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从2000年开始实施“走出去”战略，到2013年提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，再到共建“一带一路”倡议，以政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通为主要内容扎实推进，中国企业持续快速进军国际工程市场。
国际工程市场趋势受经济环境影响。近些年，国际工程市场受全球经济缓慢复苏、国际经贸摩擦不断、局部地缘政治冲突加剧、全球性贸易组织WTO等框架效力衰退、区域性的经贸组织（如东亚地区的区域全面经济伙伴关系协定RECP、非洲自贸区AFCFTA等）逐渐兴盛、国际金融机构削减预算，以及东道国在财政支出上对基建投资有所减少等影响，整体上呈现萎缩趋势。
然而，国际工程市场趋势并非完全与全球经济周期保持一致。当下，既有发达经济体基建升级市场的需求，也有第三世界投资基建拉动国民经济的需求，还有国际金融机构投资的需求。所以，中资企业应辩证地看待当下国际工程市场，这种萎缩对于整个市场而言，并不是绝对的、主要的，只是相对的、次要的，整体影响较小。竞争主体减少，市场环境会有所改善；局部地缘政治冲突以及相关政策，只会在一定时间内对大宗商品供需关系、国际航运及海运市场产生影响。但该影响有限，甚至是局部一隅、一时的影响，整体市场并不会受到较大冲击。
从整体上来看，多数企业经营并非依赖国际工程市场，但“走出去”已经是企业发展的必选之路。无论是政策性资金推动大型承包企业“走出去”，还是国内基建行业过饱和的现状逼迫企业“走出去”，中资企业必须走进国际工程市场，与世界先进的企业进行竞争，只有这样，中资企业才能提高自身竞争力，才能获得国际认可。
当下，许多中资企业开始逐步开拓国际工程施工承包，工程咨询、设计等领域，这与工程市场由内向外转型的发展路径是吻合的，大部分企业“走出去”基本上会选择门槛较低的领域开始，以此形成自己的竞争优势。从整体上看，工程施工承包仍然是市场主流的选择。
市场是不平衡的，一家企业不可能在所有市场都保持同样的份额和发展势头。有些承包企业只能在特定市场保持一定的发展格局。企业的竞争力仍然是国际工程承包市场跨文化、跨区域经营布局的外在属性。因此，对于企业而言，维持现有市场格局的良性发展，同时扩大市场影响力是一个长期的目标。企业需要在不同市场中制定不同的战略，以适应不同的市场环境和需求。同时，企业需要不断提高自身的竞争力，以便在市场竞争中获得更多的机会和优势。企业可以通过提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、拓展销售渠道等方式来提高自身的竞争力。
企业的经营管理需要在每个具体的项目中实践，以执行企业在经营策略、属地市场规划、财税筹划、合规风险管理等外部市场环境中的任务，并在项目内部环境中强化合同管理、施工管理、风险防控等能力的内部建设。本书基于编写团队多年的国际工程项目管理实践，从项目管理开始，从“扫一室”起步，讲述国际工程施工承包与商务管理。
从本章到第3章，本书将以国际工程项目的发起到关闭的时间序列为叙述流程，以合同管理、施工“三大控制”、日常管理、资源整合等为切入点，从项目管理实践的角度叙述当项目管理处于不同时间、事件节点时，如何应用商务工作推动项目进展。一方面，叙述项目中合同管理的基础性作用；另一方面，叙述商务工作对合同管理的辅助作用。工程项目中合同管理与商务工作相辅相成，是取得项目成功交付的必要条件，也是重要抓手。
本书将“商务”作为一个概念，用来涵盖企业内部治理体系、国际工程项目社区关系中的经济活动，以及属地化经营机构为市场持续经营运用经济手段的市场行为，从宏观到微观、从整体到具体、从经济到市场角度切入企业经营者（包括项目管理人员）的日常管理方法。简单来说，本书中的“商务”既体现了国际工程市场环境下的行为活动，包括脑力活动和社交行为，也是项目管理中资源要素配置的方法论。
项目成立初期，项目管理者与企业签订项目管理责任书等类似委托书，构成了“委托代理人”关系，按照经济学中委托代理模型理论分析，代理人不会主动考虑并承担职责范围外的风险责任。在项目全生命周期中，代理人职责范围一般包括：从开工到竣工期间，对项目组织机构、安全、质量、进度、成本、质量、社区关系等项目内部自源性风险进行管控，并完成签订的经营指标。政治性风险、市场性风险、属地化经营风险等项目外部性风险的管控则不属于代理人职责范围，需要企业制定相关制度，设置相应组织机构专门应对这部分风险，如企业属地经营战略、商务性制度设置、上级管理机构设立等。
在项目管理活动中，合同管理是项目管理的重要内容，也是决定项目成败的关键环节，很大程度上决定着项目的盈利水平。目前，国际上已经存在一批全面、系统、严谨的合同模式，如设计-建造（design⁃build，DB）模式、设计—采购—施工（engineering⁃procurement⁃construction，EPC）模式、建造—运营—移交（build⁃operate⁃transfer，BOT）模式、公私伙伴关系（public⁃private partnership，PPP）模式、基于产出和性能的公路合同（output and performance based road contract，OPRC）模式等。同时，相关组织会依据市场需求，定期或不定期地对已有范本进行修订和完善，进而编制出版新的合同范本。
国际工程通常是跨国别、跨学科、高投资、高风险的大型项目，涉及不同国家、民族，不同政体、法律，不同文化，其复杂性对合同内容和合同管理提出了极高的要求。
随着国际工程朝着大型化、复杂化的方向发展，我国企业面临的机遇与挑战也越来越大，需要能够向客户提供调查研究、规划设计、投资融资、施工管理、采购供货、运营维护等一揽子的服务。同时，在整合上下游产业链并提供服务的过程中，需要签订更多的合同，如工程建设合同、融资贷款合同、设计咨询合同、采购合同、分包合同、联营体合同、特许经营合同、保险合同、劳务合同、租赁合同等。因此，订立一份好的合同是确保工程顺利实施的基础。
近年来，在商业模式不断创新、竞争环境日趋激烈的情况下，国际工程市场呈现出规模化、生态化、资本化趋势，项目管理也逐渐融入这种趋势中，这些高度集成化的基础建设必然也要求项目管理具有专业化水平。国际工程项目的合同管理是项目管理的主要抓手，合同管理的专业化也必然成为高度集成化的顶层设计的前置环节。
工程企业需要调整和适应国际工程行业建设模式的变化，建立和健全与之相适应的合同管理组织和体系，进一步规制合同管理，维护自身的合同权利，履行合同义务，保障企业合法权益。因此，合同管理不仅是承包商和合同管理部门的工作，同样应在企业的各个层级得到贯彻和执行，包括企业总部、驻外机构、承包商三个层面，合同管理需要工程企业全员参与。
工程合同从策划设计、招投标、谈判、签约到实施，以及实施过程中的变更和补充，各环节均十分重要，而且，主合同下往往还包含了众多不同类型的副合同。合同管理包含时间、质量、成本、技术、分包商、企业社会责任、环境保护、职业健康安全等多方面、多维度管理，不仅需要程序性的事务性管理，还需要综合型合同专家进行专业管理。
工程项目建设是一个系统性工程，主要利益相关方的目标在总体上是一致的，但是各方的需求和预期并不完全一致。国际工程涉及的利益相关方众多，不同国家和地区的管理习惯和理解不尽相同，工程执行过程中的利益冲突不可避免。在遇到重大合同争议和纠纷时，合理利用合同和法律手段妥善解决争议，维护自身合法权益，是企业合同管理的关键工作。
工程项目的实施周期较长，短则1~2年，长则可达10年或数十年。信息、文件材料的记录、保存和管理就显得非常重要。根据国际工程合同规定，除了合同文本外，与工程项目执行相关的各类信函、会议纪要、技术文件、指令和通知等均可视为合同组成的一部分。合同各方需要利用书面的方式处理各种问题，在日常工作往来中，保证书面记录的准确性和完整性是十分必要的。这些书面记录文件，是合同索赔、争议解决中最有效的支持性材料。