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项目管理是指在有限的资源条件下，为实现某种目标而进行有效管理的活动，其具有漫长的发展历程。自有组织活动出现以来，人们便开展了诸多项目管理方面的实践活动，如中国的万里长城、埃及的金字塔、古罗马的供水系统等伟大工程都是古代人民运作大型复杂项目的范例。
项目存在之处便存在项目管理思想。例如，我国春秋战国时期的《考工记》中有记载，在修筑沟渠和堤坝的时候，需要以匠人1天修筑的进度为参照，然后根据1里
工程所需的匠人数和天数对该工程的劳力进行预算，最后通过合理的人力调配开展施工。这是现代项目管理“以计划为基础”的基本思想的充分体现。
项目管理的发展依赖于工程领域中的大量实践活动。项目和项目管理的概念起源于建筑行业。相较其他项目而言，建筑项目的实施过程具有更高的复杂性和密集性。随着社会的不断进步，以及科技文明的飞速发展，项目管理理论得到不断完善与补充，其应用领域也不断扩宽，被成功引入大型国防工业的发展领域且取得了巨大成功，被誉为美国军方对当代管理科学的十三项最大贡献之一。第二次世界大战的爆发也促进了现代项目管理的发展。例如，北极星导弹计划、曼哈顿原子弹计划等，它们推动了现代项目管理学科的形成和发展。第二次世界大战爆发时，项目管理主要被应用于国防和军工项目中。一个典型的案例是美国的曼哈顿计划，其把第一颗原子弹的研制任务作为一个项目来管理。美国将军莱斯利·R.格罗夫斯（Leslie R.Groves）在其回忆录《现在可以说了：美国制造首批原子弹的故事》中详细记载了这个项目的始末。这一阶段，项目管理强调计划的协调与管理，并且以甘特图制订计划。
20世纪50—60年代，由于关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）的出现，项目管理的发展出现了突破。1957年，美国杜邦公司为了实现生产目标连续运行机器，致使机器无法进行有效检修。为克服这一问题，公司安排时间停工所有生产线并全面检修设备。杜邦公司通过对检修流程进行详细的分析，发现每条线路的检修时间都不相同，所以只要把最长线路上的各道工序的检修时间缩短，就可以大大减少检修时间。经过反复检查、优化，最后杜邦公司将检修时间从125h缩短至78h，进度提前了38%，产生了100多万美元效益，并且在此基础上形成了关键路径法。同时，美国海军特种计划局制订了北极星导弹计划，接近1/3的美国科学家参与了这个项目的研究。该项目具有技术新、组织复杂的特点，致使项目的管理与推进难度非常大。为了完成这项工作，项目的组织者提出了一个构想：为每项任务预估最悲观、最乐观和最客观的工期，并且基于关键路径法用“三值加权”的方法对该项目进行编排，最后将项目完成时间从6年缩短至4年，研制周期缩短了33%，进而形成了现代项目管理的核心方法——计划评审技术。
20世纪60年代，美国实施了著名的载人登月项目——阿波罗计划。该项目由42万人参加、耗资400亿美元，基于关键路径法和计划评审技术，根据阿波罗计划所涉专业多、单位多、部门多的现实情况，提出了“矩阵”管理模式，对阿波罗计划的顺利实施起到了推动作用。到了这个时候，就需要有一套科学的、系统的、行之有效的手段。当前，甘特图、CPM、PERT与矩阵模型被公认为最常用、最基础的项目管理工具和方法。20世纪70年代，项目管理模式被引入中型企业的新产品开发领域，并且在70年代后期和80年代，逐步被推广到中小企业中。将项目管理灵活运用于企业管理的各种实践活动，完善了项目管理过程中所涉及的方法和相关技术，逐渐形成了项目管理学科体系。项目管理被公认为一种可以实现企业目标的良好方法和模式。
20世纪90年代，随着高新技术产业飞速发展，制造业经济下，项目的特点也随之发生了改变，传统项目管理方法不能适应信息经济时代。在制造业经济的背景下，项目管理更注重可预见性与可重复性，将生产流程的合理化与标准化作为其工作重心。但信息经济环境下，信息自身具有动态性，并且项目任务的独特性取代了其重复性。因此，如何灵活地应对环境的不断变化是当下需要解决的核心问题，而项目管理正是实现灵活性的有效途径，“灵活性”成了新秩序的代名词。此外，通过最大限度地利用企业内外部资源，项目管理模式可以有效提升管理人员的管理能力。许多企业应用项目管理模式，并且将其作为企业重要的管理手段。目前，在经历了长时间的探索、发展与演变之后，项目管理已逐渐发展为一门独立的学科，成为现代管理学的一个重要分支。总之，项目管理在其发展过程中主要经历了三个阶段，如图1—1所示。
图1—1 项目管理发展的三个阶段
（1）第一阶段：项目管理实践阶段。这一阶段的主要目标是完成既定任务，并未形成系统的方法与计划，也未形成有效的科学管理手段与操作技术规范。典型的项目如埃及的金字塔、古罗马的供水系统、中国的万里长城等。
（2）第二阶段：传统项目管理阶段。这一阶段的重点是项目管理技术的应用，以保证项目时间、质量和成本三大目标的最优实现。例如，通过科学应用关键路径法与计划评审技术优化进度计划，确保了对美国军事计划和阿波罗计划目标的成功管理。
（3）第三阶段：现代项目管理阶段。这是项目管理发展的成熟阶段。此阶段在传统项目管理的基础上，进一步扩大了管理范围和应用领域，开始与其他学科交叉融合，不断促进多学科的发展。本阶段，项目管理主要面向市场与竞争，此外，引入了人本管理和柔性管理的理念，重点以项目管理知识体系中包含的内容作为指导，进行全面、全过程和全方位的发展，以实现利益相关者的目标。可以看出，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展进程中的必然产物。从项目管理实践阶段的实践活动可以看出，当时的项目管理以实现既定的任务为目标。然而，为了完成任务，企业的实践活动通常受到项目完成时间、所消耗成本和可交付物质量的限制。传统项目管理的概念就是基于实现项目的三维坐标（时间、成本、质量）约束而提出的一套科学管理方法，它追求的目标是在既定的成本约束下，在规定的时间内完成项目的任务和目标。根据这一概念可知，传统项目管理注重项目的实施，并且基于项目实施方的立场，分析如何才能按照计划更好地完成项目。但是，由于项目管理涉及的利益相关者非常广泛，有投资单位、设计单位、承包方单位、监理单位和用户等，因此项目管理工作就必须秉持“多赢”这一核心理念。现代项目管理为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其所追求的是使各参与者的满意度最大化，并且使各参与者的整体利益最大化。现代项目管理以市场和竞争为导向，更注重人的因素，以及顾客与柔性管理，是一套拥有完整理论和方法基础的学科体系。
工程项目管理是指按照客观的经济规律，对工程项目的整个过程进行有效的规划、组织、控制和协调的一种系统性的管理活动。从内容上看，工程项目管理是指工程项目从立项、可行性研究、设计、施工到竣工、投产的全过程管理；从本质上看，工程项目管理是对企业进行固定资产投资的最基本的依据，是对企业进行投资的一种管理方式。工程项目管理模式就是把管理对象看作一个系统，用某种组织管理方法来保证该系统的正常运作，从而保证其目的的达成。最近几年国际上比较先进的工程公司，如美国柏克德工程公司、西班牙ACS集团等，为满足项目大规模融资和分散项目风险的需要，已经开始探索并提出了适应大型化、一体化趋势发展的建设项目的工程项目管理方式。
1.传统的项目管理模式（DBB模式）
传统的项目管理模式为设计—招标—建造（Design-Bid-Build，DBB）模式，主要参与方为业主、建筑师、工程师和承包商。这种管理模式被广泛运用于全球各地。其中，世界银行、亚洲开发银行的贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的国际工程项目都采用这种模式。它最突出的特点是强调工程项目的实施必须以设计—招标—建造的顺序依次进行，并且后一个阶段的开始依赖于前一个阶段的结束。
它的优点在于：
1）具有较高的通用性。
2）可以自由选择顾问、设计和监理单位。
3）各参与方对合同文本的熟悉程度，有利于合同管理，控制风险，降低投资成本。
它的缺点在于：
1）在向业主交付前，必须经过规划、设计和施工三道工序，工期较长。
2）物业公司经营成本高，前期投资大。
3）在修改过程中，可能会产生更多的索赔额。
2.建筑工程管理模式（CM模式）
建筑工程管理模式又称为阶段发包模式，是指业主聘请有经验的顾问（CM经理）来从事项目的管理工作，从项目启动阶段开始，就对设计和施工的全过程进行管理。相比于过去运用连续施工的生产方法，必须在设计图确定后才可招标、施工，CM模式的特点则主要是：①由项目总承包单位、业主委派的项目经理和工程技术人员组成的联合体，对项目的规划、设计和施工进行统一的组织与管理；②在部分分项（单项）项目的设计工作结束后，可以将各部分分包给一个承包人，对其进行投标；③在不设总包商的情况下，每项分包商均由业主与总包商单独订立承包合同。
CM模式的优点在于，能从规划、设计、施工到交付用户缩短工程时间，从而节省建设投资，使业主可得到的利益最大化。但是，由于分项招标将造成项目总成本过高，所以需要进行分析和对比，对分项招标项目的数量进行研究，并且选择最佳节点。
3.代理型CM模式
在这种模式下，CM方一般为具有丰富经验的专业施工单位或业主咨询单位。业主要与CM方签订咨询服务合同，并且分别与多个施工单位与材料、设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。与CM模式不同的是，代理型CM模式中的CM方与设计单位之间是一种协调关系。这种关系体现为CM方无法向设计单位发布指令，而只能提出一些合理的建议。此外，CM方与多个施工单位、材料、设备供应单位之间也是协调管理关系。
4.非代理型CM模式
这种模式又称为风险型CM模式，其属于管理承包模式组织结构。通常情况下业主并不会与施工单位签订工程项目施工合同，但有时在某些情况下，对某些专业性较强的工程内容和工程专用材料、设备，业主会与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位之间签订的合同，不仅包括CM的服务内容，还包含工程项目施工承包内容，并且对项目实施进行协议管理。CM单位与各分包商直接签订合同，并且向业主公开各分包商的招标和签约情况，而且仅在经过业主确认后才有效。另外，CM单位并不会承担设计任务，仅提供CM费用，不能向业主直接报告具体工程的价格。工程项目自身费用是CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。业主签订CM合同，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式，更多的是确定计价原则和方式，而非明确的具体数据。
采用非代理型CM模式时，业主无法获得工程项目的具体价格，使其存在较大的风险。因此，业主需要在CM合同中提前确定工程总费用和CM费用的“最高总价”，并且在合同条款中规定：若实际总费用超出“最高总价”，由CM单位承担超出部分；反之，节余部分归业主，或者由业主和CM单位按一定比例分成。
5.设计─建造模式（DB模式）与交钥匙模式（TK模式）
设计—建造（Design Build，DB）模式为确定项目原则之后，由业主指定一个独立的单位承担工程的设计和建设，承包商除了承担设计期间的费用外，还可以通过竞标来挑选分包商，也可以自己进行设计和建设。在此模式中，业主先挑选一位专业顾问，代替业主对拟建工程的基本需求进行研究，再由所有或部分业主推选并委任一位具备充分的专业知识和管理技能的人员，作为业主代表，与设计、施工承包商进行联络。
交钥匙（Turn Key，TK）模式是一种特殊的设计─建造方式，承包商应该向业主提供包括项目可行性研究、土地购买、设计、融资、施工直到竣工、交付业主的完整服务。在项目实施过程中，维持单一的合同责任，并且在项目开始阶段提前考虑施工因素，从而减少因设计错误、疏忽造成的变更，降低管理成本，同时也可以降低业主的索赔。但是，由于业主没有足够的监督权，也没有足够的权利决定建筑师、工程师的人选，所以，业主在项目中往往扮演着小部分监督者的角色。在项目的设计过程中，业主的利益很有可能会影响到项目的设计。
6.建造─运营─移交模式（BOT模式）
建造─运营─移交（Build-Operate-Transfer）模式简称BOT模式。20世纪80年代，BOT模式在国外出现，它是一种将政府基础设施建设项目依靠私人融资、建造的项目管理模式。政府给私人机构以特许，允许其成立项目公司，在一定时间内筹集资金建设某一基础设施，并经营管理该设施及其相应的产品与服务。项目公司的主要任务是筹集资金并组织施工，竣工之后，项目的运营和贷款的还款都由项目公司承担，在合同到期之后，项目公司将项目移交给政府。BOT模式能够缓解东道主国家的外债压力，同时解决资金短缺的问题。这种模式要求工程承建方具备很强的经济实力（如大财团）；资格预审和招投标程序复杂。
7.项目管理承包模式（PMC模式）
在项目管理承包（Project Management Contractor，PMC）模式中，由业主委托工程项目管理公司为其提供全程或多个阶段的管理与服务。PMC模式因其在工程设计、采购、施工、调试等各阶段的分工，以及要承担相应的责任而更具灵活性。总的来说，PMC有三个基本的应用模式：
（1）业主委托PMC承包商进行工程项目管理，选择设计单位、供货商和施工承包商，并且签订设计合同、供货合同和施工合同。在此模式下，由PMC承包商作为业主的代理人，负责工程项目的质量、进度、安全、合同、费用等管理和控制。这一模式统称为工程项目管理（Project Management，PM）。
（2）业主与PMC承包商签署项目管理合同，业主以指定或招标方式选择设计单位、供货商（或其中的部分）和施工承包商，由PMC承包商与之分别签订设计合同、供货合同和施工合同。
（3）业主与PMC承包商签署项目管理合同，PMC承包商不承担设计工作，但有权自行选择供货商和施工承包商，并且与其签订施工合同和供货合同。在此模式中，PMC承包商一般对工程成本进行控制，以保证工程的工期。
国际上将项目划分为前期阶段和实施阶段两个阶段。
在前期阶段，由PMC承包商代表业主对工程项目进行前期管理，其主要的工作内容包括优化项目建设方案、管理项目风险、审查设计文件、提出项目实施方案、完成项目投资估算、编制招标文件、进行资格预审、完成招标和评标等。
在实施阶段，工程项目的具体设计和施工工作均由中标承包人进行。在这一阶段，PMC承包商以业主的名义，对整个工程进行全面管理协调和监督，直至工程完工。将设计管理、施工组织与管理、投资控制、设备管理等全部承包给PMC承包商，使琐碎而繁重的管理工作与业主分离，这样有利于业主进行宏观控制，促进工程建设项目目标的实现。这一阶段的主要工作包括：制定和公布工程项目统一规定；进行设计管理、技术条件协调，保证各承包商之间的互动性和一致性；施工管理与协调；采购管理；与业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目的全部资料；等等。
8.设计─采购─施工模式（EPC模式）
设计—采购—施工模式又称为设计施工一体化模式。自20世纪80年代开始，这种模式就得到了建筑项目业主的普遍认同，并且在世界范围内得到了越来越多的运用。在EPC模式下，由企业自身或委派业主代表管理工程，业主则不需要聘请工程师管理工程。EPC合同中的相关条件规定，若委派业主代表管理工程，则业主代表应是业主的全权代表。1999年，FIDIC制定了一套适用于化工、火力发电、油田开发、基建等项目的总承包标准，促进了EPC模式的广泛应用。
在传统的承包模式下，主要的工程设备与物资采购由总承包方负责，而部分重大的、特别的物资的采购权则由业主保留。而EPC模式强调总承包企业对建筑材料、工程设备拥有绝对的采购权，也使总承包企业在这种模式下承担了最大的风险。在EPC模式中，承包商的承包范围包括设计及其风险承担。FIDIC合同条款有相关规定，即业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险。这类风险在EPC模式中也由承包商承担，很大限度地增加了承包商在工程实施过程中的风险。
在EPC模式中，业主通常不介入项目的经营活动，项目施工中的风险主要由承包商来承担，而业主则把主要精力放在竣工验收上。但是，如果委派了业主代表，就会出现不同的情况。在现实生活中，业主会委派特定的工程项目管理公司作为合同代表，对建设工程的设计、采购和施工展开全面的严格管理。EPC合同与固定总价合同相似。但是，在国际项目建设中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的项目；而EPC合同通常适合工期长、技术复杂度高的大型项目。在工程总承包中，由于成本的变动，业主通常不会同意承包商进行价格调整。
EPC模式适合的项目不能包括过多的地下隐蔽工程和过大的招标项目，因为招标前不能确定勘察面积，所以难以确定工程量，加大了风险。在总承包方式方面，由于总承包方式的特点，总承包方对总承包的设计和施工过程进行了全面控制，使业主无法对总承包方的工作进行过多的干预。当承包商完成的工作满足了“约定中规定的工作目标”时，即被视为其已完成了合同的义务。招标人在选定承包商时，要注重其以往的业绩，对其所提供的技术资料及其质量管理系统进行审核。因为是总价合同，所以合同价格的中间付款可能是每月的，也可能是分期的。一次支付的特定金额，或者一次支付的合同价格的百分比，都可以在一份合同中加以规定。
9.合伙模式
合伙模式最早是20世纪80年代中期在美国兴起的，90年代中期以后，在澳大利亚、英国、新加坡等国也开始出现。它是基于业主和施工单位之间的相互信任和资源共享而形成的一种长期或短期的合作关系。这种模式通过综合考虑各方的利益，确定了工程建设项目的共同目标；利用组建工作小组的方式，可以让工作小组能够及时、有效地进行交流、沟通，从而避免出现纠纷、诉讼等情况。在实施项目的过程中，双方可以互相配合，高效地解决各种问题，还可以共同承担工程风险和相关费用，从而确保参与各方的目标和利益都可以有效实现。合伙协议是指业主与施工单位、建设工程参与各方共同签订的协议。其包含业主、总承包商、设计单位、分包商、咨询单位、主要的材料和设备供应单位等，主要针对工程变更管理、安全管理、争议和索赔管理等问题，对建设工程的时间、成本、质量三大问题做出相应规定。
合伙模式的特点在于，合伙模式中的参与方必须是完全自愿的，并且在认识上达成一致，采取合作与信任的方式，一起承担风险与相关成本，共同解决问题与纠纷。
合伙模式中，参与方必须分享包含企业重要信息在内的各种资源，以确保能及时、方便地对项目的设计、投资、进度和质量等信息进行传递，以此获得其他参与方的认可、支持并做出决策。与工程合同不同，合伙协议不是法律意义上的合同。在工程合同签订后，经建设工程的参与各方讨论协商才会签署合伙协议。合伙协议不会对项目各方在有关合同规定范围内明确的权利和义务关系造成改变，参与各方仍要切实履行有关合同规定的内容。合伙协议作为工作小组的纲领性文件，主要明确了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范。
对业主而言，合伙模式适用于有长期投资活动的工程，如重要的基础设施建设工程、房地产集群开发项目等。这类长期且连续性的项目为业主与施工单位、监理单位等参与方提供了长期合作的基础，有助于增加业主与建设工程参与各方之间的理解与信任。因此，签订长期的合伙协议相对会带来较好的效果。