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工程项目管理是指在有限的资源约束条件下，以工程项目为对象，根据工程项目建设特性和规律，运用管理理论，对工程项目从决策到交付使用的全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理，从而最优地实现预期目标并达到规定工程质量标准的过程。
工程项目管理的核心内容是运用组织、经济、技术和合同措施，对工程项目的决策立项、建设准备、项目设计、施工、竣工验收等全过程实行“四控制、两管理、一协调”，从而确保工程项目的质量、进度、投资目标能够顺利实现。
1.四控制
四控制作为工程项目管理的核心内容之一，是指质量、进度、投资和安全控制。四控制在基本建设的各个阶段存在着不同的内容。
（1）质量控制。质量控制贯穿工程项目的全过程，包括在立项阶段控制项目决策质量，在设计阶段控制方案优选及施工图设计的质量，在建设准备阶段控制招投标质量等。
（2）进度控制。在工程项目建设前期，以项目实际情况和要求为依据，确定合理的工期目标，编制工程项目的进度计划，检查工程项目建设的实施情况，跟踪进度计划完成情况，进行进度控制。此外，在此过程中需对可能存在的问题进行处理，并且及时调整措施，以确保工程项目总工期的实现。
（3）投资控制。在立项阶段，需正确地估算项目所需投资，做好投资决策；在设计阶段，需通过优化设计方案和落实设计标准，以保证将设计概算控制在估算的范围内；在建设准备阶段，需确定合同所需预算，以保证预算在概算的范围内；在施工和竣工结算阶段，则需减少变更事件所导致的额外费用，控制结算额在预算范围内。总之，需要在各个阶段采取相应的措施和方法将投资控制在计划目标内。
（4）安全控制。它主要在施工阶段进行，其对象为施工活动中的人、物、环境构成的施工生产体系。安全控制必须建立安全的生产体系，以达到安全目标。工程项目安全控制程序包括确定施工安全目标、编制工程项目安全保证计划、实施并验证工程项目的安全保证计划、通过持续改进达到安全目标。
2.两管理
工程项目管理核心内容中的两管理是指合同管理与信息管理。
（1）合同管理。这主要是合同订立和履行过程中的管理，包括合同文本的选择、合同条件的谈判、合同文件的签署，以及合同的履行、变更与索赔的处理等。建设工程合同是工程项目各参与主体之间明确责任、权力关系的具有法律效力的协议文件。
（2）信息管理。它是对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工、整理、转移和使用等一系列工作的统称。在工程项目管理中，信息化是最基本的，只有不断提高信息管理水平，才能及时地掌握各种突发情况，进行信息共享，从而更好地提高项目管理水平。信息管理是实现项目目标控制的保证，其主要是将信息提供给工程项目管理涉及的相关人员，帮助其进行决策制定和措施执行，从而实行动态管理，实现项目目标。
3.一协调
在工程项目管理中，一协调是指组织和协调工作。在工程项目施工中，一定要做好组织和协调工作，包括内部和外部协调工作。各单位之间需协调组织关系，以保证项目的顺利开展。其中，内部协调工作是针对项目参与单位内部各部门、各层级与各成员之间的协调，主要包括选择合适的组织机构形式，确定项目经理，建立项目管理团队，聘任项目成员，做好项目各阶段的计划准备和组织工作。
工程项目管理涉及的主体较多且对象复杂，因此，在进行管理工作时，必须要有正确的理论指导。从总体上来看，工程项目管理具有如下特点。
1.工程项目管理的对象具有复杂性
工程项目一般建设周期较长、阶段较多、规模较大，其管理对象包括工程项目建设全过程中的各项活动和内容，所涉及的过程较多，各阶段的工作内容也较为复杂。
2.工程项目管理的主体是多方面的
工程项目建设过程中参与工程项目管理的主体涉及多方，包括业主、设计单位、施工单位和监理单位等。其中，业主是对工程项目实施全面管理的中心。施工单位、设计单位、监理单位、项目材料设备供应商等会根据合同，从自身立场出发对项目进行管理。此外，政府有关部门也会对项目的建设进行必要的监督管理。
3.工程项目管理的核心是目标管理
工程项目管理以实现预定目标为目的。工程项目管理的基本目标是在有限的资源约束条件下，使用尽可能少的资源和时间，在保证工程质量的同时确保工程项目实现预期的功能。因此，工程项目管理目标可概括为质量、进度、成本三大目标，它们是实现项目功能目标的基础和保证。工程项目的目标管理要落实到具体的工作和活动中，建立一套较为完善的目标管理系统，以实现工程项目的质量目标、进度目标、成本目标，最终确保项目功能目标的实现。
4.工程项目管理具有科学性
工程项目管理以系统理论为基础，运用现代化管理手段与方法，对工程项目管理活动进行指导。工程项目管理的对象较为复杂，要进行有效的管理工程项目须从系统整体出发，对系统内部各子系统、各要素之间的关系，以及系统与环境之间的关系进行研究。在这种情况下，系统理论成为现代项目管理的思想和理论基础。在现代组织理论的基础上，建立一个项目的管理组织，可以使组织的功能和目标得到合理的确定，对系统内外的各种关系进行有效的组织和协调，进而提升工作效率，保证项目目标的实现。
工程项目管理模式是指在项目的生命周期内，项目的关键利益相关者围绕项目运作而建立的关系。其中，关键利益相关者是指建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等，也可以理解为业主所采用的项目管理任务的委托方式。从建设交易过程来看，工程项目的管理模式是承发包模式，以建设单位为主体的是发包体系，以设计、施工、供货方为主体的是承建体系，以工程咨询或监理方为主体的是咨询体系。
1.影响工程项目承发包模式选择的因素
（1）承包商的信誉、相关资质、财务情况和投标能力，是否具备管理人员、施工设备、施工经验等技术资格。这些因素是项目选择承发包模式的主要决定因素。
（2）工程项目的结构类型、技术复杂程度、建设规模、目标限制和资源的供应条件等。
（3）工程所处的周围经济环境、生态环境、法律环境，以及市场竞争的激烈程度等。
（4）发包方的预期目标、管理水平和专业能力，参与工程项目管理的程度，以及发包方对委托的监理单位和承包商的信任程度等。
2.主要的工程项目承发包模式
按照内容分类，当前我国工程项目管理的承发包模式主要包括平行承发包、设计—施工总承包、项目总承包、项目总承包管理和联合体承包五种。
（1）平行承发包模式。它又称为分别承包模式，是指工程项目的建设单位（业主）将工程项目的任务进行分解，然后分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料、设备供应单位，并且分别与各方签订合同。各承包单位之间的关系是平行的，各自依据合同内容对业主负责，如图2—2所示。
以这种模式进行工程项目管理的优缺点如下。
1）优点。工程项目建设单位将工程项目的任务进行分解，并且分别发包给工程的各承包单位，使不同规模的承包商都有可能参与竞争，有利于业主在较大范围内选择承包商，也有利于承包商之间的工作衔接，进而缩短工程的施工周期。同时，由于对专业进行精细划分，各承包商之间会形成相互检查与监督的约束力，有利于控制工程质量。
2）缺点。工程承包商众多，合同数量大且合同关系复杂，使得合同管理难度大。同时，由于该模式属于大跨度管理模式，因此对业主的项目管理要求高，组织协调工作量大。此外，由于项目的合同总价只有在所有合同签订后才能汇总，短时间内不容易确定总投资额，并且招标过程中需要控制每个合同的价格，所以投资控制任务量大。
（2）设计—施工总承包模式。它是指业主将工程项目的设计和施工任务分别发包给设计总承包单位和施工总承包单位，并且分别与设计和施工总承包单位签订承包合同，设计和施工总承包单位之间的关系是平行的，它们分别根据合同条款对业主负责。总承包单位可以将其部分任务委托给另一承包单位，与其形成总承包与分包的关系。分包单位根据合同条款对总承包单位负责，而与业主之间没有直接的合同关系，如图2—3所示。
图2—2 平行承发包模式
图2—3 设计—施工总承包模式
以这种模式进行工程项目管理的优缺点如下。
1）优点。因为业主仅与设计、施工总承包单位订立合同，所以合同数量较少，有利于业主对合同进行管理，也使组织协调工作量减少。同时，由于该模式的总承包合同价格可提前制定，从而有利于投资控制。对质量控制而言，总承包单位拥有控制权，能够主动运用其专业能力与工程经验对分包单位实施管理，而各分包单位之间也可相互制约，因此也有利于质量及总体进度的协调控制。
2）缺点。由于该模式只有在设计图全部完成后才能由施工总承包单位进行投标，因此设计与施工任务不能交错进行。同时，施工总承包单位招标受到影响，会导致建设周期较长。此外，具有总承包资格和能力的总承包单位往往资质等级高、企业规模大，并且需对各分包单位实施管理等，因此总承包合同价款也比较高。
（3）项目总承包模式。它是指业主建立项目后，将工程项目的设计、施工、材料和设备供应等工作都发包给项目总承包单位，由它承担该项目的一系列实质性任务，并且最终将满足要求的工程项目交付业主使用。业主与项目总承包单位签订承包合同，这种模式发包的工程又称“交钥匙工程”。对于总承包项目，项目总承包单位还可转包一部分项目任务，由总承包单位承担对转包单位的协调管理工作，转包单位与业主之间没有直接承发包关系，如图2—4所示。
以这种模式进行工程项目管理的优缺点如下。
1）优点。业主与总承包单位只签署一份合同，因此合同结构较简单，相应的组织协调工作量小。同时，在总承包合同签署之后，项目总造价即可确定，有利于控制总投资。此外，将设计和施工工作集中由一个单位统筹安排，使两个阶段的衔接更加紧密，缩短了工期，有利于工程的进度控制。
2）缺点。由于承包范围大，并且介入项目时间较早，需要具备很强的专业性和综合性，可供业主选择的承包单位的数量较少，投标竞争不激烈，择优范围较小，导致招标难度大、合同价格高。此外，合同的内容较多，在执行中容易产生纠纷，进行合同管理较为困难。由于在签署项目总承包合同时，很难全面、具体、准确地规定与说明质量标准和功能要求，这会影响质量控制标准的制约性，从而增加质量控制的难度。对业主而言，在确定总承包单位后，就必须承担由于其专业能力和管理水平所带来的巨大风险。
（4）项目总承包管理模式。它是指业主将整个工程的工作全部发包给专门从事项目总承包管理的单位，并且与其签署项目总承包合同，然后由其将工程工作转包给多个设计、施工和材料、设备供应单位，并且对工程项目进行全面管理，如图2—5所示。
图2—4 项目总承包模式
图2—5 项目总承包管理模式
项目总承包管理模式与项目总承包模式的区别是，在通常情况下，项目总承包管理单位不涉及设计、施工和材料、设备供应等实质性工作，而只对工程项目进行管理。以这种模式进行工程项目管理的优缺点如下。
1）优点。业主与总承包管理单位之间的契约关系较为简单，工程项目的组织协调工作全部由总承包管理单位负责，从而减轻了业主的负担。总承包管理单位通过对各个工序进行合理安排，可有效缩短工期，并且对施工过程中的总体进度进行有效的协调和控制。
2）缺点。项目总承包管理单位同设计、施工、材料与设备供应单位之间属于总包与分包的关系，而分包单位是项目建设的实质力量，因此对分包单位的确认是十分重要和关键的环节。此外，虽然项目总承包管理单位拥有高水平的管理人才和一定资金，但其通常没有专业团队且经济实力一般，从而导致业主承担的风险较大。
（5）联合体承包模式。联合体是指多家企业为完成一个项目而暂时组建起来的一次性组织。通常由一家或几家企业发起，经过协商确定各自所投资的资金份额、固定资产和人员数量等，并且签订联合体章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表。联合体承包模式是指由多家企业联合起来组建联合体，竞争承揽工程建设任务，并且以联合体的名义与业主签订工程承包合同，待合同实施期满后联合体解散，各企业按协议规定的原则分配联营所得，如图2—6所示。
图2—6 联合体承包模式
以这种模式进行工程项目管理的优缺点如下。
1）优点。联合体通过整合所有成员单位在资金、技术、管理等方面的优势，增强了其市场竞争力。对业主而言，联合体承包模式与总分包模式的合同结构相同，在项目建设实施过程中的组织协调工作量较小，可由联合体实行统一经营，并且按照各方的投入比例确定其经济利益和风险分配，有利于对工程进度和工程总投资的控制。此外，联合体具有较强的经济实力和技术实力，有利于对工程质量进行控制。
2）缺点。联合体是为了承包某项工程而进行一种临时的一次性联营，其不存在企业资金方面的考量。因此，联合体必须具备相应的承包资质和财务信誉，以完善详细的法律法规条款作为保障，才能保证合法承包、合理收益，避免出现经济纠纷。