2023年9月在一次聚会上,一家中国出海品牌的独角兽公司创始人分享了他的惨痛教训,该公司在开拓海外业务时曾在十几个国家招募了国家经理,但业绩都很差,且为了裁撤这些国家经理还花了很大的成本。痛定思痛后,这位创始人决定采用从国内培养负责人然后派遣到海外的方式开展海外业务。
这位创始人遇到的情况并非个例。实际上,中国企业出海业务当前普遍遇到的最大瓶颈就是全球化人才缺失和全球化组织能力薄弱。这有一个现实的原因,中国企业出海业务整体处在早期发展阶段,行业整体的全球化人才梯队尚未建立。2023年后要出海的企业特别多,行业过去培养的人才远远不够。
截至目前中国真正的全球化企业非常少,只有华为、海尔、字节跳动等少数公司在海外有一定规模的员工数量。华为算是中国出海人才的“黄埔军校”之一,但其人才强在ToB业务,与做ToC业务的出海企业匹配度较差。字节跳动在海外招募和培养了大量员工,有望成为中国企业出海ToC业务人才的“黄埔军校”,但其人才目前普遍年轻,还需要一段时间成长才能独当一面。
在人才层面,美国企业开展全球化时要明显好于中国企业现今出海面临的困境;大量在美国留学、会说英文的各国年轻人在美国工作数年后,为美国企业拓展海外业务提供了一个庞大的人才池。如出海到中国的美国公司,派往中国的管理者很多曾在中美两国学习,了解美国和中国文化。相比之下,在中国留学的外国学生,以及会说中文的外国人数量太少,这个优质的人才池就太小。
全球化人才的数量以及发展速度会影响出海业务的进展,但围绕着全球化人才和组织能力建设没有捷径可走,中国企业出海任重道远。唯一可以确定的是:要想走得远,就得起得早,不能等到出海业务开展起来后再去做人才和组织上的准备。
出海企业如何做人才和组织上的准备
基于出海战略的人才和组织定位
全球化人才和组织的搭建,首先要和企业的出海战略相匹配。如果一家企业的出海战略目标只是把海外当作一个线上销售渠道,不牵涉到布局本地化,对于全球化人才和组织的定位就不需要那么高。如果战略目标是真正成为全球化企业,要在海外各市场布局本地化,则需要以完全不同的心态和方法去做相关准备。
一般来说,中国企业出海时遵循先易后难的原则:先线上再线下,先代理再直营,先出货再建品牌。所以对于出海人才和与之对应的组织能力,不同的阶段要求不同。一个基本原则是:人才和组织要提前准备,也应该适当超配,但不能错配。比如一家只通过亚马逊线上平台卖货的出海企业,就没有必要招聘有外资企业背景的高级管理人才,而是更需要有经验的电商运营人才。又比如一家以建立欧美线下渠道为目标的出海企业,就得招聘在欧美目标市场学习和工作多年的人才,甚至最好是非华人的当地人。
企业老板需要问一下自己:出海战略是否清晰,是否有长期主义的耐心?没有出海战略就仓促招人,往往会事倍功半。企业老板抱怨人才难招、人才不好用,核心根源在于企业老板缺战略、缺认知,老板应该以责人之心责己。
图2-1 2023出海全球化百人论坛现场
图片来源:EqualOcean。
重视全球化雇主品牌建设
开始搭建全球化人才和组织时,企业是否具有全球化雇主品牌形象很关键。一个现实情况是,中国企业普遍在海外缺品牌影响力,更没有雇主品牌。很多在国内知名的企业,出了中国国门几乎没有品牌影响力,这大大增加了中国企业招募全球化人才的难度。因此企业在决定做出海业务后,要第一时间把全球化雇主品牌建设提上日程。
企业可以从最基础的工作开始:比如按照国际标准,把官方网站做好升级;开通海外常见社交平台(如领英、脸书、TikTok)的官方账号并维持基础运营。如果条件允许,企业可以通过媒体或智库发声,如一些英文报道,使海外潜在的应聘者在搜索公司时能看到相关内容,等等。
更进一步的工作包括:梳理工作的基础素材,制定统一的招聘策略、薪酬和福利规划、员工培训和成长制度、管理方式和文化手册……开展国内业务和开展海外业务对人才和组织的要求差别很大,原先只开展国内业务的企业开始出海后,有必要用新的方式把上述工作事项重新梳理一遍。
设计新的薪酬与激励机制
企业出海,是从0到1的一次创业,要尽量采用创业公司的激励机制:更多地放权,实施更有吸引力的期权和股权激励方案。但同时,企业出海不能像在国内创业一样抱着省钱的心态,压低人才的薪酬福利。作为企业老板,得适应不同国家的薪酬现状。
比如企业出海美国要在当地招人,就得理解美国薪酬更高。当地一些能进华尔街金融公司或硅谷科技公司的应届生年薪就得15万美元以上。如果企业出海到印度尼西亚,每月4000元人民币就能招到当地很不错的应届生。
不同国家的薪酬情况,对应的是当地不同的生意。业绩目标、岗位人才、薪酬相互匹配就行。不少中国企业出海美国时,按照国内的工资体系招业务负责人,闹出了不少被吐槽的故事。也有不少出海亚非拉国家的中国企业,花了远高于当地薪资水平的成本但没有获得本地员工尊重。
吸引和招募人才
中国企业出海一般是老板很快做出决策,而人力资源跟不上。在业务需要快速推进、人才招聘缓慢的情况下,一些老板很容易做出错误的决策:放宽标准,招进不合适的人,为后续的发展埋下隐患。在早期,不少企业老板采取“任人唯亲”的方式,从自己的熟人圈子(如同学、亲戚)挑负责人,短期来看有合理的一面。
相比匆忙从外面招进一个国际业务负责人,一个值得尝试的策略是:在原组织内部挑选数名有管理经验、懂业务的骨干,配置一批无经验但有国际视野的年轻人,通过新老配合大胆探索业务发展路径。另外一个不少企业出海早期尝试较多的方法是:先使用名义雇主(EOR)公司的人才,虽然成本高,但可以降低相应的风险和规避隐性成本。无论是哪种方式,出海企业早期在人力方面都不宜高举高打,应先低成本试错。
一个合格的国际业务负责人可遇而不可求。除非极少数特别有实力的中国出海企业,其他的很难招到欧美高级管理者做负责人。中国企业的雇主品牌形象、职业发展、潜在风险、管理方式都对他们没有吸引力。中国国内培养的高管外派也面临不懂海外市场、缺乏跨文化管理经验的困难。退而求其次,很多出海企业的国际业务负责人画像是:在国内读本科,在海外读研究生,并在海外工作过5~10年,对中国和海外市场都有一定的了解,有跨文化的沟通交流能力。
需要提醒的一点是,中国出海企业在招募国际业务负责人或国家经理时,国际背景调查至关重要,企业不要为了省小钱而埋下大隐患。已经有一些中国企业在这个问题上吃过大亏,一些国家经理利用信息不对称侵占中国雇主的利益,让中国老板有苦难言。另外,相比国际业务负责人或国家经理,先找到一个合格的国际人力资源负责人更重要。
使用和发展人才
如前所述,出海方向的人才稀缺,所以全球化人才和组织搭建得好的中国公司都会在培训层面下大功夫。首先,培训要确保所有团队成员理解组织的使命、愿景、价值观。其次,围绕着全球化技能,如语言、跨文化交流、安全等展开培训。为进一步提升团队能力,也可以增加国际政治、海外市场、跨行业分析的相关内容。一些领先的出海企业,在内部建立了“出海学院”来专门培训团队。也有一些公司和目标市场的高校建立合作关系,一方面可以高效地招募到当地的基础人才,另一方面也可以通过学校课程培养公司各层级管理者。
建立出海管培生体系是一些企业在尝试的做法,由核心高管带队,对有潜质的人才亲自指导,按照2~3年一个培养周期,给到他们多岗位、多区域的轮岗机会。企业老板在培养和发展内部人才时,常犯的一个错误是认为外部的人才更好,愿意用更高的薪资从外部招聘人才而不是把机会给到内部人才。如果是一个不错的出海组织,内部培养起来的中层应该占到50%以上。
建立全球化组织文化
全球化企业的组织文化普遍有开放、多元、包容、公平、透明等特点,比如在多元化层面,一些跨国公司对于管理层和员工整体的男女比例、族群比例都有要求;在包容层面,有反歧视手册和常规培训;在公平层面,以量化的指标而非领导的喜好去决定员工的升迁;在透明性层面,员工参与规则的制定,也允许员工指出公司做得不合理的地方。
把控风险和其他注意事项
过去几年,很多中国出海企业在沙特阿拉伯、墨西哥、印度尼西亚等热门国家都招聘了负责人,出现不少起企业归属权争端问题。因为害怕风险,中国企业倾向于派遣国内员工去到海外,但派遣方式普遍存在用工不合规、忽视当地国家的就业许可制度的情况。比如,有些中国企业派去非洲的中国员工就存在不合规问题;很多中国公司派去印度的员工也是如此,为后续埋下了法律隐患。
从国内派遣和在当地招募,各有优劣。我们建议先进行国内派遣,摸清楚基本情况后再在当地招募本地员工。海外业务的核心人员由中国人担任、其他成员尽量本地化,这是很多公司常用的做法。华为外派员工时一般要求该员工在总部工作三年以上,认可公司的核心价值观。外派后,华为会给该员工配置导师,给到生活层面的支持和保障。这些做法,值得其他中国出海企业学习。
全球化的人才和组织搭建,需要系统化思维。业务、组织、文化在不同阶段呈不同的互动关系。整体而言,随着中国出海企业越来越具备品牌和技术驱动能力,可持续性越来越好,且新一代具有国际视野的管理者在快速成长,制约中国企业出海的人才和组织瓶颈会被逐步打破。
不论企业出海的目标是提升销量还是塑造品牌,市场洞察都是业务落地的先决条件。只有依靠科学、真实、全面且深入的市场洞察,企业才能制定业务目标和行动策略。
出海企业做海外市场洞察,相比在国内会增加了不少难度:首先是物理层面的限制,包括与客户或用户的空间距离、时差、语言差异等;其次是心理层面的障碍,主要由文化传统、社会习俗、价值观等的差异造成。现实中,不少企业在出海时过于急功近利,往往会忽视市场洞察这个环节,为长期发展埋下隐患。
本节将结合市场洞察理论、出海业务的特殊性以及实践中的案例,给出海企业提供一个参考。对于市场洞察的流程,行业中有些分为三步,有些分为五步,但差异不大;都遵循从宏观到微观、从行业到自身的逻辑。
海外市场洞察的步骤
看宏观
多数出海企业的经营一般跨越两个及以上的国家,对宏观格局的把握非常重要。总部在中东的物流公司iMile的创始人表示,他们选择进入一个新市场的先决条件是当地政治环境稳定且与中国的关系良好。这两点在考量进入一些发展中国家时尤为重要。暨南大学国际关系学院陈定定教授也分享过出海企业的政治风险相关案例:在缅甸太平江一级水电站事件中,少数族群克钦独立武装与代表缅甸国内多数族群的缅甸政府军的长期矛盾演化为军事冲突,最终发生了克钦族人炸毁了中国某公司与缅甸合作的工程建设桥梁的惨剧。
除了政治风险的评估,看宏观时也应当一并了解目标市场中与本行业相关的法律法规和政策(比如税率、政府是否有补贴、政府是否有本地化的要求,以及是否有敏感行业外来投资限制)、主流的文化传统和社会习俗(包括宗教、节日、工作习惯等)、整体的经济发展前景(人口结构及增长率、近几年的GDP增长率、产业结构等)以及营商环境等。
复星锐正资本合伙人刘方未基于过往在印度、以色列等市场的积淀曾提出“三化理论”,即企业在判断商业模型是否能向海外复制时,需要立足于不同国家的工业化、城镇化、信息化这“三化”进程。一个国家的“三化”进程并不一定是一致的,比如印度尼西亚的工业化、城镇化接近于中国2005年左右的水平,但信息化能达到中国2015年左右的水平。这样的认知框架,对把握当地的商业机会有指导意义。
又比如中国企业出海的另外一个热门目的国沙特阿拉伯,它作为产油大国尽管相当富裕,但整体的工业基础、科技基础都相对薄弱。为了驱动国家的产业转型升级,沙特阿拉伯在2017年启动国家可再生能源计划(NREP),作为其“2030愿景”的一部分。沙特阿拉伯的萨勒曼王储还曾在《联合国气候变化框架公约》第26次缔约方大会举行前,承诺到2060年实现“净零排放”。中国作为新能源领域的强国,成为沙特《联合国气候变化框架公约》在能源转型过程中的重要伙伴。受相关政策的吸引,晶科、隆基绿能、阳光电源、TCL中环等中国新能源企业都已布局沙特阿拉伯。
看行业
看行业主要是评估企业所在行业在目标市场是否有充分的发展前景。这并不是一个拍脑袋能够决定的问题,不少出海企业在这个方面犯过错误。
行业调研需要覆盖市场规模和增长表现、利润水平、配套生态等。理想化的情况是:海外目标市场的规模大(行业规模千亿元以上)、毛利率高(有3~4倍加价率,毛利率60%以上)、复购率高(一年三次以上复购)、低货损。当然,这种理想状态可遇而不可求,但出海会导致各项成本的增加,一般产品毛利率需要高于在国内的水平。
至于评估企业能在目标市场实现多高的毛利率水平,一方面是要去当地实地调研,另一方面要结合企业自身的优劣势进行测算。增途资本创始合伙人张宇凡曾在EqualOcean的活动上分享过一个他在新兴市场所见的案例:国内瓷砖产业上市公司一般只有3~5个点的净利水平,但他在非洲参观的一家瓷砖企业年收入规模在30亿元至40亿元,净利润超过10亿元,净利率居然超过30%。这是不同行业在不同国家处于不同的发展阶段和竞争态势,从而导致毛利水平不同的典型案例。
看客户或用户
看宏观和看行业提供了一个理解市场的大环境,看客户或用户就正式进入“主体研究”的环节——直接洞察客户或用户的习惯和行为。这应当是“五看法”中最被企业重视的一环,将“客户或用户至上”作为信条的企业不在少数,但深入地了解和服务好客户或用户,对出海企业来说相当有挑战性。
看客户或用户的第一步是知道客户或用户是谁,即描绘清晰的客户或用户画像,描绘越精准越好。举个例子,科沃斯旗下新锐扫地机器人品牌yeedi在海外以租住公寓的刚毕业大学生和年轻白领为切入点,打出了“年轻人的第一台扫地机器人”的定位;在海外营销时,主打产品颜值高、平价的卖点,在智能清洁家电竞争激烈的美国市场通过年轻人聚集的渠道TikTok成功收获了一大批用户。
对于很多ToC企业来说,描绘用户画像的第一步是汇总和清洗散落在各渠道的用户数据,在OneID(一个用户身份)的基础上给用户打上CRM和MarTech系统可以识别的标签,包括用户的性别、年龄、婚育状况、居住地等身份属性信息和消费偏好、购买力、复购率、消费渠道、互动和支付等消费行为。从这个过程可以看出,企业在做出海时也应该推进数字化能力建设。
国外有不少成熟的CRM和MarTech工具,在AI技术的加持下,对于用户的识别和运营也在向更精细的方向不断进化。比较主流的有Zoho、赛富时(Salesforce)、HubSpot、甲骨文(Oracle)、微软(Microsoft)、SAP等。此外,数云、Convertlab、销帮帮、销售易、纷享销客、径硕科技、神策数据、用友、金蝶等一些国内的CRM和MarTech公司也随着客户出海而在开展出海业务。
需要注意的是,在收集和使用用户数据方面不少国家的相关法律法规相比国内要严格得多。2018年生效的欧盟《通用数据保护条例》,对所有欧盟成员国和冰岛、英国、列支敦士登、挪威都适用,旨在保护个人免受隐私和数据泄露的影响。条例规定与个人身份相关的任何信息都属于个人信息,只有在为了实现合法目的的情况下才能使用个人信息,且必须经过信息主体的同意,违反者可面临最高2000万欧元或全球年营业额4%的罚款。2021年苹果公司随iOS 14系统推出的新隐私政策——要求开发者在跟踪用户数据前获得用户同意,也给出海数字营销行业带来了震荡。
随着各国的数据法规逐步完善和精准投放的成本日益提升,出海企业获取客户或用户的主动反馈变得日益重要。所以,在了解客户或用户的消费行为之外,也要了解他们的内容偏好,包括内容的形式和内容呈现的平台。
除此之外,KOL(关键意见领袖)也在出海企业的用户洞察活动中发挥着日益重要的作用。通过赞助内容制作或赠送产品,企业可以邀请KOL在自己的社交平台介绍品牌故事或产品;并通过与KOL交流,获知其粉丝群体对于产品的反馈和建议。目前,国内有不少服务商专注于帮出海企业连接海外各类KOL,做得比较好的有抖鹦传媒、吃鲸、卧兔、聚星、映马传媒、橙意出海等。
对于大多数ToB出海企业来说,目标客户群体比较清晰,难点在于摸清客户内部的组织架构,找到关键决策人。像欧洲、美、日、韩等发达国家或地区的中大型企业一般拥有比较复杂的职级体系和业务线条,部门采购也需要向上汇报和层层审批,新增或更换供应商的流程也比较烦琐,经常会对出海企业的售前能力和法务、财务合规体系提出额外的要求。
一位出海日本的软件企业负责人说,在日本销售软件,客户会在前期对于实施方案提出极其细致的要求,经过反复沟通和修改,耗时一两年也实属正常。但一旦敲定方案开始交付,客户一般不会再提修改意见或新增要求,这与国内是很不一样的。
此外,中国ToB企业服务海外大客户还涉及信任问题——主要是因为有些国家对中国制造仍存有偏见,以及中国企业普遍缺品牌影响力。要解决这个问题,需要对客户真诚并具有耐心。很多时候企业也需要“曲线救国”,通过当地人去接触客户。在做好基本功的基础上,ToB出海企业需要从客户现场获取一手资料。
海外市场洞察的方法和工具
具体到方法和工具层面,出海企业做海外市场洞察时可以参考以下方式:
一手调研
问卷调查:企业可以根据需求设计个性化的问卷,为业务做出针对性指导,但需要聘用专业的统计人才,且问卷的发放与回收需要耗费较大的人力。问卷调查可以通过App、电话、短信、邮件或者Global Test Market、Survey Junkie等专门的问卷网站进行,也可以在线下人流量密集的区域或品牌门店分发,一般会以小赠品或优惠券吸引消费者参与。
访谈:一般是以企业为中心,邀请少量客户或用户线下闭门深谈,可以真实、深入地获悉客户/用户的需求和使用场景等信息。《营销学原理》中介绍过一个案例,是关于迪士尼如何将“访谈”这种形式运用到极致。迪士尼每年邀请约175~200位活跃于社交媒体和社区的妈妈和她们的家人到佛罗里达参加打折旅行,这些家庭在为期4天的旅行中可以参与迪士尼组织的娱乐活动和研讨会。对于迪士尼来说,这是一种成本很低但收效很好的用户访谈形式。
社交媒体:不论是对ToB还是ToC企业,社交媒体在获取用户、了解用户、维系用户等方面都发挥着日益重要的作用。脸书的群组、WhatsApp的私域群、TikTok的互动、Reddit的提问、Discord社区等,都可以好好利用。
众筹:众筹平台不仅可以帮出海企业筹集启动资金,也能产生获取种子用户和市场洞察、品牌宣传等效果。中国企业最常使用的平台是Indiegogo和Kickstarter,Indiegogo上更多的是消费科技品类,Kickstarter上的品类则更全,甚至也有文化艺术活动。
第三方信息
新闻媒体:除了目标市场主流的综合媒体,企业也应当通过关注与自身产品或服务相关的垂直媒体来了解特定客户或用户群体的兴趣点,比如CNET、TechCrunch等科技媒体。
研究报告:研究报告可以帮助出海企业从群体的角度系统洞察客户或用户,企业可以关注调研公司、咨询公司定期发布的主题报告,也可以在Content Crowd、TalkingData、欧睿(Euromonitor)、英敏特(Mintel)等网站搜索关键词。
数据平台:Index Mundi、Nation Master、Google Trends、Similarweb、Alexa、Flurry、Adbeat、App Growing、Data.ai、BuzzSumo、MonsterInsights、QuestMobile、Statista等。
专业服务机构
如果预算充足,企业也可以雇用权威机构开展专题调研。专业的调研公司如凯度、尼尔森、益普索、盖洛普等;专业的咨询公司如贝恩、麦肯锡、埃森哲、波士顿咨询、罗兰贝格等。
出海企业做市场洞察时存在一个常见的误区,即在通过第三方机构完成调研、生成相关报告后就认为市场洞察活动结束了,既未将调研结果与业务相结合,指导产品和服务优化,也没有将市场洞察流程化、标准化,建立以市场洞察驱动的SOP和组织能力。这种为了调研而调研、流于形式主义的做法对于企业实现战略没有任何帮助。
要解决这个问题,需要管理团队和主导市场洞察的部门(一般是市场部或营销部)充分认识到市场洞察对业务的价值,以科学的顶层设计驱动各部门为市场洞察做贡献,用市场洞察结果驱动业务优化。用营销学的术语来说,就是促成公司内部形成衔接各部门的“以客户或用户为导向的价值链”。
必胜客在美国是快餐,消费者用手撕比萨吃,在中国成了正餐,消费者用刀叉吃比萨。在欧洲定位为平价品牌的宜家,进入中国后逐步改变了定位,成为中产阶层喜爱的品牌……
除去外贸型企业,中国出海企业可笼统地分为两大类:一类是做国内业务的企业出海寻找新的增长点;另一类是从开始就定位为面向全球市场的全球化企业,业内称为“生而全球化”。
不论是上述哪一类企业,在出海的过程中都绕不开一个问题:需要根据海外市场的实际情况,重构自己的产品与服务体系。从国内到海外,中间涉及多种语言、习俗、工作和生活场景乃至价值观,用一套产品或服务体系去全面覆盖市场是行不通的。即便是iPhone手机这样高度标准化的产品面向不同市场也有不同的版本,也搭建了不同的售后服务体系。
重构产品和服务体系的前提是洞察市场,这部分内容已在上一节进行了阐释。本节将按照前置要素、主体设计、配套完善的逻辑梳理出海产品和服务体系重构的流程及各环节的要点。
前置要素:不打无准备之仗
不论是“生而全球化”的企业,还是“先国内后出海”的企业,品类都是首先需确定的要素。“生而全球化”的企业相对比较清晰,基于前期对趋势的判断和对用户的洞察,企业直接开发出精准匹配海外需求的产品和服务。这样的出海案例不少,比如近几年比较火爆的E-bike公司乌托邦(Urtopia)、十方运动(TENWAYS)、唯乐高(VELOTRIC),泳池机器人公司元鼎智能、星迈创新,便携式储能公司正浩创新,健康监测指环公司玖智科技,3D打印机公司拓竹科技,车载冰箱公司艾凯电器等。
先做国内后做海外市场的企业,面临的不只是简单的渠道拓展问题,还需要对品类进行重新定位。比如小牛电动在国内更为消费者熟知的是其电动摩托车产品,但据该公司CEO李彦的分享和EqualOcean驻纽约记者线下实地探访,在出海美国时,小牛电动基于当地的出行场景在门店主推E-bike和电动滑板车,这两者是其位于曼哈顿的旗舰店卖得最好的产品。
在确定品类的过程中,企业需要考虑三个问题:该品类在目标市场的发展前景是否能与企业战略相匹配?目标市场当前有哪些竞品,其优劣势如何?基于自身禀赋,该品类是否具有技术可行性?
如果目标市场的天花板和品类增速都比较理想,自然为企业发展提供了沃土。还有一种情况是“项庄舞剑,意在沛公”。企业在一个国家试水,目的是以该国作为跳板进入其他国家或市场,这种情况下应考虑该国的代表性及其在地区内的辐射效应。比如,很多企业出海东南亚时选择新加坡,出海中东时先去迪拜,大多有把新加坡、迪拜当跳板的想法。
第二个问题和第三个问题牵涉到“看竞争和看自身”——企业找到在目标市场占据领先地位的对标公司,将重心放在可以改进的地方。美国是名创优品最重要的海外市场之一,美国排名第一的性价比零售店Dollar General拥有两万家店铺,在当地有很强的影响力。为了建立差异化优势,名创优品在购物环境这个维度下足了功夫,对于店铺设计、陈列、氛围、产品的IP属性、门店人员的管理等做了非常多的细节调优,成功将美国做成单店平均年化收入最高的市场。
有时候企业与对标公司的品类或商业业态未必相近,这个时候“看竞争和看自身”的核心是比较为客户或用户提供的价值与竞争对手是否类似。比如出海中餐品牌西少爷的主营餐品是肉夹馍,在北美地区对标的并非其他中餐厅,而是麦当劳、汉堡王等本地人更熟知的连锁快餐店。西少爷的投资人曾戏称肉夹馍为中式“汉堡包”。
与海外公司对比,中国企业的供应链优势、工程师红利明显,所以中国出海企业的供应链和部分研发一般放在国内。由于中国的市场规模大,商业生态高度多样化,不少企业在国内经历了充分的试炼,向海外拓展时形成了一定的“降维打击”能力。中国出海企业常常发现自己在目标市场最强劲的竞争对手也是中资企业。那同为中国企业,在海外比拼的又是什么?在产品力差不多的情况下,对海外客户或用户的洞察和本地化水平往往能起到决定性作用。
确定品类后还有一些准备工作要做,包括资质、认证的获取和基础设施的搭建。在资质、认证方面,除了要符合国际通行标准,有些国家还设定了额外的要求。以汽车配件出海美国为例,企业需要通过质量控制监测(ISO、SAE、ASTM、ECE/DOT、FCC)、材料认证(RoHS、REACH、EPA、火灾安全认证)等。以户用储能为例,出海北美需要通过UL认证,出海欧洲需要通过CE认证,出海澳大利亚和日本则分别需要通过CEC和JIS认证,另外还有运输相关的UN38.3,以及危包证、危特报告、海运鉴定书等。
主体设计:全方面本地化
针对产品或服务本身,企业需要做一系列烦琐的本地化工作。
首先是产品和服务可视化、可感知层面,如外观、包装、重量等。便携式储能企业德兰明海的常务副总兼CTO雷健华曾分享了一个案例。他们的产品在国内看来非常重,但是美国的“彪形大汉”却可以单手把它拎起来,这样的重量更适合美国的精神文化,做得太轻便了反而不好。
不同国家和地区在习惯和审美上有一定的规律可循。比如对于软件产品,欧美的用户普遍习惯简洁的界面和聚焦的功能点,国内各类“超级App”在海外的受欢迎程度一般。美图在这一点上就做得比较好,其在海外主打的产品包括AirBrush(免费人脸修图App)、BeautyPlus(美颜相机海外版)和Meitu(美图秀秀海外版)等。截至2023年6月30日,美图在巴西、美国、日本、韩国、伊朗、加拿大、土耳其、俄罗斯、南非等20多个国家各拥有超千万级的用户。通过对比可以看出,海外版Meitu的界面精简了一些功能,更加干净和清晰,更符合海外用户的习惯。
又比如,日本消费者非常喜欢“卡哇伊”的风格。凭借着极致“少女心”和“二次元”的风格,中国彩妆品牌花知晓被日本少女杂志 Popteen 评选为“日本女高中生最爱的彩妆品牌”,旗下产品“泰迪熊口红”连续霸榜亚马逊口红销售日榜第一名。
图2-2 花知晓“小天使”系列部分产品宣传图
图片来源:花知晓日本Instagram官方账号。
当然,如果是出海欧美国家还需注意规避“过度包装”问题,可以使用当地消费者更接受的可降解材料,这也是提升企业ESG形象的触点之一。
产品和服务的名称、口号(Slogan)和宣传材料等,常因为中国出海企业不懂海外文化而踩坑。国际命名组织WeAreNaming的中国代表曾分享,中联重科的英文名ZOOMLION(寓意是强有力的狮子),会让西方人联想到一些科幻或者动画片,比如迪士尼经典动画《妙妙熊历险记》里的人物“Zummi Gummi”,或者哥斯拉(Godzilla),与其所在的行业和形象并不相称。
当然也有一些正面的案例。2023年初蜜雪冰城正式进入泰国市场,选址在曼谷的商业中心区域。蜜雪冰城不仅定制了身穿本地传统服饰的吉祥物形象,还将广告歌改编成当地语言在门店循环播放,效果很不错。空气净化器品牌贝昂智能进入中东市场的时候,了解到当地文化对于“狗”不太喜欢,所以舍弃了其主品牌名“Airdog”而改在当地推广其另一品牌TPA。这些涉及文化差异的问题,我们建议企业多听取本地品牌服务机构的意见。
产品和服务在海外如何定价也有不少讲究,企业不能只是简单地以成本加上利润来计算,还要考虑到企业希望传达给客户或用户的品牌定位以及目标市场的接受程度,后者可以参考对标产品和服务的价位段。像蜜雪冰城这样主打性价比的品牌在海外基本保持了与国内同等的价格水平,而一些科技产品在海外的定价要比国内高出不少。比亚迪的元PLUS国内售价为13.58万元起,而同款ATTO 3在瑞典、法国、以色列、西班牙、英国等国家的定价折合人民币在30万元以上。
此外,国际版网站或应用程序的设计开发看似简单但容易踩坑。除了界面问题,企业也需要注意语言的本地化。语言本地化不是简单地将中文翻译为当地语言,而是要尽量建立和丰富标准化的多语言语料库,以减轻后续的工作负担。比如,一些IT产品在设计多语言能力时,就可将语料分为通用元素类、字段类、图片类、新闻公告类、外部系统传入类、业务流类等六大类。网站和App的支付工具、链接(一般是社交平台)等也应以当地主流的习惯为准。同时,还需把握用户数据收集和使用的分寸,遵循目标市场相关的法律法规。
智能家居是中国企业出海的主流赛道之一,对于这类兼具软硬件属性的企业来说,在重构产品和服务体系的过程中需要考虑与海外主流系统的兼容性,也就是尽量让用户“易得”。以绿米科技旗下全屋智能品牌Aqara为例,为了让海外用户能更顺畅地使用其智能家居产品,绿米打通了苹果HomeKit、Google Assistant、Amazon Alexa、LG ThinQ等系统。
配套完善:打造产品和服务体验闭环
产品和服务在海外售出后,企业能否提供良好的、甚至超出预期的配套体验是企业提升客户或用户黏性及LTV的关键。
客服是企业整个服务过程中相对基础的一环。对于出海企业来说,客服团队不仅要能够提供基本的答疑解惑服务,还要具备多语言、跨时区提供服务的能力。很多企业都采取以下两种客户团队模式:一是整个团队布局在印度、菲律宾等英文水平较高、用人成本较低的国家,通过早、中、晚三班倒实现全球7×24小时在线服务;二是借鉴微软的经验,在全球不同时区分别设立客服团队,利用时区差完成7×24小时接力服务。在AI技术迭代的浪潮之下,不少客服企业也在利用AI提升多语言服务能力、降低人力成本,未来客服对于出海企业来说越发不成障碍。
一个成熟可靠的海外客服组织包括服务团队、系统工具及国际线路等部分,其中最核心的是服务团队。但对海外服务团队的管理不仅面临着当地用工合规性问题、人才资源情况及文化差异带来的挑战,也对技术的可靠性、合规性以及团队自身的敏捷性提出了高要求。
作为国内最早建立海外客服交付能力的服务商,东软能够为出海企业提供一站式的客服解决方案。方案覆盖30多种语言,并可实现7×24小时在线支持。深耕客服领域20余年,东软已在亚洲、欧洲、美洲、非洲等成功运营10余个交付中心,座席数量近5000个,在跨境电商、泛娱乐、消费电子及汽车制造领域积累了丰富经验。
对于一些面向重点大客户、重交付的ToB出海企业来说,搭建服务团队所花费的精力和成本更多——需要细化到售前、服务与技术支持、客户成功等环节。服务与技术支持可以常驻国内,定期或按需派驻客户所在地,但与客户直接接触的售前、客户成功则需要本地提供服务且尽量使用本地人。
以软件方向的中国SaaS企业出海日本为例,日本客户对质量、服务、稳定性要求极高,做事认真谨慎,需要十分细致的教程等。很多从业者跟我们都反馈过这样的感受:日本人的细致程度,可能超乎一般人的想象。出海日本市场有一个“五年の時間”的说法,即企业用五年左右的时间才能在日本有一些成果出现。可想而知,出海日本对于企业售前和客户成功的工作要求有多高。
对于跨境电商和消费品企业来说,退换货是一种比较常见的配套体验,常见的做法有以下几类:一是仅退款,如果货值不高,可以与买家协商仅退款或者将商品在海外集中销毁、处理;二是部分退款,如果商品仅有小瑕疵,不影响使用,可以与买家协商部分退款或者以优惠券等形式进行补偿;三是退货或换货,退货至平台或第三方的海外仓,在无商品质量问题的情况下可二次销售,存在质量问题则需退回保税区或通过国际快递退回国内工厂返修并重新发货。
对于大多数品类而言,好的产品和服务体系并非一蹴而就的,需要企业根据客户或用户反馈及市场表现不断优化、迭代。当中还存在一个尺度的把握问题,过快的优化、迭代会损伤客户或用户的体验,有可能使企业陷入老用户不满、新用户不买的尴尬境地。
橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。企业在不同的市场,需要重构其产品与服务。一个优秀的全球化品牌最理想的是在海外各个市场都会被当成本地品牌,但这并非说品牌没有起源地。否认起源地的企业,也会丧失成为全球化品牌的可能。接下来十年,源自中国的全球化品牌一定会越来越多。