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从本章到第3章，本书将以国际工程项目的发起到关闭的时间序列为叙述流程，以合同管理、施工“三大控制”、日常管理、资源整合等为切入点，从项目管理实践的角度叙述当项目管理处于不同时间、事件节点时，如何应用商务工作推动项目进展。一方面，叙述项目中合同管理的基础性作用；另一方面，叙述商务工作对合同管理的辅助作用。工程项目中合同管理与商务工作相辅相成，是取得项目成功交付的必要条件，也是重要抓手。
本书将“商务”作为一个概念，用来涵盖企业内部治理体系、国际工程项目社区关系中的经济活动，以及属地化经营机构为市场持续经营运用经济手段的市场行为，从宏观到微观、从整体到具体、从经济到市场角度切入企业经营者（包括项目管理人员）的日常管理方法。简单来说，本书中的“商务”既体现了国际工程市场环境下的行为活动，包括脑力活动和社交行为，也是项目管理中资源要素配置的方法论。
项目成立初期，项目管理者与企业签订项目管理责任书等类似委托书，构成了“委托代理人”关系，按照经济学中委托代理模型理论分析，代理人不会主动考虑并承担职责范围外的风险责任。在项目全生命周期中，代理人职责范围一般包括：从开工到竣工期间，对项目组织机构、安全、质量、进度、成本、质量、社区关系等项目内部自源性风险进行管控，并完成签订的经营指标。政治性风险、市场性风险、属地化经营风险等项目外部性风险的管控则不属于代理人职责范围，需要企业制定相关制度，设置相应组织机构专门应对这部分风险，如企业属地经营战略、商务性制度设置、上级管理机构设立等。
在项目管理活动中，合同管理是项目管理的重要内容，也是决定项目成败的关键环节，很大程度上决定着项目的盈利水平。目前，国际上已经存在一批全面、系统、严谨的合同模式，如设计-建造（design⁃build，DB）模式、设计—采购—施工（engineering⁃procurement⁃construction，EPC）模式、建造—运营—移交（build⁃operate⁃transfer，BOT）模式、公私伙伴关系（public⁃private partnership，PPP）模式、基于产出和性能的公路合同（output and performance based road contract，OPRC）模式等。同时，相关组织会依据市场需求，定期或不定期地对已有范本进行修订和完善，进而编制出版新的合同范本。
国际工程通常是跨国别、跨学科、高投资、高风险的大型项目，涉及不同国家、民族，不同政体、法律，不同文化，其复杂性对合同内容和合同管理提出了极高的要求。
随着国际工程朝着大型化、复杂化的方向发展，我国企业面临的机遇与挑战也越来越大，需要能够向客户提供调查研究、规划设计、投资融资、施工管理、采购供货、运营维护等一揽子的服务。同时，在整合上下游产业链并提供服务的过程中，需要签订更多的合同，如工程建设合同、融资贷款合同、设计咨询合同、采购合同、分包合同、联营体合同、特许经营合同、保险合同、劳务合同、租赁合同等。因此，订立一份好的合同是确保工程顺利实施的基础。