联系装修服务商，它们会派设计专家来现场观察、测量尺寸，然后根据不同的户型情况做出可供消费者选择的装修设计风格，甚至会重新布局房屋结构。消费者只需要从三五个设计风格中选择其一，或者从不同风格中选择自己喜欢的要素进行搭配。然后，装修服务商就会根据消费者的决定，核算费用、制订工期计划。消费者所要做的就是等着拿钥匙，住进自己的新家。或许依然有人喜欢亲力亲为，但这仅仅是个人选择，不是没有其他选择而被迫这么做。
解决方案思维是相对于产品思维而提出的。在装修房屋这件事上，分散的“供应商”是产品思维的产物，而“一站式装修服务商”是解决方案思维的产物。
从市场角度来看，消费者肯定希望有人能够提供满足自己需求的整体解决方案。可能在一开始的时候，方案提供商会因为工作的复杂度增加而产生混乱，最终引发消费者对解决方案的不信任，甚至引发对方案提供商的投诉。但长期来看，随着数字化的发展，解决方案提供商如果在企业运营中运用成熟的数字化技术，必然可以大幅度改善混乱状态。以装修为例，一个解决方案提供商要有能力管理成千上万的SKU
以满足不同消费能力的消费者对装修解决方案性价比的不同需求。在数字化尚未完善或者企业拒绝运用成熟的数字化技术时，这项工作是超级复杂的，混乱在所难免。可一旦企业运用了成熟的数字化技术，整个工作流程的管理就变得十分简单了。计算机可以自动管理材料库存、采购、验收、领取材料、损耗计算等相关的复杂的流程环节。这可让为消费者提供装修整体解决方案的方案提供商的管理者对设计、施工、验收、售后等环节全盘掌握。当然，消费者也能从中获益。
总之，数字化会降低为消费者提供解决方案的难度，同时，也会让解决方案提供商摆脱“卖×××产品”的角色，专注于为消费者提供更有价值的服务，而不是仅仅销售产品或承担某一方面的劳动力角色。
这要求企业在数字时代中构建清晰的解决方案思维，为自己的客户创造全新的价值，而不仅仅把脑袋停留在产品思维上。我们很容易就能看到在解决方案思维的影响下，企业制定战略的目标已经从“提高自己相对于同行的竞争力”转移到了“为客户提供卓越的价值”。为了实现这一目标，原本的竞争对手也可以合作共赢——竞争这个词发生了本质的变化。
战略一词源于战争，当管理学借用战略一词时，该词便天生地包含着一个隐喻：商场如战场。因此，当战略被当成抑制对手、增加自身竞争力的整体性策略时，便毫无违和感。战争当然是你死我活的竞争，所以，管理学者用战略来强调竞争是最便宜的。
正因为如此，哈佛商学院教授迈克尔·波特在1980年出版了《竞争战略》一书后，便名扬天下。“商场如战场”的隐喻，被人们广泛接受，几乎从来没有人追问：难道战略只强调竞争吗？事实上，即使在最激烈的战争中，合作也常有发生。例如三国时期，魏、蜀、吴三国本互为竞争对手，但也常常展开合作。
后来，与波特同为哈佛商学院教授的亚当·布兰登伯格
发现了竞争中的合作现象，并据此对竞争和合作产生的条件以及互相转换的契机展开了深入的研究。布兰登伯格教授发现，当不同企业面对早期的新兴市场
时，倾向于展开合作，共同把新兴市场做大。在这一时期，不同企业会成为彼此（创新产品）的互补者，并且互相配合对市场进行教育，而当这一市场变得成熟时，原来互相合作的各方就会展开竞争，以图在稳定的市场中获得最大利益。
因为新兴市场处于快速增长期，其中发生的竞争存在于市场需求的“原有的满足方式”和“新的满足方式”之间。当一组企业都是以新的方式来满足市场需求时，就倾向于展开合作，共同推翻这一领域内原有的市场霸权拥有者。例如，汽车对马车进行替代时，蒸汽动力汽车制造商和燃油动力汽车制造商本来是互为竞争对手的，但面对马车制造商时，两者皆称汽车会替代马车，进而为此展开合作。此刻，汽车制造商专注于为消费者提供更好的出行方式，专注于新价值的贡献。汽车作为新的出行方式被广大消费者接受了之后，蒸汽动力汽车和燃油动力汽车便展开竞争，最终燃油动力汽车胜出。此后，燃油动力汽车领域内又诞生了不同的品牌，彼此间的竞争更加激烈。
互联网时代是数字时代的前哨，当它来临时，信息孤岛被打通，全世界各种类型的企业在产品制造和服务提供上几乎没有秘密可言。这造成了消费者所获得的产品和服务迅速趋于雷同。因此，原有的诸多行业快速陷入了超级竞争
状态。理查德·戴维尼在提出超级竞争这一概念时，同质企业的竞争已经进入一种“白热化自残”的状态。此刻，在动荡的商业环境中脱颖而出的，是那些摒弃了互相伤害般竞争而寻求新战略定位的企业。它们的目的是用更好的方式来满足客户需求甚至创造新需求，这一切都是以价值创造为基础的。总结迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的著名文章——《什么是战略？》所阐述的观点：战略是以独特的定位为核心的一系列取舍。
独特的战略定位的总体的目的就是以新方法重新满足客户需求。
在某种意义上，以上观点表明波特实际上是承认了企业战略的重心正转向价值创造。
当商业发展进入数字时代，价值创造的意义就更为明显。更多的企业开始“忽视”竞争对手的举动，抛弃原有的同质化竞争手段，进而寻求新的战略定位来满足客户需求。它们把竞争对手当作满足客户需求（以及潜在需求）的“更好方式”，而不是行业中的其他企业。
解决方案思维便立足于以上思想。如果一家企业的战略专注于价值创造而非战胜对手，那么，这家企业就会主动承担起为客户提供解决方案的责任，而不是仅仅提供产品。
数字时代中，我们看到一些企业正是这样做的。小米公司以小米手机为平台，构建了由家用电器、消费数码产品乃至电动出行产品等构成的生态系统，为年轻的消费者提供电子产品方面的整体解决方案。海尔发动组织变革，形成“人单合一”的新型组织，正是为了给消费者提供整体家电解决方案。甚至，了解到采购了海尔厨房电器的消费者抱怨在家庭厨房中做不好烤鸭后，海尔居然向消费者出售烤鸭胚来满足他们的需求。
数字时代中，更多的企业开始为客户提供整体解决方案，不这么做的企业，很难在未来获得市场份额。在产品思维下，产品的设计往往是以企业自我为中心的——战略制定者从企业自身的资源能力、员工能力出发，开发产品并销售出去获利。而有解决方案思维的企业往往从对客户需求的认知出发，构建能够满足客户需求的产品和服务体系，一次性满足客户在某一领域的全方位需求。分别基于单点的产品思维和多维的解决方案思维的竞争，胜败可想而知。
由此不难得出结论，解决方案思维是企业制定战略的核心思维。企业战略的核心正快速从提升竞争优势转换到价值创造。能为客户提供解决方案的企业将因为创造了新价值，获得更大的竞争优势。
随着互联网对商业的重塑力度越来越大，人们发现从网络获得一个有效客户的成本越来越高。同时，除了餐饮和娱乐这类强调体验感的线下门店之外，其他零售性质的店铺，例如零售服装、箱包、日用品等的店铺，想要让消费者亲临门店也越来越难。获客成本的攀升，让损失一个客户的成本变大。
这种变化直接指向一个趋势：如果你仅仅想通过销售给客户单一的一款产品而获利，那么你的商业行为获利的可能性将大大降低。互联网时代带来的信息爆炸，电子商务平台上琳琅满目的产品让消费者目不暇接。单一产品很难让消费者留下深刻的印象，你的产品信息很快就会被淹没在海量信息中。要么有一款更好的产品和你的产品竞争，要么别人能提供更低的价格，总之，想要通过销售单一产品获利越来越难。
一方面，获客成本快速攀升，另一方面，企业很难通过销售单一产品获利，在成本和收入的双重挤压之下，原有商业模式的生存空间被大幅度压缩。为了提高自身的竞争力，企业开始进入无限细分领域。例如，一些企业专门做婴儿调奶器，一些企业专门做只洗袜子的洗袜机。企业之所以选择这种细分市场战略，有两个方面的原因。一方面，企业希望成为消费者某个细分需求最专业的满足者。“只做一件事并做到极致”，是这类企业的价值观。另一方面，企业成功立足于细分市场后，能获得大量订单，从而可以快速降低产品的生产成本，这将有效地应对竞争对手采取“价格战”战略这一局面。
事实上，秉持着这种思路来制定战略的企业获得成功的并不多。它们忽视了消费者在数字时代中最大的痛点：认知负担过重。年轻父母很难因为购买了一款婴儿调奶器而记住一个品牌，他们还需要给孩子购买奶粉、辅食、婴儿床、婴儿车、浴巾、沐浴露、纸尿裤、四季衣物等，每种产品又有不同的品牌和价格，这大大增加了年轻父母的认知负担。与此同时，调奶器或者洗袜机的技术含量并不高，专注开发这类产品的企业承担着极小的技术风险，所以必然会承担较大的市场风险。一旦相关的巨头企业看到了某一细分市场的潜力，可带着强大的资金实力和品牌效应以及研发能力快速进入市场，与那些企业展开竞争。任何专注于细分市场的小企业，根本无法抵御这种强大的冲击。
企业将战略定位于细分市场其实并没有错，错的是它们只想在某一细分市场当中提供一种产品（或相关的几种产品），而消费者需要的是解决方案。
试想，如果有一家企业能够围绕着“婴幼儿用品”打造出整体解决方案，并能保证提供的是高性价比的产品体系，那么，将会极大地减轻年轻父母的认知负担和因此而产生的焦虑感，更易被他们接受。
从企业的角度来看，解决方案思维将带给企业某一细分人群的全部价值，这是只有产品思维的企业做不到的。如果年轻父母把自己对“婴幼儿用品”的消费全部集中到一家企业，那么，这家企业势必取得“年轻父母”这一细分人群在养育婴幼儿方面的消费支出的绝大部分。这会让企业在建立品牌、形成规模、获利、优化组织、改善服务等方面更有动力。一旦出现意外情况，企业为了保护品牌声誉，会不计代价地快速响应，把消费者遭受的损失降到最低。
如果我们更进一步来看解决方案思维，其实它是一种专注于价值的战略思维——企业并非仅想极力地将自己的产品卖出去，而是更想让购买了企业产品的客户，真正从产品的使用中获得价值。例如，苹果公司在销售iPhone和iPad的同时，会提供App Store来满足消费者对智能手机和平板电脑的应用程序的需求。此外，为了满足消费者学习使用自家产品的需求，让消费者对iPhone、iPad的iOS系统以及设备功能做进一步了解并从中获益，苹果公司还投入了大量的资源在线下门店的“天才吧”（Genius Bar）提供服务。虽然看上去，苹果公司仅仅是研发、设计、生产了数量不多的电子产品，但它是以解决方案思维来进行战略布局的。产品仅仅是解决方案的一部分，对产品被使用而产生消费者价值的思考，才是苹果公司的战略核心。在这种情况下，就算另外一家只想把自己的产品卖出去的企业能够打造出超越iPhone的性价比的智能手机，它也很难撼动苹果公司的优势地位。
现实中，有很多企业管理者会认为提供解决方案意味着高昂的成本。在我多年的工作中，向企业管理者提到应该以解决方案思维打造产品体系时，大家往往表示这种思路很好，但不具备在自己的企业中操作的可能性。大家普遍认为，提供解决方案的成本太高了。
其实，这是对解决方案思维的重大误解。
第一，企业的成本中心和利润中心实际上是可以切换的。以苹果公司的App Store和天才吧举例，对于以销售手机等产品来获利的盈利模式来说，这两者都是成本中心。但苹果公司2023财年第一季度财务业绩显示，产品销售额为964亿美元，同比下降8%，而服务销售额为208亿美元，同比增长6%。
由以上数据我们可以得出结论：在产品思维下的成本中心，在解决方案思维下却可变成利润中心。
产品有硬性成本，产品的利润率反而可能不如服务。此外，天才吧所提供的服务，可能让消费者不断购买新产品。如果天才吧的工作人员教会了购买iPhone的消费者在iPhone、iPad以及MacBook上如何使用多屏互动功能，消费者为了追求这一便利，非常可能在购买了iPhone的前提下，追加购买iPad和MacBook。
第二，解决方案思维与精益创业精神并不互相违背。身为IMUV联合创始人及CTO、哈佛商学院驻校企业家的埃里克·莱斯，在《精益创业：新创企业的成长思维》一书中提出的“最小可行性产品”（Minimum Viable Product，MVP）概念深入人心。在莱斯看来，创业者或者计划在市场推出新产品的大企业，不要等到某产品完善后才将其推向市场，而应当在该产品具有了“最基本的可用性”时，就立即推出它，然后快速根据市场反馈来迭代产品。在充满不确定性的市场中，这一理念深受创业者和变革者追捧。表面上看起来，解决方案思维与莱斯的理念完全违背。很多人认为，解决方案思维的打法是那些大企业的事情，和中小企业、创业企业毫无关系。
事实上，并非如此。解决方案思维是最小可行性产品背后的基本战略思维。你可以从两个方面来理解最小可行性产品背后的解决方案思维：其一，所谓的“最小可行性”，就是一个规模最小的解决方案；其二，在最小可行性产品成为爆款产品后，甚至在最初设计它的时候，企业就要围绕着它构思整体解决方案。吉列剃须刀的“刀架-刀片”模式，就体现了最小可行性产品背后的解决方案思维。消费者可以长期保留刀架，但要定期更换刀片，而且吉列剃须刀的刀架和刀片只能配套使用。在剃须刀成为爆款产品之后，围绕着“剃须”这件事，吉列陆续推出了剃须啫喱、男士洁面乳、润肤啫喱等产品，可谓为“男人一张清爽的脸”操碎了心。
也就是说，企业可以从单一产品开始做市场推广，但是必须在设计单一产品时，融入解决方案思维。这样，企业在极力打造爆款产品的时候，才会有坚定的信心持续投入，甚至可以在爆款产品上不赚取利润，而期待从后续的解决方案中赚取丰厚的利润。如果企业能这么做，那单纯专注单一产品的竞争对手将很难战胜它。
解决方案的构建不是一朝一夕的事情。很多人认为，需要围绕着企业的产品和服务战略进行头脑风暴，模拟客户的使用场景，这样才能打造出完美的解决方案。但实际上，你永远无法在办公室或者会议室里面了解客户到底需要什么。你需要把解决方案推出去，然后搜集客户的使用信息以及对它的抱怨。
很多大型软件企业在这方面犯了很多错误。这些软件企业里面有优秀的系统架构师和高水准的程序员，并且配有资深的产品经理。他们能仔细模拟客户的使用场景，并据此构思出自认为精确的产品路线图，然后围绕着路线图，开发出很多在他们看来非常有价值的功能模块。但实际上，大型软件的功能沉寂率往往高达90%。
用户花了很多钱，购买了大量永不使用的功能模块。因此，允许用户“按需购买”功能模块的商业模式出现后，大受欢迎。Salesforce的销售管理、客户关系管理软件正是因为给了用户自己挑选功能模块的选择，才让这家创办仅仅24年的企业拥有了突破2411亿美元的市值。
因此，解决方案构建的过程，也是精益创业的过程。你需要在自己构建的解决方案形成一个最小可行性版本后将其投入市场，搜集反馈、改善迭代。一旦某个版本受到用户的“热烈欢迎”，
你就可以将该解决方案的构成要素固定下来，快速复制，从而谋求更大的市场占有率和利润。一旦你能这么做，围绕解决方案构建战略，那么就能对你所处的市场中所有只有产品思维的竞争对手实现降维打击。
这是因为你们的竞争完全不在一个维度上，拥有产品思维相当于仅有一个点或者一条线、一个面，存在于二维世界，而拥有解决方案思维相当于构建了一个立体体系，跨进了三维空间（如图3-1所示）。
图3-1 产品思维与解决方案思维
解决方案思维立足于一个战略模型——SAVE战略模型。“SAVE”的4个英文字母分别对应1个单词：S对应Solution，解决方案；A对应Access，入口；V对应Value，价值；E对应Education，市场教育。
这个模型的内涵可以通过一段话来表达：企业要为满足客户的某方面需求提供整体解决方案，并为客户了解自己的解决方案提供合适的入口，同时企业要承担教育市场的责任，并向客户强调价值上的满足而非标榜价格优势。
这意味着，未来的企业战略要立足于深入研究客户需求，然后找到自己有能力解决的核心问题，围绕核心问题，提供整体解决方案。对需求的研究，是一个大课题，大致上可以从两个维度着手。一是通过对客户身份的粗略分析，大致了解客户需求。比如面对一位爸爸，他也是儿子、丈夫和某个企业的员工等，围绕这个人的身份，企业就能大致知道他的需求有什么。因为企业提供的是解决方案，而不是单一产品，所以击中客户需求的可能性大得多，粗略分析很有可能为企业找到战略的大方向。二是基于给不同的消费者绘制数字画像，围绕一个典型的消费者，深入了解其各方面的需求。在数字化逐渐融入各行各业之后，消费者数字画像必将成为市场研究的主要工具——考验企业的是围绕消费者数字画像，提供精准的解决方案，甚至定制解决方案的能力。所以，我们看到很多大型工厂正将原来固定流程的流水线，升级到德鲁克所倡导的“大规模柔性化生产”
智能生产体系。
总之，SAVE战略模型要求企业专注于为客户需求打造解决方案，而非提供单一产品。
当企业成功为客户打造了解决方案时，要开始设计一个客户能够通过它来了解解决方案价值的入口。这个入口，一般来说，可以是宣传资料、体验中心以及线上直播、虚拟现实技术（VR）视频等。需要提醒的是，在当今年代，企业除了要在线下建立解决方案体验中心，还要在线上建立全网信息传播渠道。解决方案因为能满足客户某方面的全部需求，能给企业带来持续的获利机会，这意味着解决方案的销售和市场红利会比单一产品的持续时间更久。长期来看，现在年轻的消费者会成为未来的消费主力，他们获得资讯大多依赖互联网渠道，如果企业没有建立全网信息传播渠道，很容易错失年轻的消费者群体。
重点是，解决方案要专注为客户提供价值。“价值”可以指向需求满足的便利性、整体性，也可以指向整体成本的降低和完善的售前、售后服务。在客户产生购买意向之后，销售人员需要向他们强调整体的价值而非价格：客户因为采购了企业提供的解决方案，会省时、省力，从整体上降低支出，同时降低时间成本和机会成本。总之，销售人员要能洞察这些因素，向客户强调解决方案所提供的整体价值，而不是仅关注价格。
对市场的教育也很重要。市场教育包括转变客户的产品思维，让他们接受解决方案。长期以来，大多数人的消费习惯都是产品购买模式，而不是采纳解决方案。企业不但要打消客户对解决方案的疑虑和担忧，还要建立强大的品牌声誉，让他们乐于放弃选择同类产品，将选择权交由企业的解决方案来主导。以婴幼儿用品举例，一部分人信任奶粉品牌A而不信任品牌B，另外一部分人对奶粉品牌的选择可能正好相反。如果企业在自己提供的婴幼儿养护解决方案中选择品牌A的奶粉，那些更相信品牌B的消费者就会流失——他们不放心听从企业的建议和选择。但如果企业能构建严格的数字化品质管控体系，再通过市场教育，就能逐渐让那些消费者对自己的解决方案产生信任，选择包括企业推荐的甚至是自己研发生产的奶粉以及其他婴幼儿用品。
总之，数字化会让企业以更高效的方式来构建解决方案并管理它们的品质。这让解决方案思维，在数字时代企业战略制定中，成为极其重要的思维方式。能成功推出解决方案并被客户广泛接受的企业，一定会在规模、品牌、市场占有率等方面超过单一产品制造企业。
解决方案思维，是数字时代企业在制定产品和服务战略时所必须采用的。或许，很久以来，企业一直希望通过提供解决方案的方式为客户提供更多服务，从而获得更多的收入，但因为缺乏有效的解决方案开发和管控手段，反而引起混乱，损害了客户的利益。数字化的程度一旦加深，就会为解决方案的开发和管控提供强大的武器，使企业能轻松地为客户提供优质的解决方案。
数字化可以帮助企业构建更有序的解决方案开发和管控手段。例如，数字化可以帮助企业管理天量数目的产品SKU；企业可以通过数字智能供应链实现快速配送，提高供应效率、减少库存，加快货物周转效率。此外，数字化的智能监控措施，可以协助企业监测已出售的设备，比使用设备的人更早知道其运行状态，预防设备故障。数字化也可以进一步提升企业产品的技术含量，塑造高集成度的产品，加深客户使用产品时的“无脑化”程度。数字化亦可以协助企业描绘客户画像，从而将解决方案的信息有针对性地传递给目标客户……
总之，数字化会大大加强企业构建解决方案的能力。
未来企业在制定战略时，必须将解决方案思维融入，这是数字时代战略制定的新准则。如果不遵守这一准则，企业大概率会错失巨大的市场机遇。