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这家从事生物医药行业的公司，特别重视公司人才梯队的建设。公司创始人是海外著名高校生物学、医学博士，创始团队成员也都来自国内外著名大学。他们对自己公司价值做出的判断十分准确，生物医药领域的公司，没有大型设备，没有土地资产，而且产品往往需要经过数年的研发才能展现其商业价值，所以短期内也没有收入。这意味着在产品没有研发出来投入市场之前，公司几乎没有任何资本上的价值。
那么，这类公司到底有什么值钱的地方呢？
人才，以及他们背后的智力资本！
公司依赖于优秀的团队，在资本市场中，融到了早期的发展资金，因此特别注意公司人才的培养，但效果却不是很好，大量员工离职。创始团队很困扰，所以参与了微咨询活动。
“董老师你好，我们公司是做药物纳米分子靶向载体的。你熟悉这个行业吗？”
“这么专业的领域，还是请你简单介绍一下。”我回答。生物医药行业有无数细分领域，一个优秀的咨询顾问必须善于学习新的知识。
“普通的药物，比如消炎药，进入人体后，通过血液循环在体内全面起作用。一个人可能仅有轻微的胃炎，但因为药物被运输到人体的所有器官中去了，对胃部的消炎能力会减弱。那么为了提高胃部消炎效果，人们只能增加药量，造成恶性循环。而我们采用了一种纳米分子药物载体，这种载体具有靶向性。”
“相当于GPS。”我回应道。
“对，你这个比喻非常精准。纳米分子药物载体就相当于自带一个‘导航系统’。它会把药物送到病灶，而不是在身体里乱跑。”
“这很厉害，而且非常有意义！”
“是的，我们的产品一方面防止患者过度用药；另一方面可以用极小的药量治愈疾病。”
“那你们的客户是谁？”
“我们的主要客户是大型制药厂。”
“非常棒！那么，你遇到了什么问题？”
“我们这类公司最大的资产就是人才，因此，公司在获得了基础的融资收入和市场收入后，花大力气培养公司内部的人才，但效果却不好，员工大量离职。我想知道这是为什么。”
“你能说说公司培养人的方式吗？”
“公司是技术至上的文化，整个团队缺乏商业意识。我们花了重金，请很多商业领域的导师来公司上课，希望能提升公司员工的商业思维。我们还鼓励公司员工攻读MBA、EMBA，如果他有意愿，我们支付一半的学费。同时，我们也在公司专门划出一个区域，布置了图书馆，精心挑选了很多商业书籍，中文外文的都有，但响应的人寥寥无几。”
“那你采取了什么措施来改善这种情况吗？”
“嗯，虽然知道不太对，但是后来公司采取了一些半强制性措施，比如把学习进步的成果与人力资源的考核联系起来，并赋予了比较大的考核权重。”
“于是，开始有人离职？”
“是的。”他百思不得其解。
这位创始人不知道，对任何人来说，学习都是一个需要做出改变才能发生的行为。改变，则意味着一定程度上的痛苦，所以如果不能激发大家自身的动力，很难通过强制或半强制的手段来实现真正的学习。
我在纸上画了三个互相嵌套的圈：最里面一层是舒适圈，中间一层是学习圈，最外面一层是恐惧圈，然后指给他看。
“在心理学上，大致有这么三种状态。人在心理上最舒服的时刻是处于舒适圈里面。为什么我们喜欢和家人、朋友相处，因为我们彼此熟悉，可以展现最率真、本我的一面，而不必感到任何紧张或者警惕。学习心理学认为，已经掌握的知识其实就是在舒适圈里面，对应的是我们擅长的领域。
“你的公司招聘的都是生物、医药技术专家，因此，他们已经掌握的知识是生物、医药知识，他们特别擅长这个领域，这是他们在学习心理中的舒适圈。商业知识是他们没有掌握的知识，甚至他们可能没有最基本的基础。
“我想请问你，公司员工是否在自己所熟悉的生物、医药领域中，能够持续进修和学习？”
“是啊，你说的对，这也是我疑惑的地方。这三个圈的概念我是知道的，我觉得我们公司这些员工也知道这个道理。他们都能在自己的专业领域中学习，所以我觉得他们走出舒适圈是没问题的！”
“你说的没错，但你忽视了另一个学习发生的心理学机理，就是认知心理学家皮亚杰对同化、顺化认知过程的解释。”
他瞪大眼睛看着我，期待我继续说下去。
“所谓同化的认知过程，其实是指人在接受外界的新知识的过程中，会把新的内容经过思考、消化，放到自己大脑中已构建的知识体系中去，使其成为原有知识体系的补充。比如，你公司的员工通过多年的专业学习，头脑中已经构建了生物、医药方面的知识结构，甚至可以说是‘知识大厦’。对他们来说这个领域内的任何新知识，都是‘知识大厦’的一块砖。他们能很快同化这个领域内的任何专业技术发展所孕育的新知识，提升自己的认知。
“顺化的认知过程，则发生在面对全新的知识时。因为自己头脑里没有那座‘知识大厦’，所以只能调整已经形成的知识结构，来理解全新的知识，相当于重建一座全新的‘知识大厦’，从底层结构上改变自己的认知。这个难度比同化学习大得多。
“简单来说，同化学习是用外面的砖填到自己的大厦里来，而顺化学习，特别是跨领域的顺化学习是要重建一座结构完全不同的大厦，难度可想而知。”
听完我的话，他若有所思。
“你的意思是，我们的员工学习商业知识，是在另一套逻辑之上来构建新的大厦。”
“是的。”
“所以，公司后面采取半强制的措施来鼓励学习，员工不认为这是培养人，而是刁难人？”
“给你点赞！”不愧是高智商人才，一点就透。
“老师，听你这番话，胜读十年书！”他立即找到了公司大批高端人才离职的核心原因，在心理上，他们认为自己被老板和公司刁难，而不是培养。
很多时候，你想培养一个人，这个人能否深刻了解你的意图是成败的核心原因。公司想培养人，他自己知道吗？
“老师，那我们怎么办？能用涨工资来留住他们，并鼓励他们学习商业知识吗？”他继续问道。
“你觉得如果换成自己，企业给你提高工资，让你去做你自己不喜欢的事，你会不会接受呢？”我反问道。
“不会！”他脱口而出。然后，表情黯淡了下来。
“工资不是解决问题的办法。赫茨伯格有个双因素激励理论认为：工资、分红、股份、工作环境这些物质性的因素，对真正的人才来说没有激励作用，仅仅起到了保健作用。也就是说，工资高、环境好，能让员工对自己的工作不产生抱怨；如果想要激励他们奋发努力、积极改变，还需要动用诸如‘感到受到尊重’‘自己的意见受到重视’‘自我价值能够实现’‘成长的需求得到满足’等方式。”
“这不是马斯洛需求层次理论
的内容吗？”他立即醒悟过来。
“是的，真正起到激励作用的是需求金字塔上层的因素。”
“原来如此！我明白了！”他感慨道。
这是一个巨大的盲点，无数管理者认为，只要涨工资就能起到激励的作用。于是，他们无论如何都理解不了，为什么刚刚加薪的两三个月里，员工干劲很足，之后就又恢复原样，甚至还不如原来了。
加薪的底层逻辑是公司想要雇用的是员工的技能，加薪是给技能标了个高价，工作还是由员工来完成。亨利·福特曾经说：“我明明只想雇一双手，为什么来了一个人？”技能是有价格的，人没有。人有除了金钱之外的其他需求，虽然很多人自己都不知道这一点，但是任何人都需要被尊重，有成长空间，有自我价值。如果公司不注意这些，加薪仅仅能提高员工“受委屈”的上限，却无法真正地激励他们。
“那，我们怎么办？”他问道。
“你认为真正的人才核心需求是什么？”我启发道。
“自我成长？但他们不乐意学习啊！”
“不用怀疑，自我成长绝对是人才的核心需求，不乐意学习也是事实。”我笑着说。
他疑惑地看着我。
“检验一流的智商的标准，就是在头脑中同时存在两种完全相反的想法，但仍然保持行动力。”
“菲茨杰拉德！”
“没错！”我肯定道。“严格来说，不是他们不愿意学习，而是你需要引导他们去进行顺化学习，构建关于商业的知识体系，打好一个新的知识大厦的‘地基’。公司里那些优秀的人才，在同化学习上毫不费力，但是出于年龄或者经历的原因，他们不乐意接受或者看不起商业知识，在他们心目中，技术才是王道。这也是他们能够成为技术专家的原因。
“我们需要采取一系列的办法，让他们意识到商业问题其实跟技术问题是互补的。我给你三个问题，你回去问问他们，看看效果如何？
“第一个：持续的技术研发投入，需要什么来支持？
“第二个：历史上有没有技术很先进，但没有发展起来的产品？
“第三个：为什么有些产品，比如互联网的TCP/IP协议、计算机的键盘布局并不是技术效率最高的，却能大行其道，为世人所接受？
“技术与科学不同，科学研究可以完全不考虑应用和商业化，但技术必须考虑商业化。”
“你说的太对了！”他赞叹道。
优秀人才的核心需求绝对是自我成长、自我价值的实现。一家优秀的企业不能忽视这一点，否则就无法吸引真正的人才。真正的人才最明显的特点就是，他根本不愁没地方去，任何公司都想要人才。他也不愁自己的工资，任何想挖走他的公司都能提供让他衣食无忧的工资、股权。所以，靠给工资、给股权来挽留人才根本就是虚无缥缈的。反过来，真正的人才会珍惜给他发展空间、激发他梦想，让他能够自我实现的公司。短暂的收入降低也无法改变他的选择。埃隆·马斯克吸引美国顶级火箭专家汤姆·穆勒加入初创的、九死一生的SpaceX绝对不是靠丰厚的工资和极具价值的股权，而是在他“移民火星和回收火箭”的使命背后，巨大的个人成长与自我价值实现的空间。
想要优秀人才，尤其是那种超级优秀的人加入你的企业，你必须知道他们的核心需求！
同化学习和顺化学习的难度是不同的。同化学习对有一定知识积累的人来说非常容易，不需要做出巨大的改变；顺化学习则不然，需要构建新知识大厦的“地基”。
可以通过强制行政命令来建立
你可以通过强制行政命令让一个人搬几块砖，但无法强制他在大脑里面想什么。
真正的人才是无法靠钱吸引和留下的，干劲也不是钱可以激励出来的。可能你的确遇到过给高薪能让人才听命令的事情，但对高级知识型人才来说，这套是行不通的。他们会看到工资背后的本质，认为是公司非常认可他们。但如果公司的领导和制度没有给他们真正的认可，他们是不会被钱激励的。