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1.对生产现场的快速响应简述
对生产现场的快速响应是指确保工厂各个层级和部门（直接生产部门、间接支持部门、功能部门等）的信息及时、通畅地传递。持续使用可视化的手段确保可以简单明了地获知信息，获知的内容包括事件、负责人、截止日期等最基本的信息，但不限于此。
快速响应分为五级循环，可以来回转换。快速响应循环圈如图2.1所示。
图2.1 快速响应循环圈
循环圈不要多，以免浪费时间，最终目的是提高生产效率。通常，在制造业，有效执行问题循环可提高7%～10%的生产效率。循环圈的存在和当前流行的组织架构扁平化并不冲突。循环圈用于快速解决问题，片面地精简基层管理层人员的扁平化并不能达成快速解决问题。
生产现场问题处理的循环圈需要企业按照层级来开展工作，每个层级需要各司其职。当开展该循环圈工作时，前提是需要制定每个层级的人员职责和权限，不能本末倒置。
（1）一级循环
生产现场的一级循环是指在每班开始前，由生产主管召开，一线员工参加的会议。对于一线员工多的工厂，为提高会议质量，可以由生产主管召开，小组组长参加，小组组长再给小组成员召开会议。
生产现场的一级循环是在工作现场开的一个内部非跨部门会议。例如，在车间每个生产单元的会议板前、在仓库、在来料质量控制（Incoming Quality Control，IQC）区域等。离散制造业的每条生产线要设定生产主管办公区，在生产主管办公区开会。生产主管办公区在生产线内，是为了践行精益生产深入一线的原则。
生产现场的一级循环是评估前一天的问题的机会。在每天开始工作时给团队成员一个清晰的目标（如产能达成）和一些特别的指示或通知。一级循环也是鼓励员工提出建议、反馈的一个渠道。
一级循环不仅在生产部门推行，还要推广到企业内其他部门。比如，工程部早会需要关注技术问题的解决进展，采购部早会需要关注缺料问题解决进展等。一级循环如图2.2所示。
图2.2 一级循环
（2）二级循环
在每个工作日的早晨，生产车间和其他各个支持部门针对一线生产问题召开沟通会，在很多工厂也称为“早会”，是跨部门的会议。
在每天早上的固定时间开会，持续时间一般为10～20min，有专门的倒计时按钮。因此，要求参加会议的人员提前一天看好看板上的问题点，找好方案，带着方案来开会而不是在会议上讨论方案细节。
开会地点在生产现场，一般在车间看板前。带倒计时功能的早会看板如图2.3所示。车间看板原则上位于每条生产线的线头，职能部门需要到现场进行开会，体现企业管理层对生产一线的支持，也可以根据实际工厂规模，设定为一个专门区域。
图2.3 带倒计时功能的早会看板
会议由生产主管或领班召开，各个支持部门的工程师或经理参加。会议的内容是生产部门向其他支持部门公布前一天的生产情况和反馈前一天的问题，支持部门给出迅速处理的对策。大部分异常内容由生产部门负责写在问题看板上，其他部门也可以输入问题点。
（3）三级循环
三级循环是指到现场去巡查，该行动践行了精益理念，即不爱去生产线并和员工交流的总经理是不合格的。
相关职能部门的领导需要在总经理的领导下巡查工厂各个区域以指出不良点并记录。相关负责部门需要根据巡视卡及时解决问题。现场巡视卡如图2.4所示。
去观察工作的地方到底发生了什么，同时要尊重现场的作业人员，特别是从事真正创造价值的工作的员工。
图2.4 现场巡视卡
去了解每一个工作场所：包括目的、过程、人。问以结果为导向的问题：现场是否协调人员和流程以达到运营目标呢，工艺流程的设计是否能使作业人员实现组织的目标等。
该行为体现了工厂的经理们的关爱，比如员工关爱、设备关爱、物流关爱等。
（4）四级循环
所有的经理必须与他们的每一个直接汇报者进行每周一次的面对面会议。对个人一对一地交流，安排好每周固定的时间，持续时间20～30min；对团队安排好每周固定的时间，持续时间30～60min。
是一对一还是对团队，需要企业根据自身的实际业务情况进行选择。作者认为选择一对一最佳，原因是员工和经理的单独接触，会更好地了解工作的真实状态，也是经理管理下属能力的体现。
在会上，企业的各级员工都需要用简洁明了的一句话来说明一件事情，这是重要的工程师能力。
（5）五级循环
五级循环是快速响应最高层级，任何事务若在前面的循环中没有及时处理，将会一直升级到最高层。由工厂总经理负责召集，参加人员包括各支持部门经理（例如，供应链、售后、质量、工艺、维修、技术等）、HR经理、生产经理/主管、财务经理，必要时可以邀请其他团队成员。在定制化工厂，还应包括项目管理部门、工程设计部门。会议每周一次，持续时间30～60min。在会议上，通常需要各业务部门的负责人带着方案来开会。
2.数字化时代对生产现场的快速响应
在数字化时代，使用数字化手段将确保跨部门的事务在数字化平台得到高效处理，数字化平台真正提高了问题解决效率。
要确保辅助部门在数字化平台中不推诿，首先需要在线下把快速响应循环执行到位。
数字化平台可以称为工程师级别员工的快速问题处理平台，不是仅仅归于操作人员使用的安灯系统。数字化平台实现了跨部门驱动问题的快速解决。
快速响应展现了数字化平台的三大辅助功能之一增效（数字化平台的最终目的是辅助提质、降本、增效）。
数字化平台确保了问题是逐级上升的，无须一有事情就找最高层。一些企业的情况是一有问题就互相推诿，一有事情就要上报总经理，这不是正常现象。快速响应循环解决了该问题，达成了在各自的岗位上根据自身的权限各司其职。
3.对生产现场的快速响应的负责方
整体的负责方是生产部门，确保各个辅助部门能够围绕现场高效生产而竭尽全力，不能存在主次不分的情况。比如，生产部门要求仓库管理人员拆包装配料到生产线，仓库管理人员不干，而是让生产线的操作人员拆包装，这是浪费直接生产力的行为。直接生产力通俗地讲是把产品做出来的工作，是价值最大的工作，之前的一切配套工作的价值都没有直接生产力的价值大。若企业是一个职责不清、主次不分的企业，需要首先在高层统一认识，否则在数字化时代，会把不良管理方式固化入数字化平台，危害巨大。
4.对生产现场的快速响应的年度总体目标
现场问题的及时、彻底解决率达到100%。
5.对生产现场的快速响应的年度数字化评估
所有员工必须积极参与快速响应循环会议，循环系统中的事务需要有效解决，事务的按时完成率是考核要求。
企业管理层对于快速响应循环充分支持，自身也要执行到位。
在年度数字化平台体系中，各个快速响应循环就是评估的维度。
（1）一级循环评定
1分评定：在开班前和（或）下班后，生产线或工作单元的操作人员在交流板前开会，持续5～7min。
2分评定：工厂总经理和支持部门经理随机查看了会议板以确保问题处理及流程是稳健的，根据需要指导生产主管。
3分评定：有常态化管理制造障碍、目标、操作人员的参与（安全、5S、建议）等一级循环的证据，比如查看操作人员的参与时间，有50%的现场决定源于操作人员，50%的现场决定源于生产主管。
4分评定：80%的现场决定源于操作人员，20%的现场决定源于生产主管。
5分评定：操作人员理解一级循环的价值。操作人员感受到他们的观点和意见得到了尊重，问题得到了辅助部门的永久解决。
（2）二级循环评定
1分评定：所有员工已经经历了二级循环培训，培训方式是现场培训或在线培训。
2分评定：支持部门的成员，如工艺、物料、物流、维修、质量、工程等部门的成员都参加解决生产现场问题的会议。
3分评定：支持部门都有相关的截止日期承诺，这些承诺50%以上都是由现场参会者当场定下来的，不是会后单独思考后写上的。
4分评定：80%以上的承诺来自具体负责的员工，20%以下的承诺来自部门领导，追求没有本末倒置地工作。
5分评定：生产现场的问题都由具体负责的员工给予承诺，真正达成了各司其职而不本末倒置，问题在一线都得到了解决。
（3）三级循环评定
1分评定：三级循环的流程由工厂总经理和支持部门经理制定并执行。
2分评定：工厂总经理带领各部门经理在现场巡查。
3分评定：现场巡查中查看了一级循环和二级循环的看板，工厂总经理带领各部门经理进入生产区域内查看问题的改善。
4分评定：每周现场巡查4次，包含了客户抱怨、安全隐患、售后服务、质量问题、每日产出、维修、生产效率问题等。
5分评定：每个部门领导的巡查由专门的快速响应平台管理，软件驱动各支持部门执行现场巡查。
（4）四级循环评定
1分评定：每个办公人员包括各级经理需要有每日工作日志，关键事务需要有待办清单。
2分评定：经理和他的下属进行一对一的面对面交流，常态化地解决员工的问题。
3分评定：工作日志上的问题有优先级分类，这些问题来自生产现场，和现场的一级循环、二级循环的问题清单保持一致。
4分评定：经理和员工都按时完成了工作日志上规定的任务。
5分评定：没有升级到五级循环的问题点。
（5）五级循环评定
1分评定：各部门经理已经培训过五级循环如何开展，人事部已经制定了五级循环规则，确保不本末倒置地开展工作。
2分评定：所有级别的快速响应循环得到了执行，人事部充分介入了各个循环。
3分评定：各个循环是一个体系化的问题升级流程，可以找到一些上升到五级循环的例子。
4分评定：有定期更新上升层级的问题的柏拉图分析报告，审查重复出现的问题，有证据展示制订了行动计划以消除重复性的问题，有证据显示五级循环会议上的问题对策顺畅地逐级传递到了一级循环。
5分评定：人事部门推动了各个循环级别所对应问题的及时性、有效性，和绩效相关联。
6.如何在“对生产现场的快速响应”的年度数字化评估要求中找到数字化平台中的取数规则
数字化平台的开发，并不能完全取代上述各类面对面交流、现场问题交流、工厂总经理带队去现场巡查等线下工作。不能有了数字化平台，各级员工都不进行现场交流。数字化平台定位于信息的高效传递，基于这个要求，我们来甄别上述五个循环里可以提取的数字化关键开发需求。
1）现场的问题可以在数字化平台里升级。
2）现场的问题可以用数字化软件手段来驱动快速解决。
3）快速响应的问题都是需要跨部门解决的问题，故在四级循环中的部门经理和下属的线下面对面沟通没有必要开发入数字化平台中。
4）问题需要彻底解决，而不是做表面文章。
5）人事部门需要监控各级循环的有效性和绩效，这是PDCA循环的要求，关联到各级员工的绩效，将更好地推动问题的解决。
既然需要问题的快速响应，那么在数字化平台里的取数规则只要简单直接就好。事情彻底处理完成后，直接和绩效关联即可。数字化平台里的事务将直接关联到员工绩效数字化管理模块。
和员工绩效关联的快速响应的数字化软件模块应达成下列要求（作者已经做了开发尝试并获得了较好的管理效益）。
为保证快速及有效地解决跨部门的事务，打破部门隔阂，打造高效合作团队，该软件模块是有效的跨部门事务追踪平台，是驱动工程师级别事务快速解决的制造业领先平台：
1）对于需要快速解决的问题，实现了跨部门派任务并追踪。
2）被派任务的负责人需要在规定的时间内提交短期对策和长期对策。若没有按规定时间提交，软件会逐级发警示邮件直到最高管理层，并持续不断地邮件催促。
3）驱动真实地解决问题，找到问题的根源，事务的对策需要派任务者确认合理，才可以点击关闭。
4）有图有真相地展示事务，形成疑难问题库。
5）以体系化的思维来解决问题，贯彻任何一个问题的背后都是流程和体系的缺失的思想。软件开发成长期对策，需要质量体系工程师来确认是否体系上也进行了改善。
6）派任务者对被派任务者的事务处理结果需要给出满意度分数，联动到被派任务者的绩效考核。
图2.5展示了该软件平台的扁平化界面，内在的逻辑关系就是以上信息，读者可以参考，用于企业的软件开发。
图2.5 工程师级别处理事务的快速响应平台
以上，为调动员工的积极性，在跨部门派任务的数字化平台里简单直接地和绩效挂钩，是好的办法。KPI不要太多，尤其是和人相关的KPI一定不能多，选择合适的KPI即可。
数字化战略，要洞察人性。当一个数字化平台极大地拖累了员工的工作效率，那么人一定会绕开平台另起炉灶的。
1.辅助部门的高效管理概述
办公室人员属于间接劳动力（Indirect Labor，IDL），也可以称为辅助部门人员或支持部门人员。生产支持人员的工作效率对于生产线的支持较大，比如采购工程师需要把物料及时购买进工厂，工程人员需要及时分析生产问题以确保生产线不停线，质量工程师需要制定一系列的程序文件保证MDR、MQD在低水平，设备工程师要做好预防性工作以保证设备稳定运行等。
这些工作交给生产一线操作人员是不合适的，生产操作人员的主要工作是按要求执行，相关部门工程师级别的员工做支持工作。如何高效地完成生产支持工作，是本节讲述的重点。
2.数字化时代辅助部门的高效管理
在精益化管理的企业里，工程师的红绿时间通常是频繁提及的词语。红绿时间是指员工的时间是否增值，红色时间代表员工的工作时间是不增值的，绿色时间代表员工的工作时间是增值的。形而上学的红绿时间鉴定表如图2.6所示。企业想让员工的时间花在刀刃上，在8h内，没有一秒是不增值的。
图2.6 形而上学的红绿时间鉴定表
实际情况是，企业聘请了外部咨询公司，积极努力地立项推动员工记录自己的时间，哪些是增值的，哪些是不增值的。在该项目期间，由于项目是一把手工程，故员工会配合做一些记录，每小时记录一下自己的时间，然后看看这个时间是否增值。在项目结尾的时候，咨询公司汇报得长篇大论，节约了多少人力、提高了多少效率等。
殊不知，这种方式已经走入了精益的怪圈，精益说白了就是杜绝浪费，恨不得算到让员工的每一分每一秒都要为企业做增值的事。实际上并不能达成，当咨询公司离开后，还会是原来那样。作者在世界顶级制造企业工作多年，亲身经历过，仔细想来，理由不外乎以下3种。
1）反常态：没有哪个工程师级别及以上的人员会在自己做了一件事情后，还要算一下时间。就像在上班期间上洗手间，还要算时间吗？这种算时间的方式是反常态的。在项目期间，员工会配合咨询公司做“表演”，咨询公司离开后，一下就回归到以往的做法。
2）无常识：不能把MES扫码计时的方法用到辅助部门人员身上。辅助部门人员是有主观能动性的，不能要求他们所有工作都按设定好的程序做。
3）走形式：在机构臃肿的企业里，某些高层管理者不接地气，应该多往生产现场走，但是一些人不愿意深入现场，却又想提高员工效率，因此只好从顶层来建立项目推动该事务，员工也只好无奈地配合做假报告。项目一结束，高层领导以为后续都可以看到员工的红绿时间了，实际上一直流于表面。作者做过多年研发，经常需要填写自己的研发时间表（Time Sheet），都是随意填写，内心很无奈。
当然，在本书中，仅代表作者的观点，不代表广大咨询公司做得不好。有些特别注重细节的企业，比如日本企业可能真的去收集这些红绿时间。这种企业文化会导致企业逐渐没落。古代先贤早就说过，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。这和所谓的精益化思维是背道而驰的，在管理人员方面，并不可取。
那么有没有办法解决这种问题呢？能不能达成企业的精细化管理和反常态的微妙平衡呢？在数字化时代，该问题理应得到有效解决，不要让人来记录时间，让数字化平台在后台默默地记录即可，“润物细无声”地达成了精细化管理和反常态的微妙平衡。
达成该微妙平衡的前提是各个等级员工的核心事务已经鉴定清楚，关于核心事务的鉴定方法，核心业务的鉴定原则（不限于）如下。
1）一个“泳道”的业务流不是核心业务，任何业务必须有上下关系，不孤岛化。
2）产品开发中跨部门的重大事务，比如材料设计、仿真、开模具等。
3）和员工绩效挂钩的业务，比如工时鉴定。
4）为企业带来显而易见的间接利润的业务，比如持续改进。
5）极大提升质量水平的业务，比如生产件批准程序（Production Part Approval Process，PPAP）。
6）部门中耗费人力最多的业务，比如CAPP设计。
7）匹配企业愿景分解到部门的具体事务。
8）核心业务不是具体项目，而是从具体项目的实施过程中提炼出来的关键通行事务。
举例来说，按照该原则，工艺部的核心业务清单见表2.1。
表2.1 工艺部的核心业务清单
核心业务鉴定清楚后，将在数字化平台里发挥巨大作用，把该核心业务清单开发进数字化平台，以核心业务作为牵引在数字化平台里设定自动取数规则，达成精细化管理和以人为本的良好结合。
数字化时代不存在模糊的中间地带，某些需要跨部门的事务在数字化平台上线前已经甄别清楚了，故开发进数字化平台里的业务只有自身职责范围内的核心业务，非核心业务都不能在未来的数字化平台里找到填写的落脚点。数字化平台的存在将确保员工只做绿色增值时间内的工作，无须关注红色非增值时间内的工作，真正达成了专注核心做分内的事情。
3.辅助部门的高效管理的负责方
各部门的负责人有义务推动本部门员工高效地解决自身及跨部门的问题。部门负责人的上一级领导要求其下属的各个部门的负责人各司其职，达成高效管理。
4.辅助部门的高效管理的年度总目标
辅助部门内部的工作负荷是合理的，有效支持了生产一线。
5.辅助部门的高效管理的年度数字化评估
每位员工已经建立了标准化的绩效、责任和工作量衡量标准。
年度评估从以下4个维度来执行。
（1）工作负荷评定
1分评定：对整个企业的工作量进行了评估。
2分评定：每个员工有代办事项清单，清单事项有工作负荷展示。
3分评定：已经完成每周计划的任务，有效追踪。每周的工作计划覆盖了60%～70%的日历时间，仅有少量的临时行动。
4分评定：基于工作目标的工作负荷和所需资源是平衡的。每周的工作计划覆盖了70%～80%的日历时间，仅有少量的临时行动。
5分评定：每周的工作负荷匹配计划安排。
（2）绩效评定
1分评定：把员工分为直接价值员工和辅助价值员工的方法是基于企业已经有的管理规定。
2分评定：有员工的绩效考核指标。
3分评定：追踪并分析内部绩效以评估支持部门的效率。
4分评定：计算所有员工的已完成任务/计划任务的百分比。辅助部门的绩效考核在过去12个月里是持续改善的。
5分评定：所有员工的绩效考核在过去24个月里是持续改善的。
（3）增值时间评定
1分评定：生产部及其支持部门的全体员工的工作职责定义清楚并归档。
2分评定：每位员工增值时间分析完成。
3分评定：有按年度更新的增值时间分析，有增值/非增值改善的机会。
4分评定：每年进行增值时间分析比较，显示了每年有10%的红色时间减少，相对应地有10%的绿色时间增加。
5分评定：在连续两年内都有10%的红色时间减少，随之有10%的绿时时间增加。
（4）工作负荷和企业发展匹配度评定
1分评定：工厂培训了相关的政策，可以在线学习。
2分评定：根据发展方针，工厂已经制订了短期和长期行动计划。
3分评定：工厂完成了负荷分析，匹配企业的组织架构，比如人员配备方案、组织和能力优化。各个部门基于高层目标制定了本部门的发展方针。
4分评定：人力资源配备基于工作负荷和战略优先级。
5分评定：工厂有匹配的人员配置方案，小的偏差有合理的解释。员工的年度考核目标匹配工厂年度优先发展方向。
6.如何在“辅助部门的高效管理”的年度数字化评估要求中找到数字化平台中的取数规则
通过上述年度衡量指标，我们能够提取出以下可以在数字化平台实现的要点。
1）事务有优先级——在数字化平台里把管理者给下属分派的任务设定成优先处理。
2）和绩效挂钩——实现当前时刻，一键查询到基于当前事务的绩效分数。
3）工作职责已经设定清楚——在数字化平台的后台，把每个员工的核心业务设定清楚。
4）工作有计划，工作有效推动——系统基于设定的核心业务，自动派出按周的工作计划并推动执行。
5）绩效关联到上节的快速响应——快速响应和该数字化平台打通，当快速响应完成后，绩效自动进入该数字化平台。
6）事务分为主要事务和次要事务——在平台里增加事务的主次之分，员工自己创建的事务可选主次，上级派的任务默认是主要的，主要事务自动进入周报，创建每周的自动周报，员工无须手动填写周报。
7）要尽量多的增值——鉴于数字化平台里的核心业务已经在后台建好，那么默认数字化平台只有增值时间。若实在要创建非增值业务，需要在后台创建一个业务，名称为“其他”。不能让“其他”类型的事务占比大，这反映出管理的失责。
8）工作负荷和企业发展匹配度不能用数字化平台来衡量，其实两者是有规律的，但是并没有开发成软件的价值，因为企业发展战略始终会有夸大的成分。
基于以上要求，作者自行开发的实时绩效平台较好地实现了以上数字化的要求。先进的实时绩效管理软件平台如图2.7所示。
该实时绩效管理平台的优势如下。
1）根据上文已经叙述的核心事务鉴定法，鉴定完成核心事务后，把事务类型创建入软件平台。
2）每月底设定下月的事务类型和比例。
3）事务类型和比例关联员工绩效工资。
4）根据当前时刻完成的事务类型和比例，员工时刻知晓当前时刻的个人绩效分数。
图2.7 先进的实时绩效管理软件平台
5）任何事务的完成必须提供有图有真相的证据。
6）除了系统自动派出每周、每两周、每三周、每月的任务外，支持员工自我创建任务。
7）实现了事务查看的扁平化，高级管理层可以看到基层工程师的工作状态和当前绩效。
8）员工的绩效根据直属上级所派任务的按时完成率、达成率、平均得分计算出，大量减少了人为主观分数。
9）驱动员工自我鞭策，努力完成工作日志规定的任务。
10）绩效分数由平台自动生成，月底自动把绩效考核发送给人事行政部。
11）高效创建任务，30s创建一个任务。创建任务的效率和在Excel表格中记录事务的耗时是一样的，数字化平台的操作没有降低员工效率。
12）主要任务自动进周报界面，自动创建周报。这是超越原始需求的更好的输出物。线下手动周报是员工不喜欢的。数字化时代的来临，彻底释放了员工填写周报的时间。因为数字化平台已经有了日常任务的输入，自然周报只要取数进行报表输出就可以了。前提是软件已经定义清楚了周报在日常事务中的取数逻辑，员工即使没有手工填写周报，也可以由软件自动生成周报，并自动提供给管理者。实时绩效平台里的主要事务自动进入周报模块如图2.8所示。
图2.8 实时绩效平台里的主要事务自动进入周报模块
主要事务自动生成周报如图2.9所示。
图2.9 主要事务自动生成周报
以上，无论有没有数字化平台，辅助部门的高效内部管理都必须要做。有了数字化平台，辅助部门的内部管理将更加精细化、高效。能够实现精细化管理的前提是各部门的核心业务已经设定清楚，在数字化平台里以核心业务为牵引，触发后续一系列的业务，包括实时绩效、自动周报、数据的扁平化管理、增值时间的大幅提升等。这反映了数字化平台数据源头唯一性原则，以唯一的数据源头为牵引，产生后续一系列的“蝴蝶效应”。
1.生产现场的信息交流看板概述
生产现场的信息交流看板用于可视化，简单明了地展示事务的状态，告知注意事项，引导行为规范。引导员工践行“到现场去”加强沟通而不是成天坐在办公桌前，为更高效地解决问题而设定。工厂在设定交流看板时，必须基于实际的生产及管理需求来设定，不能为了看板而设置看板，导致现场到处挂满看板，这种情况属于过犹不及。
信息交流看板越可视化越好，可视化意味着少用文字，以确保进入生产现场的各级员工都可以一目了然地了解生产现场的情况，无须求助于专业部门以理解深层次含义。
信息交流看板分三种。
（1）展示看板
1）企业级的展示：用于展示企业产品、显示产品的各种性能、在行业内的独特优势等，通常放置于企业展示大厅或在生产车间隔出来的区域。产品展示看板必须浅显易懂，符合人机工程查看要求。例如，参观看板读取信息时，参观者的头俯仰不能超过30°，在1m距离的地方可以清晰查看到字体内容，看板的光照度要够等。
2）生产级的展示：生产线的产品展示板位于线头，用于审核专员或参观人员迅速知道该生产线做什么产品、产品由哪些部件构成、有哪些装配步骤等，某先进企业的生产线头的产品展示看板如图2.10所示。
图2.10 某先进企业的生产线头的产品展示看板
围绕生产线的信息展示板是指通常在生产现场，需要关注质量、安全、设备、效率、出货这五大要素，和这些要素相关的信息均可以适当地展示出来，如参观路线、规划展示板、用于打造学习型组织的关键要点解释和单点课程等。工位有MES屏幕的话，可以常态化展示历史问题库中的问题以防再次发生。图2.11～图2.14是一些参考例子。
图2.11 工厂总体布局图
图2.12 安全运行展示板
图2.13 改善展示板
图2.14 补料路线展示
（2）快速响应看板
快速响应看板，即本章第一节所述的快速响应循环里的一级循环和二级循环的展示看板，是部门内部或部门之间的一种沟通工具，主要内容是与相关部门有关的KPI。对于生产部来说，内容主要为：安全、5S、质量、产量、效率、现场问题和相关的行动计划等。快速影响看板是辅助沟通的工具，并且具有可视化的效果。企业将信息展示在看板上，可以使员工随时看到本车间或本生产线的生产情况。生产现场的一级循环看板样式如图2.15所示。
图2.15 生产现场的一级循环看板样式
生产现场的二级循环快速响应也同样需要有展示看板来承载，该看板的展示内容也是有规则的，不能随意写上一些内容，需要有结构化的拆分，以便未来在数字化平台里进行开发。生产现场的二级循环看板样式如图2.16所示，读者可以参考。
辅助部门内部的一级循环，同样需要有相应的展示看板来承载，结构化地展示辅助部门对生产现场的高效问题处理，如有数字化平台，开发进入数字屏显示即可。辅助部门的一级循环看板样式如图2.17所示。
（3）信息化反馈板
信息化反馈板是指瞬时反馈生产信息的可视化装置、手动化看板，比如补料卡片、产能反馈板、安灯系统等。各类信息化反馈板如图2.18所示。
安灯系统的逻辑和取数KPI在前述章节已经叙述，本节叙述安灯系统的展示。
图2.16 生产现场的二级循环看板样式
图2.17 辅助部门的一级循环看板样式
图2.18 各类信息化反馈板
通常使用5色灯代表发生的问题，5色灯的含义如图2.19所示。
根据投资的多少，安灯的操作界面分三种类型。
1）无线按钮盒：是最经济的方式，问题的分类比较粗，只能显示质量、缺料、设备、技术问题的数量，无法体现问题的描述，这对高层管理者来说有用，对基层管理层来说，必须在安灯后再到现场查看问题并解决，无法第一时间知晓。安灯盒子样式如图2.20所示。
图2.19 5色灯的含义
图2.20 安灯盒子样式
2）无线掌上计算机（Personal Digital Assistant，PDA）：使用该方式可以把常规的细化问题点在后台输入好，比如质量问题通常会有哪些？耐压不良、表面划伤、密封泄露、电阻异常等，员工可以点选到问题点，单击相关问题，安灯系统会根据问题搜寻到该问题的唯一负责人，无须像无线按钮盒那样还要手动分配处理人，比它更细化。无线PDA样式如图2.21所示。
图2.21 无线PDA样式
3）触屏一体机：践行了智能制造，员工可以在页面中输入问题的简单描述，注意一定不要是复杂描述，因为不能浪费操作人员的直接生产时间。最好能开发成点选问题点。若现场有拍照设备，员工仅需要简单操作拍照设备，即可把不良现象输入系统里，这对操作人员要求偏高。该屏幕和MES共用屏幕。MES屏一体机如图2.22所示。
图2.22 MES屏一体机
典型的安灯展示大屏需要挂在工厂进门区，管理层随时可以看到。简单直接的可视化安灯系统展示大屏如图2.23所示。
图2.23 简单直接的可视化安灯系统展示大屏
2.数字化时代的生产现场的信息交流看板
以上信息交流板，无论有没有数字化大屏来承载，最终的目的还是为高效生产交付服务。数字化时代的来临是辅助推动原先线下的手段，更快地得到实施，更快地解决现场问题。比如数字化的现场会议大屏，操作人员可以在屏幕上手写问题及解决对策，并且其在后台会自动识别文字、自动形成会议记录、自动发送给各负责部门，瞬时到达，而不需要专门的助理费时费力地整理会议记录，把问题处理过程中不增值的时间几乎降至0。
在没有数字显示大屏时，交流板的内容样式要定义清楚，它是有规则的，不是随意挂一张纸。有规则地展示能让所有人知晓企业重视现场管理。现场管理得井井有条，客户会相信把产品交给你生产是放心的。有句广泛流传话：没有人相信会在垃圾堆里做出好的产品，说的就是这个道理。
在数字化时代，各类服务于生产的信息都需要展示出来，数字化的手段也方便展示。展示要通俗易懂，否则是没人愿意看的。在数字化展示屏上随意上传一个PPT是不负责任的。常态化地进行现场巡查是杜绝以上随意性的好办法。
在数字化时代，通常在企业的展厅或者最高管理层的办公室里，会有一块炫酷的显示大屏，用时髦的术语说就是“数据驾驶舱”。“数据驾驶舱”的作用是在数字化转型项目完成后，能够实时展示当前时刻各类生产指标（不仅限于生产），既然是指标，那么必定要求各类KPI展示在数据大屏上。
当你驻足在一块数据大屏前，不能仅仅惊叹于大屏的炫酷，要看其本质。例如，当你在大屏上只看到产出率而没有生产效率时，可以断定，该企业做了一个表面的数字化转型，因为工时都没有在系统中输入，或者输入的工时是不准确的，都不敢展示出来；当你看到大屏上已经有了实时显示的KPI，却没有KPI的目标值时，证明企业的数字化转型意识到了KPI的重要性，但是只为了KPI而KPI，没有一个目标值对其进行衡量；当你在数字化大屏上没有看到KPI，而只看到一些趋势线时，证明该企业的数字化转型没有设定任何规则，仅仅是把线下搬到线上，没有思考线下到底是不是合理。
在数字化时代，炫酷的“数据驾驶舱”，要真正为企业决策提供数据支撑，才是其存在的价值，而炫酷只是个表面文章，工业领域一定要朴素，来不得半点虚伪。这也是本书的主题，时刻强调工业的本质，工业的数字化本质就是要有一套行之有效的KPI体系固化入数字化平台。没有这个KPI体系，数字化转型项目大概率是一个形象工程。
3.生产现场的信息交流看板的负责方
交流看板的格式由企业的标准化部门负责，其制作由企业的工程部、精益办公室、工艺部负责，其使用由各部门负责人主导，年度审核由生产部负责。
每一个负责方都必须基于交流看板，能够读懂数据背后的问题，能够甄别出看板上的假数据。不能因为有了数据，就放心了。这是不负责任的行为，因为数据可以作假，即使是真数据，仍然可以有偏向性的筛选来误导数据的管理者。
4.生产现场的信息交流看板的年度总体目标
1）信息交流看板在工厂的各个部门布局到位，员工践行了“到现场去”。
2）无论是否是数字化的信息交流看板，看板上的问题都得到了真实、及时、彻底地解决。
5.生产现场的信息交流看板的年度数字化评估
（1）展示看板评定
1分评定：展示看板或显示屏放置在工厂的不同区域，如车间、仓库、办公室、收货区等。
2分评定：有服务于客户和参观者的专门的展示看板，体现安全、产品/制程等信息、有工厂布局的大型项目追踪展示表等。
3分评定：所有的快速响应看板、展示看板基层员工可以快速理解（生产线用的交流语言较通俗，不创造各类新名称）。信息的可视化较好，用了大量的符号、图片、颜色来展示而非纯文字。
4分评定：特殊的或特定的展示看板放置在有效的、实用性的、清晰的位置以引起注意。这些特定的位置，如咖啡机边上、洗手间等。
5分评定：有电子化的能高亮显示的快速响应看板——关键信息可以从远处轻易被读取到。看到员工经常在其工作单元、区域或部门查看展示看板。
（2）生产现场的快速响应看板评定
1分评定：每个生产单元和每个部门都有快速响应看板，看板的样式允许一定程度的不符合标准。
2分评定：由于要在快速响应看板前召开会议，故快速响应看板应易于接近，不得放置在犄角旮旯处。工作单元的信息看板易于被工作单元里面的操作人员看到，比如该工作单元的关键要点、质量警示等信息。
3分评定：快速响应看板的格式是标准化的，比如工作单元里的信息看板拥有相同的尺寸、形状、布局。
4分评定：快速响应看板的格式是标准化的。若企业是集团公司，那么各子公司的快速响应看板格式是一致的，需要检查看板上的格式内容和信息是否符合当前企业的实际情况。
5分评定：若企业是集团公司，快速响应看板的设计和放置与集团其他工厂和办公室是一致的、标准化的，并符合集团层面制定的格式标准。
（3）辅助部门的快速响应看板评定
1分评定：快速响应看板是可视化的，看板上有每个区域（如仓库、办公室）推荐的KPI。
2分评定：每个辅助部门都有快速响应看板，员工都知道要开快速响应会议。
3分评定：辅助部门员工轻松理解标准化格式的快速响应看板。
4分评定：人事部门使用快速响应看板追踪关键指标，该快速响应看板作为日常会议的集合点，极力避免在会议室开会，极大推广在现场开会。
5分评定：有证据展示了大量的现场开会而不是大量的会议室开会，现场开会有助于当场解决问题。
（4）现场异常的信息化反馈评定
1分评定：各类信号设备或通信装置可以正常使用，如照明出口标志、火灾报警、警报蜂鸣器、安检灯、维修呼机、对讲机等。
2分评定：可视化或有声音的信号装置正常运行，可以轻松地被看到或听到。操作员理解颜色的含义。信号的反馈不超过2min。
3分评定：可视化的红色的停线信号必须有声音报警，报警可以区分出是部装线还是生产线停线。在60～90s之内，有人来处理停线问题。有容易的、可靠的途径用于各级员工反馈维修、质量、材料、紧急事务等问题。
4分评定：信息化非常有效果，可视可听的安灯信号可以轻松地被听到和看到，以推动相关负责人员及时处理。信号定位到生产线、部装、负责人等，会在60s内得到反馈。
5分评定：工厂有非常成熟的安灯系统，驱动了产品质量逐步提升，安灯系统汇报的问题和快速响应平台联动以高效解决问题。安灯系统的快速反应时间小于60s。
6.如何在“生产现场的信息交流看板”的年度数字化评估要求中找到数字化平台中的取数规则
数字化时代，仍然需要兼顾传统的线下处理。若企业的经费充足，当然可以把各类传统手写的看板全部升级成触摸式智能会议大屏或普通的展示屏；若企业的数字化转型经费要用在刀刃上，那么坚持线下的手写也是一种妥帖的方式。
无论是线下还是线上，基于年度数字化评定，选取关键的指标进入数字化平台是硬道理。我们来分析如何把年度数字化评定转化为数字化平台里的取数规则。
1）从展示看板维度：年度评定规定各个部门有展示看板，看板内容是标准化的、易于理解，可以看到警示标志，电子化看板有效等。这些展示看板的要求无法在数字化平台中取得分子和分母，以计算出KPI，而是典型的线下方式。若要看线下执行是否正常，去生产现场转一圈即可；若在各个看板边上放一个二维码扫描是否正常，这是属于多此一举的行为，属于伪数字化。我们需要看到展示看板上的问题是否得到有效处理，而不是拘泥于看板在哪里、格式对不对、把看板样式硬生生扫描进入数字化平台等。这要求我们多问几个为什么，看到本质。
2）从现场和辅助部门的快速响应看板维度：快速响应板的目的是驱动员工到现场去，去现场站着开会而不是坐在舒适的会议室里聊一个上午。因此，若有数字化的会议大屏，数字化平台可以调取智能会议大屏的数据，取KPI为问题的现场及时解决率，问题的现场及时解决率=当前时刻在数字化平台里取得的在截止日期前完成的事务的数量/当前时刻所有事务数量×100%，目标值可以基于企业的情况自行设定。当然还可以设定更多的KPI，只是没有必要。数字化平台中的自动取数的KPI一定要和线下管理有效结合起来。
3）从现场异常的信息化反馈维度：年度1分、2分评定中的一些信号反馈硬件，若要做智能化升级以查看硬件出问题率，是没有必要的。因为本来设备管理人员就需要日常巡查这些小硬件是否良好，即使是增强现实（Augmented Reality，AR）巡查也没有必要并且也巡查不准。安灯系统是典型的数字化系统，用于推动现场问题的快速解决，就需要数字化平台可以提取安灯系统中的数据进行KPI设定。我们可以把安灯系统中的问题及时解决率作为KPI，公式同第一章第三节的安灯系统取数描述，该KPI可以显示在“数据驾驶舱”里。同理，无须设定更多的KPI，因为管理者会知晓该KPI的具体数值，当太高或太低时，自然会去线下询问并指导改进。这是线下的工作，线下的指导改进无须再设定下一层级的KPI了。当然，基于企业的弱点，具体问题要具体对待，有可能一件事情要多个KPI来围绕，才能保证做好，这是特例。
本节插入了许多图片以说明现场管理无论有没有数字化平台，总需要有物理设备来承载现场的问题。专门说明各类承载看板，并思考承载看板背后数字化取数方式，是一个数字化企业背后管理实力的体现，也是让客户放心的资本，因为客户相信一个布置得井井有条的企业做出来的产品，一定是质量优秀的。
以上三节是围绕现场问题的辅助部门人员的年度评定如何转化到数字化平台里的取数规则，配套生产现场的辅助部门人员的效能管理在当前时代极其重要。作为一名企业家，理想的追求是企业只要一个销售部和生产部，一个带来订单，一个负责生产，不要有辅助部门存在，或者辅助部门全部外包。这是精益生产达到极致的状态，全世界都没有几家企业能够做到，某大名鼎鼎的工厂也只是做到了没有物料仓库而已，少了仓库的辅助人员。
回归到当下，辅助人员仍然是必不可少的。在数字化时代，提升辅助人员的效率，就相当于间接提升了生产效率，产品可以更快速地交付。需要明确的是，数字化平台大大缩短了传递到人的信息的滞后时间，达成了瞬间到达负责人，但是若负责人不处理瞬间到达的问题，眼睁睁地看着KPI往下掉，数字化平台也只能忠实地记录结果而已，它只是数据的搬运工，并不能代替管理者去线下推动事务负责人快速处理。因此线上与线下的结合尤其重要，除非该企业是无人工厂。