02 全球化人才和组织为先

2023年9月在一次聚会上，一家中国出海品牌的独角兽公司创始人分享了他的惨痛教训，该公司在开拓海外业务时曾在十几个国家招募了国家经理，但业绩都很差，且为了裁撤这些国家经理还花了很大的成本。痛定思痛后，这位创始人决定采用从国内培养负责人然后派遣到海外的方式开展海外业务。

这位创始人遇到的情况并非个例。实际上，中国企业出海业务当前普遍遇到的最大瓶颈就是全球化人才缺失和全球化组织能力薄弱。这有一个现实的原因，中国企业出海业务整体处在早期发展阶段，行业整体的全球化人才梯队尚未建立。2023年后要出海的企业特别多，行业过去培养的人才远远不够。

截至目前中国真正的全球化企业非常少，只有华为、海尔、字节跳动等少数公司在海外有一定规模的员工数量。华为算是中国出海人才的“黄埔军校”之一，但其人才强在ToB业务，与做ToC业务的出海企业匹配度较差。字节跳动在海外招募和培养了大量员工，有望成为中国企业出海ToC业务人才的“黄埔军校”，但其人才目前普遍年轻，还需要一段时间成长才能独当一面。

在人才层面，美国企业开展全球化时要明显好于中国企业现今出海面临的困境；大量在美国留学、会说英文的各国年轻人在美国工作数年后，为美国企业拓展海外业务提供了一个庞大的人才池。如出海到中国的美国公司，派往中国的管理者很多曾在中美两国学习，了解美国和中国文化。相比之下，在中国留学的外国学生，以及会说中文的外国人数量太少，这个优质的人才池就太小。

全球化人才的数量以及发展速度会影响出海业务的进展，但围绕着全球化人才和组织能力建设没有捷径可走，中国企业出海任重道远。唯一可以确定的是：要想走得远，就得起得早，不能等到出海业务开展起来后再去做人才和组织上的准备。

出海企业如何做人才和组织上的准备

基于出海战略的人才和组织定位

全球化人才和组织的搭建，首先要和企业的出海战略相匹配。如果一家企业的出海战略目标只是把海外当作一个线上销售渠道，不牵涉到布局本地化，对于全球化人才和组织的定位就不需要那么高。如果战略目标是真正成为全球化企业，要在海外各市场布局本地化，则需要以完全不同的心态和方法去做相关准备。

一般来说，中国企业出海时遵循先易后难的原则：先线上再线下，先代理再直营，先出货再建品牌。所以对于出海人才和与之对应的组织能力，不同的阶段要求不同。一个基本原则是：人才和组织要提前准备，也应该适当超配，但不能错配。比如一家只通过亚马逊线上平台卖货的出海企业，就没有必要招聘有外资企业背景的高级管理人才，而是更需要有经验的电商运营人才。又比如一家以建立欧美线下渠道为目标的出海企业，就得招聘在欧美目标市场学习和工作多年的人才，甚至最好是非华人的当地人。

企业老板需要问一下自己：出海战略是否清晰，是否有长期主义的耐心？没有出海战略就仓促招人，往往会事倍功半。企业老板抱怨人才难招、人才不好用，核心根源在于企业老板缺战略、缺认知，老板应该以责人之心责己。

重视全球化雇主品牌建设

开始搭建全球化人才和组织时，企业是否具有全球化雇主品牌形象很关键。一个现实情况是，中国企业普遍在海外缺品牌影响力，更没有雇主品牌。很多在国内知名的企业，出了中国国门几乎没有品牌影响力，这大大增加了中国企业招募全球化人才的难度。因此企业在决定做出海业务后，要第一时间把全球化雇主品牌建设提上日程。

企业可以从最基础的工作开始：比如按照国际标准，把官方网站做好升级；开通海外常见社交平台（如领英、脸书、TikTok）的官方账号并维持基础运营。如果条件允许，企业可以通过媒体或智库发声，如一些英文报道，使海外潜在的应聘者在搜索公司时能看到相关内容，等等。

更进一步的工作包括：梳理工作的基础素材，制定统一的招聘策略、薪酬和福利规划、员工培训和成长制度、管理方式和文化手册……开展国内业务和开展海外业务对人才和组织的要求差别很大，原先只开展国内业务的企业开始出海后，有必要用新的方式把上述工作事项重新梳理一遍。

设计新的薪酬与激励机制

企业出海，是从0到1的一次创业，要尽量采用创业公司的激励机制：更多地放权，实施更有吸引力的期权和股权激励方案。但同时，企业出海不能像在国内创业一样抱着省钱的心态，压低人才的薪酬福利。作为企业老板，得适应不同国家的薪酬现状。

比如企业出海美国要在当地招人，就得理解美国薪酬更高。当地一些能进华尔街金融公司或硅谷科技公司的应届生年薪就得15万美元以上。如果企业出海到印度尼西亚，每月4000元人民币就能招到当地很不错的应届生。

不同国家的薪酬情况，对应的是当地不同的生意。业绩目标、岗位人才、薪酬相互匹配就行。不少中国企业出海美国时，按照国内的工资体系招业务负责人，闹出了不少被吐槽的故事。也有不少出海亚非拉国家的中国企业，花了远高于当地薪资水平的成本但没有获得本地员工尊重。

吸引和招募人才

中国企业出海一般是老板很快做出决策，而人力资源跟不上。在业务需要快速推进、人才招聘缓慢的情况下，一些老板很容易做出错误的决策：放宽标准，招进不合适的人，为后续的发展埋下隐患。在早期，不少企业老板采取“任人唯亲”的方式，从自己的熟人圈子（如同学、亲戚）挑负责人，短期来看有合理的一面。

相比匆忙从外面招进一个国际业务负责人，一个值得尝试的策略是：在原组织内部挑选数名有管理经验、懂业务的骨干，配置一批无经验但有国际视野的年轻人，通过新老配合大胆探索业务发展路径。另外一个不少企业出海早期尝试较多的方法是：先使用名义雇主（EOR）公司的人才，虽然成本高，但可以降低相应的风险和规避隐性成本。无论是哪种方式，出海企业早期在人力方面都不宜高举高打，应先低成本试错。

一个合格的国际业务负责人可遇而不可求。除非极少数特别有实力的中国出海企业，其他的很难招到欧美高级管理者做负责人。中国企业的雇主品牌形象、职业发展、潜在风险、管理方式都对他们没有吸引力。中国国内培养的高管外派也面临不懂海外市场、缺乏跨文化管理经验的困难。退而求其次，很多出海企业的国际业务负责人画像是：在国内读本科，在海外读研究生，并在海外工作过5~10年，对中国和海外市场都有一定的了解，有跨文化的沟通交流能力。

需要提醒的一点是，中国出海企业在招募国际业务负责人或国家经理时，国际背景调查至关重要，企业不要为了省小钱而埋下大隐患。已经有一些中国企业在这个问题上吃过大亏，一些国家经理利用信息不对称侵占中国雇主的利益，让中国老板有苦难言。另外，相比国际业务负责人或国家经理，先找到一个合格的国际人力资源负责人更重要。

使用和发展人才

如前所述，出海方向的人才稀缺，所以全球化人才和组织搭建得好的中国公司都会在培训层面下大功夫。首先，培训要确保所有团队成员理解组织的使命、愿景、价值观。其次，围绕着全球化技能，如语言、跨文化交流、安全等展开培训。为进一步提升团队能力，也可以增加国际政治、海外市场、跨行业分析的相关内容。一些领先的出海企业，在内部建立了“出海学院”来专门培训团队。也有一些公司和目标市场的高校建立合作关系，一方面可以高效地招募到当地的基础人才，另一方面也可以通过学校课程培养公司各层级管理者。

建立出海管培生体系是一些企业在尝试的做法，由核心高管带队，对有潜质的人才亲自指导，按照2~3年一个培养周期，给到他们多岗位、多区域的轮岗机会。企业老板在培养和发展内部人才时，常犯的一个错误是认为外部的人才更好，愿意用更高的薪资从外部招聘人才而不是把机会给到内部人才。如果是一个不错的出海组织，内部培养起来的中层应该占到50%以上。

建立全球化组织文化

全球化企业的组织文化普遍有开放、多元、包容、公平、透明等特点，比如在多元化层面，一些跨国公司对于管理层和员工整体的男女比例、族群比例都有要求；在包容层面，有反歧视手册和常规培训；在公平层面，以量化的指标而非领导的喜好去决定员工的升迁；在透明性层面，员工参与规则的制定，也允许员工指出公司做得不合理的地方。

把控风险和其他注意事项

过去几年，很多中国出海企业在沙特阿拉伯、墨西哥、印度尼西亚等热门国家都招聘了负责人，出现不少起企业归属权争端问题。因为害怕风险，中国企业倾向于派遣国内员工去到海外，但派遣方式普遍存在用工不合规、忽视当地国家的就业许可制度的情况。比如，有些中国企业派去非洲的中国员工就存在不合规问题；很多中国公司派去印度的员工也是如此，为后续埋下了法律隐患。

从国内派遣和在当地招募，各有优劣。我们建议先进行国内派遣，摸清楚基本情况后再在当地招募本地员工。海外业务的核心人员由中国人担任、其他成员尽量本地化，这是很多公司常用的做法。华为外派员工时一般要求该员工在总部工作三年以上，认可公司的核心价值观。外派后，华为会给该员工配置导师，给到生活层面的支持和保障。这些做法，值得其他中国出海企业学习。

全球化的人才和组织搭建，需要系统化思维。业务、组织、文化在不同阶段呈不同的互动关系。整体而言，随着中国出海企业越来越具备品牌和技术驱动能力，可持续性越来越好，且新一代具有国际视野的管理者在快速成长，制约中国企业出海的人才和组织瓶颈会被逐步打破。 sL6h9k6SfhNF3V1N/58Mrt4Il9YdB0/G6dgPGxznCfZIIofk2OhlE8bpHsfhZioc