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管理，知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。
当CEO可不是什么好差事，超过额度、狂野、快乐、粗暴、疯狂、激情、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦……
这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。像其他工作一样，当CEO也有利有弊——当然是利大于弊。
早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，但你还得和时间赛跑。
当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。
每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有唯一的评判标准。
我没有什么制胜法宝，就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。
每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。
我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。
一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，加倍地回报给社会。
另一方面，没有实力在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜——即便交的话，它们也要想尽一切办法省下每一分钱——在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人了。
我在马萨诸塞的匹兹菲尔德亲眼目睹过此类事情，在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。
我见过两种企业，一种是健康的，一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的塑料企业。我们请了有能力的人员，建起新的实验中心。我们有全身心投入的员工，他们为社区建设出了不少力。
在同一条街上，GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎，每年都愈加亏损——这个厂变得毫无竞争力，于是我们在1980年代把它关闭了。从长远来看，亏损的企业不可能为社会带来长期利益。
我们不得不关闭变压器厂时，匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器，或者更偏爱一个城镇而不是另一个。这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。
作为一名CEO最首要的社会职责，是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。
我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。
所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
当我到很远的生产厂出差时 （欧洲、 亚洲或其他地方） ，每天我要花上16个小时与数百名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18000名经理相互交流。
每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。
我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。
首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。
其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。
我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来 （“运营系统”） ——从人力资源到战略——使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。
我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。
在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”
对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。
多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
我喜欢鼓励他们庆祝。我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝任务给副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，小桶啤酒或两人晚餐都可以。‘你的任务是让小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。’”
没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。
我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。
对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。
我们的调查显示，我们越是深入最基层，对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。
区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。
作出评价对我来说无时不在 （就像呼 吸一样） 。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在赠送股票期权的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。
我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸，概括我对来年的期望，和去年的信放在一起，去年的信则做上红色标记，以保持程序上的连续性。
这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营，并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有后续工作跟上——我也很注重这一点。
这项工作十分耗时，有时为此一直要工作到周日深夜，我真希望当初没有开始干这件事，但我必须善始善终。对我来说，它是一条必须遵守的纪律。
商界成功并不是从浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：
●你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗 （市场份额多少，生 产线的能力，当今在区域内的能力） ？
●在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
●你又在这两年里做了什么来改变这一局面？
●在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？
●你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。
我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方的最大突破——一个270万美元的扫描仪的计划和定价过程。
这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
在这里一致性并不是必需的。
有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
编 辑：赵春雨1044253103@qq.com