下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这家公司研发、生产、销售高科技电力数据监控和管理设备。战略定位决定了企业文化是严谨的工程师文化。在这种文化氛围中，公司的管理制度倾向于精准、定量，强调流程。随着外部环境的剧烈变化，越来越需要有不同文化思想的“新鲜血液”加入，以便塑造更加多元化的文化氛围，给公司重新带来创新思想和活跃创新环境。
因此，公司招募了一些具备理工科背景的新人，在衡量候选人时，特别关注了其是否具有“奇思妙想”的能力。经过层层筛选，人力资源部门和公司的管理者终于选出了几位特别合适的新工程师，对他们寄予厚望。这些人的表现却让所有人大跌眼镜，他们似乎很难融入到公司现有环境中。
“董老师，你好！”
这位管理者年纪大约在50岁，头发花白，很有书卷气质。近些年来，随着科技要素在商业中的重要性快速增加，具有工程师和学者背景的管理者越来越多。这些人一般来说都是受过高等教育的人才，并且有深厚的理论和技术背景。他们加入到商业领域中来，一定会大幅提升中国企业界的技术水平，有助于经济更好、更快发展。
但这并不意味着高学历、高素质的创始人在管理企业的时候就不会遇到问题。特别是这些“专精特新”的公司，创始人一般都是技术工作背景出身，在技术研发方面具有独特的能力和技术路线选择的远见卓识，但一家公司的成功经营并不能只靠优秀的技术研发实力。科技公司和一般公司一样，管理者都要面对诸如战略、管理、运营、营销、供应链、生产等诸多难题。只有管理者在多个维度都能形成准确的判断和决策能力，才能确保公司的技术产品在市场上获益，以便为后续的技术开发和创新提供来自市场上的思路和源源不断的投入能力。商业不是学术，因此，技术能力绝不是商业成功所需的唯一能力。
“你好！”我应答道。
我们相视而笑。我请他介绍一下公司的情况和遇到的问题。
“我们公司是从事电网数据监控设备研发、生产、销售的。我是上海交通大学电气自动化专业硕士毕业的，因为看到了国家在基础设施建设上的快速投入，所以开办了这家公司。公司研发的设备是用于电网智能化管理的。你知道，电网是负责电力传输的媒介，主要技术指标是传输电压、损耗等。
“电网属于输电环节，这意味着会有一个‘一进一出’的逻辑，而且理论上输入电能减掉损耗应该等于输出电能。目前，向电网上输电的发电厂有很多，涉及风力发电、水力发电、光伏发电和传统发电，而用电量也不是很稳定，生产、生活用电可能会突然增加或减少，但是电网的负载必须稳定，我们的设备就是解决这个问题的。”
通俗来说，电网好比一条河，电从源头流入、从下游流出，过程中会被各个用电的环节使用，就像河水会被引导灌溉农田一样。最后，剩下的水必须流入大海，否则就会冲垮河堤、造成灾难。这家公司的设备就是用于电流在电网上的分流和流量管理的。
“你的问题是什么？”
“我们在招人和用人上遇到了很大的问题，公司总是找不到合适的人！比如，公司的工程师队伍都在电力行业从业多年，他们在制定技术标准、技术规范和传统技术的开发上可谓经验丰富，但对新技术，尤其是数据分析、人工智能等领域缺乏创新。公司的主要客户国家电网提出‘智能电网’是未来电网设备的发展方向，因此，我们很想开发一批具有数据分析和人工智能要素的检测设备，但现有的工程师队伍对此一筹莫展。
“于是，我们招募了一些数据分析专业、人工智能专业的年轻人，将他们作为培养对象，希望他们快速成才。而且，在选人的时候，我们还特别选择了那些对同一个问题有不同想法和解决方案的人，并对他们寄予很高的期望。
“但是这群新人来到公司后极其不适应。老工程师认为，这些娃娃的工作任务完不成，甚至对老员工也不够尊重，更会直接反驳说工作安排不符合他们的预期，拒绝执行，这让我很苦恼！”
“你的意思是说，你让新来的技术创新工程师做老工程师的下属？”
“是的，他们要先熟悉电力行业的设备研发规则。”
管理者认为自己的选择没有错。用一般逻辑来看，这些负责创新的工程师年轻，对电力设备技术并没有特别丰富的经验，因此先让他们理解电力设备技术看上去是极其正确的选择。事实上，很可能数据行业有自己的逻辑，因此，公司所要开展的创新工作，极有可能需要让了解电力行业设备、技术经验丰富的老工程师先来理解数据和人工智能的特点，再结合原有技术特点来寻找与新技术的结合点。
这位管理者可能有些先入为主了。到底谁主导，要看创新的方向而不是经验丰富的程度。面对类似的创新活动，如果整个逻辑不梳理清楚，经验就会变成阻力而不是助力。不过，在咨询实践中，这个观点很难让人接受。
“你先别急，我讲个小故事给你听。第二次世界大战期间，美国为了打败德国的空军，投入重金研发喷气式战斗机。对飞机的研发来说，最重要的过程之一就是进行风洞实验。当时，洛克希德·马丁公司承担了研发喷气式战斗机的任务，因此需要迅速招揽人才。公司总工程师去各个大学搜罗人才，最终看上了一个刚从名校毕业的小伙子，认为其值得培养。
“总工程师安排这个年轻人加入公司后，跟老手学习如何通过风洞实验来测试飞机性能。没过多久，这些老手就反馈说，这个年轻人不仅不愿意学习他们所教给他的实验方法，还指出现在的风洞实验无法帮助研发喷气式战斗机。
“大家认为这个小伙子很无知，居然对他们的经验不屑一顾。此时德国已经研发出高速的喷气式战斗机，而盟军的飞机还是螺旋桨式的，基本上处于被吊打的局面。如果美国不能快速研发出喷气式战斗机，战场上每天都会有无数飞行员死亡。
“虽然满腹狐疑，但是总工程师对这个自命不凡的年轻人说，你认为你是对的，证明给我看！这个年轻人立即把自己封闭在风洞实验场所，没多久就研究出了新的测试方法，为美国研发喷气式战斗机立下了汗马功劳！”
在听我说完这个来自“物联网之父”凯文·阿什顿有关创新的真实故事之后，管理者若有所思。片刻之后，他说：“你是说，我们应该让这些年轻人来主导数据分析设备和人工智能设备的研发？”
我没有正面回答他的问题，因为我不确定他招募的这些年轻人能否像凯文的故事中那位年轻人一样有能力。我决定从底层逻辑上，让他体会到他的公司出现了人才错配的现象。这种现象的出现，不是因为他们选人的思维方式出了问题，而是公司发展到目前这个阶段和所面对的创新任务造成的。
“我们来分析一下这个故事。螺旋桨飞机和喷气式战斗机是完全不同的技术路线。洛克希德·马丁公司的技术专家都是擅长螺旋桨飞机研发的，而创新目标是制造喷气式战斗机。这意味着，技术专家想要用螺旋桨飞机的制造经验来解决喷气式战斗机的创新问题。这等同于用走路的经验来学习游泳。你觉得，能成功吗？”
“这肯定做不到！”他回答得斩钉截铁。
“要想获得成功，我们是不是要让游泳教练来主导？”我继续问。
“这是肯定的！”他说。
“那你觉得，公司所研发的新设备，数据分析也好，人工智能也好，能用原来电力行业经验来主导吗？”我追问。
“我明白了！应该让数据分析工程师和人工智能工程师来主导！”他一下子就看到了事情的本质。
“没错！公司出现了人才错配现象，本来应该在创新中作为主导的团队，被放在了被动的位置上，这是矛盾产生的原因。
“这意味着，在确定某人是否合适之前，我们先应该将其置于合适的位置上，对吗？”我继续启发他。他重重地点头表示赞同。
事实上，很多时候，如果企业建立了正确严谨的招聘制度和任职者画像，找到合适的人才并不难。找到合适的人是基本功，但想让合适的人发挥出其被期望的价值来，必须给他合适的位置。很多企业在选拔人才的时候极其严谨，人才被招聘进来之后，对于他适合哪个岗位这个重要的问题反而置之不理了。
从另一个角度来看，人才没有不合适的。不能发挥价值，产生消极情绪，只是因为他们没有被置于合适的位置之上。这让他们无法发挥自己的才能，无法满足自己对成长和成就的追求，从而虚度光阴。管理者最优先的工作是将人才放在合适的位置上，然后看这个人能否胜任这份工作。
即便一开始能力尚有欠缺，只要位置合适，人才对工作有热情，能力上的提升是很快的。相反，如果人才本来就不喜欢做某件事，管理者还希望通过培训提升他在这件事上的能力，那岂不是适得其反？
错配现象会出现在任何规模的企业中。当然，在人数众多的大型企业里，错配现象会更普遍，几乎每20人中就会有1个人在不合适的岗位上。创业公司也未能幸免，原因主要是创业公司的人员很少，一个人往往要承担多项任务，必然有些业务是他不擅长、不喜欢的。管理者要特别注意这种错配现象，它实际上是员工离职率居高不下、工作执行不到位、改善措施极难推进、工作结果与预期不符等一系列管理问题的根本原因之一。当管理者觉得公司的运营过程中人的问题很突出时，应先从错配现象入手，仔细审视自己的公司里是否出现了错配现象。
发现错配最好的办法是“走动式提问”，这种管理方法来源于管理学中非常著名的惠普之道中的“走动式管理”。“走动式提问”是“走动式管理”更精准的描述，高层管理者可以到总是出现问题的一线去，询问负责的员工以下几个问题：
· 你觉得工作顺利吗？
· 你觉得有什么阻碍？
· 你觉得你的上级能做什么帮你改善工作？
· 你觉得我能帮助你什么？
· 你怎么看待自己的工作？喜欢它吗？在公司的所有职位里面，你最喜欢哪个？
· 你觉得目前的职位设置合理吗？如果你得到了你想要的职位，你需要什么帮助才能把工作做好？
通过这种谦逊的问讯，高层管理者能了解到很多阻碍一线工作推进的原因，并找出错配的地方。然后，高层管理者需要将搜集到的细节信息抽象出来，至少在制度层面上解决问题。
有些错配是无意的，而有些错配是有意的。很多企业在招聘人才的时候，往往根据企业自身的需要来设置岗位职责，然后按照岗位职责所需的技能来对照候选人工作经历中体现出的技能确定人选。很多企业的战略大同小异，导致岗位职责雷同，而求职者会观察到这种现象，于是按照企业岗位职责的要求来编写简历。
有人说，面试可以排除这种错配。实践证明，目前大多数的面试流程对于筛选人才起不到明显的作用。面试官往往会在候选人身上寻找“自己的影子”，而不是判断对方的能力和岗位的匹配度。如果面试官对某个候选人的第一印象很好，觉得他和自己属于“同类”，就会有强烈的倾向聘用他。事实上很可能另一个人更合适岗位的要求。这些问题，造成了无意的错配。
除了无意的错配以外，有意的错配也时有发生。有意的错配往往是企业管理者明明知道某人不适合某个岗位，但由于找到适合的人太难了，于是采用行政命令来让这个不适合的人担任新岗位。做出这个决策的人会维护自己“决策的正确性”，即使事实表明这是个错误的决策，他还是能找出很多积极的信号来证明自己的正确，直到错配的人员提出离职。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克给上述难题提供了解决方案：用人之长。要想用人之长，首先要求管理者找出公司员工真正的长处来。这需要管理者对员工足够熟悉，多开展“走动式提问”这类的工作，挖掘人才的真正价值，并将自己的结论与候选人确认，而不是自己想当然。管理者在采取任何人事变动决策前，都必须征得受影响的人的意见。否则，这个人即使表面接受了安排，也会“阳奉阴违”。如果受影响的人是真正的人才，他还可能会离职，因为他的才能让他处于人力资源市场上的优势地位。长此以往，公司就只会留下一群平庸之辈。
管理者要耐心地去洞察每个岗位的候选人真正的“长处”，而不是仅凭自己的主观臆断来进行决策。甚至，优秀的管理者会对自己的选择自我质疑。他们会常常问自己，某人在某个岗位上到底适不适合，如果是因为某人阻碍了公司的发展，那么就该解决这一问题。否则，就是对公司当中那些特别合适、热爱自己工作的人最大的不公平。
在管理者真正了解到了某人的长处以后，可以反过来重新审视人力资源部门提交的岗位职责是否合理，能否让新来的人才得以发挥自己的长处和才干。如果可以，管理者就可以把工作交给他，并密切关注其工作绩效，直到他卓有成效。如果岗位设计有问题，那就修改岗位要求。
我们经常在网上看到一些岗位要求中的“不可能完成的任务”。如要求一个人既有数学专业的学历背景，又能写出优秀的营销文案，还可以出镜拍短视频、承担商务谈判的工作，并且只能拿最低的工资……
这种岗位要求完全不合理，一个人很难拥有全部的才能，就算有这种人，也不可能甘心于拿最低的工资。你需要审视一下自己公司到底设置了多少“不可能的岗位”，然后重新审视这些岗位，以“用人之长”的观念作为指引，寻求更合理的安排。
电网设备公司的管理者决定带着我的意见回去解决公司中人员的错配问题。他非常喜欢“走动式提问”的方法和“用人之长”的理念，而且坚定地认为新项目应该由公司里那些数据分析和人工智能专业的年轻人来主导。他计划让这群年轻人给所有的电气工程师做一次技术分享，看看会发生什么。
结果，年轻人受到了鼓励，他们得以在自己之前的“上级”面前展现自己的所学。电气工程师们意识到，他们可以从这些年轻人的身上学到很多对创新项目有用、自己又一无所知的知识。他们重新审视了这些年轻人的技术观念，对创新工作有了新的认识。
最后，公司决定由数据分析和人工智能技术主导，结合现有的电气设备知识和经验，重新来打造新项目。结果，他们取得了巨大的进展，并在多个项目上中标。
当员工不能胜任岗位时，先要看看公司是否将其放在了合适的位置上。
没有100%合适的人，任何人都有非常明显的缺点和优点，不要试图去改变别人，除非他自己愿意做出改变。管理者更应该做的是找出这个人的优点，然后给他提供能发挥长处的位置。
人和岗位的错配现象在任何规模的公司里都存在，不论其规模大小。管理者可以运用“走动式提问”的管理方法来发现这种错配。不过，最好公司先制定清晰的战略并有确定的岗位责任概念，否则，即便是管理者采取这种方法，也无法解决错配问题。错配问题解决的基础是公司有清晰的战略。
如图1-1所示，管理者要掌握搜集到的碎片信息，但不直接处理它们，而至少从制度上优化，争取一次解决一批问题。
第一步：你需要先发现问题。
第二步：让合适的人过渡到合适的位置上，然后密切观察他的绩效是否增长。
第三步：要从人员招聘和安排的制度上重新思考，杜绝错配问题的再次发生。
图1-1 解决错配问题的步骤