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必胜客在美国是快餐，消费者用手撕比萨吃，在中国成了正餐，消费者用刀叉吃比萨。在欧洲定位为平价品牌的宜家，进入中国后逐步改变了定位，成为中产阶层喜爱的品牌……
除去外贸型企业，中国出海企业可笼统地分为两大类：一类是做国内业务的企业出海寻找新的增长点；另一类是从开始就定位为面向全球市场的全球化企业，业内称为“生而全球化”。
不论是上述哪一类企业，在出海的过程中都绕不开一个问题：需要根据海外市场的实际情况，重构自己的产品与服务体系。从国内到海外，中间涉及多种语言、习俗、工作和生活场景乃至价值观，用一套产品或服务体系去全面覆盖市场是行不通的。即便是iPhone手机这样高度标准化的产品面向不同市场也有不同的版本，也搭建了不同的售后服务体系。
重构产品和服务体系的前提是洞察市场，这部分内容已在上一节进行了阐释。本节将按照前置要素、主体设计、配套完善的逻辑梳理出海产品和服务体系重构的流程及各环节的要点。
前置要素：不打无准备之仗
不论是“生而全球化”的企业，还是“先国内后出海”的企业，品类都是首先需确定的要素。“生而全球化”的企业相对比较清晰，基于前期对趋势的判断和对用户的洞察，企业直接开发出精准匹配海外需求的产品和服务。这样的出海案例不少，比如近几年比较火爆的E-bike公司乌托邦（Urtopia）、十方运动（TENWAYS）、唯乐高（VELOTRIC），泳池机器人公司元鼎智能、星迈创新，便携式储能公司正浩创新，健康监测指环公司玖智科技，3D打印机公司拓竹科技，车载冰箱公司艾凯电器等。
先做国内后做海外市场的企业，面临的不只是简单的渠道拓展问题，还需要对品类进行重新定位。比如小牛电动在国内更为消费者熟知的是其电动摩托车产品，但据该公司CEO李彦的分享和EqualOcean驻纽约记者线下实地探访，在出海美国时，小牛电动基于当地的出行场景在门店主推E-bike和电动滑板车，这两者是其位于曼哈顿的旗舰店卖得最好的产品。
在确定品类的过程中，企业需要考虑三个问题：该品类在目标市场的发展前景是否能与企业战略相匹配？目标市场当前有哪些竞品，其优劣势如何？基于自身禀赋，该品类是否具有技术可行性？
如果目标市场的天花板和品类增速都比较理想，自然为企业发展提供了沃土。还有一种情况是“项庄舞剑，意在沛公”。企业在一个国家试水，目的是以该国作为跳板进入其他国家或市场，这种情况下应考虑该国的代表性及其在地区内的辐射效应。比如，很多企业出海东南亚时选择新加坡，出海中东时先去迪拜，大多有把新加坡、迪拜当跳板的想法。
第二个问题和第三个问题牵涉到“看竞争和看自身”——企业找到在目标市场占据领先地位的对标公司，将重心放在可以改进的地方。美国是名创优品最重要的海外市场之一，美国排名第一的性价比零售店Dollar General拥有两万家店铺，在当地有很强的影响力。为了建立差异化优势，名创优品在购物环境这个维度下足了功夫，对于店铺设计、陈列、氛围、产品的IP属性、门店人员的管理等做了非常多的细节调优，成功将美国做成单店平均年化收入最高的市场。
有时候企业与对标公司的品类或商业业态未必相近，这个时候“看竞争和看自身”的核心是比较为客户或用户提供的价值与竞争对手是否类似。比如出海中餐品牌西少爷的主营餐品是肉夹馍，在北美地区对标的并非其他中餐厅，而是麦当劳、汉堡王等本地人更熟知的连锁快餐店。西少爷的投资人曾戏称肉夹馍为中式“汉堡包”。
与海外公司对比，中国企业的供应链优势、工程师红利明显，所以中国出海企业的供应链和部分研发一般放在国内。由于中国的市场规模大，商业生态高度多样化，不少企业在国内经历了充分的试炼，向海外拓展时形成了一定的“降维打击”能力。中国出海企业常常发现自己在目标市场最强劲的竞争对手也是中资企业。那同为中国企业，在海外比拼的又是什么？在产品力差不多的情况下，对海外客户或用户的洞察和本地化水平往往能起到决定性作用。
确定品类后还有一些准备工作要做，包括资质、认证的获取和基础设施的搭建。在资质、认证方面，除了要符合国际通行标准，有些国家还设定了额外的要求。以汽车配件出海美国为例，企业需要通过质量控制监测（ISO、SAE、ASTM、ECE/DOT、FCC）、材料认证（RoHS、REACH、EPA、火灾安全认证）等。以户用储能为例，出海北美需要通过UL认证，出海欧洲需要通过CE认证，出海澳大利亚和日本则分别需要通过CEC和JIS认证，另外还有运输相关的UN38.3，以及危包证、危特报告、海运鉴定书等。
主体设计：全方面本地化
针对产品或服务本身，企业需要做一系列烦琐的本地化工作。
首先是产品和服务可视化、可感知层面，如外观、包装、重量等。便携式储能企业德兰明海的常务副总兼CTO雷健华曾分享了一个案例。他们的产品在国内看来非常重，但是美国的“彪形大汉”却可以单手把它拎起来，这样的重量更适合美国的精神文化，做得太轻便了反而不好。
不同国家和地区在习惯和审美上有一定的规律可循。比如对于软件产品，欧美的用户普遍习惯简洁的界面和聚焦的功能点，国内各类“超级App”在海外的受欢迎程度一般。美图在这一点上就做得比较好，其在海外主打的产品包括AirBrush（免费人脸修图App）、BeautyPlus（美颜相机海外版）和Meitu（美图秀秀海外版）等。截至2023年6月30日，美图在巴西、美国、日本、韩国、伊朗、加拿大、土耳其、俄罗斯、南非等20多个国家各拥有超千万级的用户。通过对比可以看出，海外版Meitu的界面精简了一些功能，更加干净和清晰，更符合海外用户的习惯。
又比如，日本消费者非常喜欢“卡哇伊”的风格。凭借着极致“少女心”和“二次元”的风格，中国彩妆品牌花知晓被日本少女杂志 Popteen 评选为“日本女高中生最爱的彩妆品牌”，旗下产品“泰迪熊口红”连续霸榜亚马逊口红销售日榜第一名。
图2-2 花知晓“小天使”系列部分产品宣传图
图片来源：花知晓日本Instagram官方账号。
当然，如果是出海欧美国家还需注意规避“过度包装”问题，可以使用当地消费者更接受的可降解材料，这也是提升企业ESG形象的触点之一。
产品和服务的名称、口号（Slogan）和宣传材料等，常因为中国出海企业不懂海外文化而踩坑。国际命名组织WeAreNaming的中国代表曾分享，中联重科的英文名ZOOMLION（寓意是强有力的狮子），会让西方人联想到一些科幻或者动画片，比如迪士尼经典动画《妙妙熊历险记》里的人物“Zummi Gummi”，或者哥斯拉（Godzilla），与其所在的行业和形象并不相称。
当然也有一些正面的案例。2023年初蜜雪冰城正式进入泰国市场，选址在曼谷的商业中心区域。蜜雪冰城不仅定制了身穿本地传统服饰的吉祥物形象，还将广告歌改编成当地语言在门店循环播放，效果很不错。空气净化器品牌贝昂智能进入中东市场的时候，了解到当地文化对于“狗”不太喜欢，所以舍弃了其主品牌名“Airdog”而改在当地推广其另一品牌TPA。这些涉及文化差异的问题，我们建议企业多听取本地品牌服务机构的意见。
产品和服务在海外如何定价也有不少讲究，企业不能只是简单地以成本加上利润来计算，还要考虑到企业希望传达给客户或用户的品牌定位以及目标市场的接受程度，后者可以参考对标产品和服务的价位段。像蜜雪冰城这样主打性价比的品牌在海外基本保持了与国内同等的价格水平，而一些科技产品在海外的定价要比国内高出不少。比亚迪的元PLUS国内售价为13.58万元起，而同款ATTO 3在瑞典、法国、以色列、西班牙、英国等国家的定价折合人民币在30万元以上。
此外，国际版网站或应用程序的设计开发看似简单但容易踩坑。除了界面问题，企业也需要注意语言的本地化。语言本地化不是简单地将中文翻译为当地语言，而是要尽量建立和丰富标准化的多语言语料库，以减轻后续的工作负担。比如，一些IT产品在设计多语言能力时，就可将语料分为通用元素类、字段类、图片类、新闻公告类、外部系统传入类、业务流类等六大类。网站和App的支付工具、链接（一般是社交平台）等也应以当地主流的习惯为准。同时，还需把握用户数据收集和使用的分寸，遵循目标市场相关的法律法规。
智能家居是中国企业出海的主流赛道之一，对于这类兼具软硬件属性的企业来说，在重构产品和服务体系的过程中需要考虑与海外主流系统的兼容性，也就是尽量让用户“易得”。以绿米科技旗下全屋智能品牌Aqara为例，为了让海外用户能更顺畅地使用其智能家居产品，绿米打通了苹果HomeKit、Google Assistant、Amazon Alexa、LG ThinQ等系统。
配套完善：打造产品和服务体验闭环
产品和服务在海外售出后，企业能否提供良好的、甚至超出预期的配套体验是企业提升客户或用户黏性及LTV的关键。
客服是企业整个服务过程中相对基础的一环。对于出海企业来说，客服团队不仅要能够提供基本的答疑解惑服务，还要具备多语言、跨时区提供服务的能力。很多企业都采取以下两种客户团队模式：一是整个团队布局在印度、菲律宾等英文水平较高、用人成本较低的国家，通过早、中、晚三班倒实现全球7×24小时在线服务；二是借鉴微软的经验，在全球不同时区分别设立客服团队，利用时区差完成7×24小时接力服务。在AI技术迭代的浪潮之下，不少客服企业也在利用AI提升多语言服务能力、降低人力成本，未来客服对于出海企业来说越发不成障碍。
一个成熟可靠的海外客服组织包括服务团队、系统工具及国际线路等部分，其中最核心的是服务团队。但对海外服务团队的管理不仅面临着当地用工合规性问题、人才资源情况及文化差异带来的挑战，也对技术的可靠性、合规性以及团队自身的敏捷性提出了高要求。
作为国内最早建立海外客服交付能力的服务商，东软能够为出海企业提供一站式的客服解决方案。方案覆盖30多种语言，并可实现7×24小时在线支持。深耕客服领域20余年，东软已在亚洲、欧洲、美洲、非洲等成功运营10余个交付中心，座席数量近5000个，在跨境电商、泛娱乐、消费电子及汽车制造领域积累了丰富经验。
对于一些面向重点大客户、重交付的ToB出海企业来说，搭建服务团队所花费的精力和成本更多——需要细化到售前、服务与技术支持、客户成功等环节。服务与技术支持可以常驻国内，定期或按需派驻客户所在地，但与客户直接接触的售前、客户成功则需要本地提供服务且尽量使用本地人。
以软件方向的中国SaaS企业出海日本为例，日本客户对质量、服务、稳定性要求极高，做事认真谨慎，需要十分细致的教程等。很多从业者跟我们都反馈过这样的感受：日本人的细致程度，可能超乎一般人的想象。出海日本市场有一个“五年の時間”的说法，即企业用五年左右的时间才能在日本有一些成果出现。可想而知，出海日本对于企业售前和客户成功的工作要求有多高。
对于跨境电商和消费品企业来说，退换货是一种比较常见的配套体验，常见的做法有以下几类：一是仅退款，如果货值不高，可以与买家协商仅退款或者将商品在海外集中销毁、处理；二是部分退款，如果商品仅有小瑕疵，不影响使用，可以与买家协商部分退款或者以优惠券等形式进行补偿；三是退货或换货，退货至平台或第三方的海外仓，在无商品质量问题的情况下可二次销售，存在质量问题则需退回保税区或通过国际快递退回国内工厂返修并重新发货。
对于大多数品类而言，好的产品和服务体系并非一蹴而就的，需要企业根据客户或用户反馈及市场表现不断优化、迭代。当中还存在一个尺度的把握问题，过快的优化、迭代会损伤客户或用户的体验，有可能使企业陷入老用户不满、新用户不买的尴尬境地。
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。企业在不同的市场，需要重构其产品与服务。一个优秀的全球化品牌最理想的是在海外各个市场都会被当成本地品牌，但这并非说品牌没有起源地。否认起源地的企业，也会丧失成为全球化品牌的可能。接下来十年，源自中国的全球化品牌一定会越来越多。