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数字化转型是一个长期和持续的过程，制造业企业数字化转型要走得稳和走得远，需要未雨绸缪，提前规划保障制度，并最终形成数字化管理体系。由于数字化管理是个新事物，需要摸索相关的制度经验，结合过去的一些成功项目实践，本章分享一些具体做法。
数字化转型保障工作的第一步是先要规划数字化转型保障框架，然后按照框架进行相关的制度建设。针对刚开始进行数字化转型的企业，建议按照图4-1中的七大方向进行数字化转型保障规划。
图4-1 数字化转型保障框架
数字化转型保障首先要进行组织建设，在企业中如果没有组织，事情就变成了项目，项目是临时的，而企业数字化转型工作是要长期进行下去的；有了组织后，就需要进行数字化能力建设（主要是指数字化人才建设），以确保组织有充足的人才从事相应的工作；当有人做数字化转型工作后，就需要对工作绩效进行考核和激励；为了长久地将数字化工作开展下去，还需要进行数字化文化建设；由于数据是企业的核心资产，也需要制定数据资产管理的相关办法；要挖掘数据资产的价值，还需要将数据赋能工作常态化；在企业数字化管理实践成熟后，需要将这些管理工作制度化，形成企业的数字化管理体系，以规范数字化相关工作。
结合一些企业成功的数字化组织建设经验，为了将数字化转型落到实处，建议组建四级数字化团队：数字化转型领导小组、数字化转型核心团队、数字化转型联络员团队、数字化转型落地项目团队。这四个团队统称为“数字化转型团队”，各角色主要职责如图4-2所示。
图4-2 数字化转型团队主要职责
1.数字化转型领导小组
目前基本形成了共识：数字化转型工作需要从上往下开展。因此需要成立数字化转型领导小组，一般由企业一把手挂帅，企业的高层管理者任组员。
数字化转型领导小组主要负责企业数字化转型策略决策、数字化资源配置，以及持续推动企业全方位数字化程度提升。一般建议企业数字化转型领导小组人员配置如下：
1）组长1名：由企业最高管理者担任，进行企业数字化转型策略决策。
2）副组长1名：由企业高管担任，组长的助手，协助组长处理数字化转型相关工作。
3）组员5～7名：由企业高管组成，主要推动企业数字化水平提升、负责相关数字化资源的配置、寻找数字化转型的方向和建议、参与企业数字化策略的决策、并担任企业数字化转型关键任务的支持者。
当企业高管团队肩负起数字化转型的主要责任，并且在高管之间建立竞争机制时，数字化转型才有可能取得成功。高管之间的竞争机制主要是让他们支持企业数字化转型的关键任务，企业依据各数字化转型关键任务的效果，作为高管数字化工作绩效评比的主要依据。
2.数字化转型核心团队
为了将数字化转型快速推动实施，解决过程中可能遇到的各种困难，企业需要成立数字化转型核心团队，主要负责企业数字化转型工作的推动和落实、数据资产管理、数据价值挖掘，以及各数字化项目的实施、管理和维护。
数字化转型核心团队需要全职人员，建议设立四个团队：一是数字化办公室；二是精益管理部；三是智能制造部；四是IT部。这四个全职团队的主要职责如下：
1）数字化办公室：负责企业数字化的日常工作、数字化项目管理，类似于企业中的项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。
2）精益管理部：负责业务流程优化、夯实数字化基础、进行数字化业务需求分析、定义数据来源、业务建模、数字化软件原型设计、数字化软件优化等。
3）智能制造部：负责公司数字化项目的需求定义、技术规范拟定、寻找外部资源或者组织内部资源开发解决方案、外部资源协调、解决方案落地实施等。
4）IT部：负责信息基础设施规划、建设与运维，数据标准定义，大数据平台建设与管理，软件二次开发，信息系统集成、数据与网络安全等。
当数字化转型核心团队组建完毕后，要明确不同团队不同角色的主要职责，然后统计并汇总相应人员数量、背景信息等，数字化转型核心团队人员清单见表4-1。
表4-1 数字化转型核心团队人员清单
（续）
各数字化转型核心团队在企业内部可以是四个独立的部门，也可以将这四支团队整合成一个部门，下分各种职能。具体采用哪种组织形式，取决于企业规模大小、人才多少，以及哪种组织形式更有利于数字化转型目标的实现。
3.数字化转型联络员团队
为了将数字化转型夯实、深入到公司各职能部门，建议在各职能部门（针对一些规模较大的公司，要到二级部门或者三级部门层级）都设立数字化转型联络员。数字化转型联络员主要负责所在部门数字化工作的推动和联络、促进部门数字化程度提升。
数字化转型联络员为各部门的兼职人员，需要具备以下条件：熟悉所在部门关键业务流程（必要条件）；具备一定的数据处理能力，能够根据业务需求进行业务建模（优选条件）；负责部门数据管理（必要条件）。一般先由各部门负责人提报数据联络员人选，经过公司数字化转型办公室确认后，最终由数字化转型领导小组批准。数字化转型办公室通过信息表（见表4-2）统计和汇总数字化转型联络员团队成员信息。
数字化转型联络员团队可以作为公司数字化核心团队后备人才进行培养，当数字化转型核心团队有岗位空缺时，优先选择联络员团队成员。因此在选择数字化转型联络员时，要以数字化四大核心团队的专业人才需求为导向，合理配置各类专业人才。
4.数字化转型落地项目团队
数字化转型最终要靠项目落地来实现，因此需要成立临时的数字化转型落地项目团队。各数字化转型落地项目，均按照项目管理的方式进行管理。项目经理由业务所在职能的一把手兼任，项目成员由各相关职能人员组成。当数字化转型落地项目完成后，项目团队就解散。
比如本章介绍的数字化组织建设这个落地项目，就应由人力资源部负责人任项目经理，推动公司建立四级数字化转型项目团队。当公司的四级数字化转型项目团队都组建完后，该项目就结束了。
表4-2 数字化转型联络员信息表
为了保障数字化转型工作持续进行，挖掘数据的价值，需要持续提升公司的数字化能力；公司要提升数字化能力，需要培养数字化专业人才；培养数字化专业人才，需要积极探索数字化人才画像、所需的专业技能、定义技能等级标准，以及如何发展这些专业技能。
上一节介绍了公司的四个数字化团队：数字化转型领导小组、数字化转型核心团队、数字化转型联络员团队、数字化转型落地项目团队。在这四个团队中，除了数字化转型落地项目团队是临时团队，会随着各落地项目结束而解散外，其他三个团队都是常态化组织，因此需要为其确定人才画像，以便企业能够找到和培养相关人才。
1.数字化转型领导
针对数字化转型领导，主要是确定什么样的领导能够带领公司取得数字化转型的成功，以及需要具备何种特质。要回答这两个问题，需要联系数字化转型领导小组的职责：推动公司数字化程度提升、做数字化转型决策、为数字化转型配置资源。基于这三大职责，建议数字化转型领导画像如下：
1）特征1：用数据说话。平时在工作中重视数据，不凭空想象，针对具体问题喜欢深度分析。
2）特征2：做科学决策。运用科学管理的理性思维方式，需要决策时，能够通过有限信息提炼决策模型，做出风险最小、收益最大的决策。
3）特征3：愿景领导。由于未来的数字化、智能化时代还未真正到来，需要运用愿景领导风格将公司拧成一股绳，朝数字化、智能化方向前行，持续提升公司的数字化水平。
若公司高层领导不具备上述能力要求时，建议寻求外部咨询机构的协助，聘请数字化转型顾问，来辅助公司进行相关的数字化转型决策。
2.数字化转型专业人才
数字化转型专业人才主要来自于数字化转型核心团队，包含六类人才：项目经理或数字化协调员，主要来自数字化转型办公室；熟悉公司业务流程的专家，主要来自精益管理部；懂智能制造技术和产品的专家，主要来自智能制造部；懂软件和硬件开发的两类工程师，主要来自IT部；懂数据管理、建模与分析的大数据工程师，这个岗位大多数公司还没有，建议设在IT部或单独设立数据管理部。
针对这六类数字化转型专业人才，其人才画像见表4-3。
表4-3 数字化转型专业人才画像
（续）
数字化协调员要能够进行数字化转型策划、组织数字化活动，以及进行数字化落地项目管理，持续推动数字化转型工作的开展，协助数字化转型领导小组提升公司数字化水平。
业务流程专家要基于数字化是手段不是目的的原则，从公司业务价值流的角度出发，识别有数字化价值的业务场景，持续改进夯实数字化基础，进行业务过程重组和优化价值流程，依据价值实现过程、进行简单的数字化解决方案或原型开发，为数字化解决方案提供技术标准和业务需求输入。
智能制造专家要熟悉相关的智能制造技术，要清楚各技术的应用场景，解决问题的原理，以及如何综合应用才能创造价值；另外，智能制造专家还需要熟悉各种数字化产品，要能识别各产品的优点和缺点，适用什么场景，能够解决什么问题，不能够解决什么问题。这样在公司进行数字化解决方案选型时才能有的放矢，不至于陷入智能制造服务误区。
硬件工程师要能进行IT基础设施规划、选型和运维。目前一些公司选择将这部分工作外包，我们还是建议公司要根据规模大小配备一定数量的硬件工程师，这样能够提升IT硬件服务效率和选择更为适合的硬件产品。另外，在公司数字化、智能化转型项目实施时，若需要开发硬件产品，也能够更好地进行硬件规划和提出技术要求。
软件工程师主要进行软件开发或者二次开发。在公司数字化转型过程中，主要以外部服务商软件产品为主，需要软件工程师定义软件技术标准，有时还需要进行二次开发或者打补丁；随着公司内部各数字化应用系统的增多，也需要软件工程师进行系统与系统间或者系统与大数据平台间的接口开发；另外一些业务部门可能要为某些具体业务开发一些小软件，这类小软件功能单一，市场上往往没有相关产品或者产品功能不能满足公司的实际需求，这时公司可以自行开发。
大数据工程师岗位随着公司数字化程度的提升会变得越来越重要。面对数字化企业的海量数据，大数据工程师要先定义数据标准和数据管理标准，将数据管理好；同时要进行数据安全管理，确保数据资产安全；在此基础上进行数据分析，挖掘数据的价值，为业务赋能。
3.数字化协调员
数字化协调员是公司数字化人才的后备力量，人力资源部要和数字化转型核心团队一起识别公司潜在的数字化人才，将他们发展成为数字化协调员。数字化协调员需要具备以下特征：
特征1：熟知所在部门的业务流程（必要条件）。数字化协调员要非常熟悉所在部门的业务流程，能够识别业务流程的问题并进行流程优化，能够进行流程重组和设计更好。
特征2：习惯用数据说话（必要条件）。在日常工作中，爱用数据说话，喜欢量化工作过程和结果。向上级汇报时，能够基于数据，进行工作总结或者提出工作建议。
特征3：喜欢开发运营模型（优选条件）。在工作中若某人展现出来爱用开发工具解决具体问题，特别是通过运营模型来解决一些复杂的实际问题，这类人是高潜力数字化人才。
特征4：结构化与标准化思维（优选条件）。具备结构化思维的人，能够将工作条理梳理清楚；具备标准化思维的人，能够将工作做到位，并且保证每次交付结果质量都很高。这两种思维是数字化转型的核心思维。
为了持续壮大数字化人才队伍、传承数字化知识和经验，公司需要摸索一套行之有效的数字化人才培养方式。数字化人才培养要以数字化人才画像为导向，识别数字化人才所需的关键技能、技能等级标准，以及摸索提升各技能等级的方式。
1.关键技能
依据各类数字化人才画像中的特征，提炼的关键技能如下：
（1）数字化协调员需要具备三项核心技能。①策划能力，要能策划公司数字化向哪些方向发展并且构建数字化蓝图；②组织能力，要能动员全体员工参与数字化建设并且组织相关活动，提升数字化的影响力；③项目管理能力，要能协调各方资源、持续推动数字化转型项目的落地实施。
（2）业务流程专家需要具备五项核心技能。①价值流程分析能力，含制造领域和非制造领域；②持续改进能力，要对精益管理的十八般武器样样精通；③管理体系建设能力，要能依据业务需求设计出最适合的管理方法和开发相应的管理工具；④业务建模能力，要能依据业务需求提炼出运营模型；⑤工具开发能力，要能根据提炼的运营模型开发设计出来简单的模型工具来解决实际问题。
（3）智能制造专家需要具备三大方面能力。①熟悉各类智能制造相关技术，例如通信技术、数控技术、物联网、大数据、人工智能、边缘计算、云平台、虚拟现实、数据爬虫、知识图谱等；②熟悉各类数字化产品，如企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统、产品生命周期管理（Product Lifetime Management，PLM）系统、产品数据管理（Product Data Management，PDM）系统、MES、仓储管理系统（Warehouse Management System，WMS）、CRM、SRM、数据采集与监视控制（Supervisory Control And Data Acquisition，SCADA）系统等，要熟悉它们的产品框架，业务和数据逻辑，以及数据需求；③熟悉各类智能制造硬件产品，如传感器、智能终端、网关、PLC、工控机、服务器、机房等，能够进行基本的技术标准制定和产品选型。
（4）IT硬件工程师需要具备两大方面能力。①熟悉各类IT硬件产品和网络，如IT网络、网关、服务器、机房、云平台、网络安全等，能够进行基本的技术标准定义和产品选型；②能够进行日常运维。
（5）IT软件工程师。需要熟悉各种软件开发语言以及具备应用软件开发能力，能够基于公司业务需求进行软件二次开发、应用界面开发和系统间接口开发等。
（6）大数据工程师需要具备的两大能力。①数据治理，定义数据标准，进行数据标准化管理和数据安全管理等；②精通算法，能够基于数据和具体业务目标进行数据分析，挖掘数据价值。
2.技能等级标准
在确定了各类数字化人才的技能需求后，要为每项技能设定技能等级标准。技能等级标准设定可以参照各公司的具体规定，也可以参照行业通用标准，将技能等级分为如下五级：
1）0级：对该技能完全陌生，什么都不知道。
2）1级：了解该技能的基本知识，但是缺乏实操经验，不能独立工作；例如大学刚毕业的学生，针对所学的专业知识，技能等级基本都可以认为是1级。
3）2级：熟悉该技能的基本知识，有一定的实操经验，能够独立工作。
4）3级：熟悉该技能的基本知识，有丰富的实操经验，能够出色地完成相关工作，并能够帮助他人。
5）4级：是该领域的专家，对知识有独到见解，有创造性的成果，并且能够指导他人。
当定义好技能等级标准后，将公司全部数字化人才按照技能等级标准进行技能评定。技能等级评定完成后，识别出公司在数字化能力上的短板，再针对短板部分制定补强措施。通常来说能力补强措施有三条路径：
（1）路径1：自我提升。通过自我学习的方式，定向培养数字化人才，提升他们的数字化技能，以满足公司的数字化转型需求。这种方式优点是能够将能力固化在公司，缺点是培养周期长，有时远水解不了近渴；再考虑人才稳定性问题，可能能力提升后就跳槽了，因此很多公司不采用这条路径。但从公司长远发展来看，这条路是必须要走的，下一节将介绍自我提升能力的路径。
（2）路径2：服务外包。针对数字化转型过程中公司能力不足的部分，采用完全外包的形式。这种方式的优点是公司比较省事，但是对外部机构的依赖性过强，再加上外包服务商切换成本高，不利于公司数字化转型的长期发展。
（3）路径3：借助外力。针对数字化转型过程中企业能力不足的部分，通过和外部专业的数字化转型咨询机构合作，在咨询顾问的帮助下进行数字化转型。这种方式优点是服务灵活多样，能够快速满足企业需求，还能够同步培养人才；缺点是短期顾问服务费用较高，较低的花费找不到好的咨询服务机构。
当公司识别出数字化能力短板后，要结合上述三种能力补强措施，制订相应的能力补强计划，以便数字化转型工作能够顺利开展。
3.数字化能力发展路径
针对每项数字化技能，都需要制定详细的能力发展路径，这样才能够落地执行，通过自我们造血的方式，源源不断地提升公司的数字化能力。能力发展路径主要有以下五种方式：
（1）方式1：基本知识学习。学习技能的基本知识，是能力发展的基本前提，也是技能从0级提升到1级的主要方式。学习的形式可以丰富多样，如常见的企业内外训、学校学习、网络学习、自主看书钻研等。
（2）方式2：工作实践。从事相应的工作，将学到的知识应用到工作实践，加深对知识的理解，并识别实战能力的不足之处，然后再有针对性地补强。
（3）方式3：带教。在工作中，给发展对象找一名经验丰富的师傅，由师傅定期进行指导，帮助发展对象快速突破自我认知的边界，迅速提升技能。师傅可以是公司内部的，也可以是公司外部的。
（4）方式4：经验总结。发展对象要经常自我反省，及时总结工作经验。通过自我反省，认识能力不足之处，并体会知识是如何创造价值的，然后针对不足之处再制订能力提升计划。
（5）方式5：创新突破。通过经验总结，若能够形成自己的理论、方法或者开发相应的工具，那么就实现了技能质的突破。
结合上述几种能力发展方式，为每项数字化技能匹配具体的发展方式，就能够建立完整的数字化技能发展路径，然后在数字化转型实践中再去不断丰富和完善。企业将数字化人才种类、人才画像、技能名称、技能等级、技能发展路径综合起来就能形成自己的数字化能力管理体系，见表4-4。
表4-4 数字化能力管理体系
公司在初步建立了数字化能力管理体系后，仍要在数字化转型实践中边摸索边总结，不断丰富和完善该体系。与此同时，沉淀数字化人才的培养知识和经验，建立数字化知识库。数字化知识库建设要注重经验总结和知识管理，一般来说数字化知识主要有四个来源，针对每类知识来源要设定具体的管理方法。四种常见数字化知识的管理方式见表4-5。
表4-5 四种常见数字化知识管理方式
公司面对数字化变革，需要全体员工群策群力。为了激发公司全体员工数字化工作的主观能动性，需要制定数字化工作的绩效考核和激励措施。
数字化绩效考核和公司其他工作的绩效考核相比，没有什么特别之处，只是公司的一项“新”工作而已。针对数字化绩效考核，需要做如下五项决策：
1.确定数字化绩效考核内容
数字化绩效考核主要包括两方面内容：①针对数字化工作结果的指标类考核，一般以关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核为主，由于有可衡量的指标，因此可以比较客观地做出评价；②针对数字化转型过程中的重要事务进行考核，一般以关键绩效任务（Key Performance Task，KPT）为主，这类工作不好量化，主要看任务的执行和完成情况，一般建议采用项目管理的评价方式，按进度和每项任务的完成质量来判断。
数字化KPI考核先要有考核指标，考核指标可以参照本书3.6节推荐的13个数字化绩效考核指标；数字化KPT考核要有关键项目，关键项目可以参照本书3.4节落地关键项目，通常是从智能制造顶层构架设计衍生出来的。
2.确定数字化绩效考核对象
在确定了数字化绩效考核KPI和KPT之后，还需要确定数字化绩效考核对象。依据我们之前的项目实践经验，比较推荐从上到下、逐步递进地选择考核对象。建议分三步走：
1）第一步：在数字化规划和试点阶段，主要是中高层管理者参与项目，因此先对部门级以上管理人员和全职数字化职能人员进行考核，以充分体现数字化转型过程中管理者以身作则的带头作用。
2）第二步：在数字化全面落地阶段，需要公司各级管理者全面配合，因此绩效考核要覆盖全部管理人员。
3）第三步：在数字化转型完成后，数字化工作变成了企业日常工作的一部分，需要覆盖全体员工。
通过以上“三步走”策略，能够精准地进行数字化绩效考核，从而确保绩效考核与工作任务和职责的统一。
3.确定数字化绩效考核原则
数字化绩效考核也需要有考核原则，本书推荐三项基本原则：
原则一：管理级别越高，数字化绩效考核占比越高。该项原则明确了管理者带头作用的重要性，若管理者不带头进行数字化转型工作，基本很难成功。
原则二：每项绩效考核指标都要有承担指标的人员和由公司级管理者担任的指标支持者。该原则采用双保险的设计方式，既有项目负责人，还有支持的分管管理者。设计考核原则时还可以充分激发各级管理者的竞争意识，百花齐放、百家争鸣，共同实现数字化转型目标。
原则三：和每项考核指标相关的管理人员都要背负相应指标，最后按照其背负指标的多少以及价值贡献来分配权重。该原则强调团队的重要性，支持组织中的跨部门横向协作、相互支持，消除组织隔阂。
4.确定数字化绩效考核权重
依据数字化绩效考核原则一，要为纳入绩效考核的全体员工按照层级分配绩效考核权重。数字化绩效考核权重示例见表4-6和表4-7。
表4-6 数字化绩效考核权重示例1
表4-6是将数字化工作和其他工作并列一起考核，也可以单独对数字化工作进行绩效考核，采用表4-7所示的考核方式。
表4-7 数字化绩效考核权重示例2
若将数字化工作单独考核，就需要针对数字化工作单独设定激励措施。公司具体采用哪种绩效考核方式，要看数字化转型工作处于什么阶段。在数字化转型初期，可以单独进行数字化考核，单独设定激励措施，并且以正激励为主；随着数字化的逐步深入，再将数字化考核和其他工作考核融为一体。
5.确定数字化绩效考核负责人
依据数字化绩效考核原则二，要为每项数字化KPI和KPT设定所有者和支持者，支持者必须是公司经营层管理者。数字化绩效考核负责人示例见表4-8。
表4-8 数字化绩效考核负责人示例
从表4-8可以看出，在设定各指标和事务的所有者和支持者的同时，也要将相关者识别出来，以便公司制作数字化绩效考核表。
当公司的数字化转型领导小组做出了以上五项决策后，人力资源部就可以依据上述决策结果，制定公司每名员工的数字化绩效考核表和完善公司的绩效考核体系了。
为了鼓励全体员工进行数字化转型尝试和创新，公司需要制定相关的激励措施。激励措施要涵盖三个方面的内容：一是鼓励创新，激发员工数字化激情；二是奖励好的结果；三是容忍不好的结果。
关于鼓励创新，比较常用的方式有数字化创新大赛、赛马机制、揭榜挂帅等，目的是充分调动项目负责人的积极性，激发员工间的竞争意识。
关于奖励好的结果，比较常见的有物质奖励和精神奖励。物质奖励包括项目奖金、项目效益分红、中长期激励等；精神奖励包括晋升、转岗、荣誉证书、个人发展机会等。
关于容忍不好的结果，主要是要明确“容错机制”。在推动数字化发展、改革创新、维护稳定的过程中，对单位、部门和个人未能实现预期目标或出现偏差失误，但不违反法律法规和政策规定，勤勉尽责、未谋取私利的，不做负面评价，及时纠错改正后可免除相关责任或从轻处罚。
针对数字化转型激励措施，要依据激励效果每年进行一次讨论、修正和完善，以便和企业数字化转型阶段相适应。
要想将数字化工作做深做实，需要全面进行数字化文化建设。数字化文化建设可以以数字化活动和宣传为抓手。
企业在数字化转型初期，数字化活动可以帮助全员了解和学习数字化知识、培养数字化意识。常见的数字化活动有如下几种类型：
1）数字化创新大赛：针对数据赋能场景，公司可以举办创新大赛，激励全员参与，群策群力，通过数据来解决问题，挖掘数据赋能场景价值，同步识别数字化潜力人才。
2）数字化知识竞赛：激发员工学习数字化知识的兴趣，营造数字化学习氛围，针对表现优秀的个人，给予一定的奖励，或者作为数字化储备人才。
3）数字化培训：由数字化转型办公室按照公司需求，邀请外部专家或者内部讲师进行数字化专题培训。
4）标杆研修：由数字化转型办公室组织内部员工去外部数字化转型标杆企业参观、游学等，让他们开阔眼界，从而触类旁通，为公司数字化建设献言献策。
5）数字化座谈会：由公司高层管理者定期和数字化团队、各级员工进行座谈，明确公司数字化发展方向。
6）数字化经验分享会：当公司数字化项目落地成功或失败后，由数字化转型办公室组织进行经验分享或教训总结，举一反三。
公司具体举办哪些数字化活动，建议由数字化转型办公室和公司各职能部门员工进行座谈，收集大家的想法，然后汇总到表格中，数字化活动汇总表示例见表4-9。
表4-9 数字化活动汇总表示例
为了将数字化转型活动持续开展下去，数字化转型办公室要制定年度数字化活动日历（见表4-10），并且每个季度更新一次。
表4-10 年度数字化活动日历
数字化活动日历制作或更新后，要发送给全体员工，让大家知道公司在开展哪些数字化活动，激发大家参与的热情，提高活动效果。
活动和宣传密不可分，公司要在现有宣传资源的基础上，根据数字化转型需要，再开发相应的宣传渠道和宣传方式，以增强公司的数字化氛围，提升员工的数字化意识。常见的简单有效的宣传方式有如下几种：
1）公司网站：可以增设数字化专栏，然后鼓励全体员工针对公司的数字化工作进行投稿。投稿内容可以是数字化知识分享、数字化项目经验分享、数字化活动报道、数字化学习经验分享等。
2）各大社交平台：宣传内容同公司网站。
3）公司期刊、报纸：主要针对大型集团公司，有些不方便在网站、公众号、微博和微信上宣传的内容，可以在公司期刊和报纸上宣传。
4）显示屏/横幅：当公司有重要的数字化活动时，通过显示屏和横幅进行宣传，增强活动氛围。数字化转型办公室可以优先利用现有显示屏资源，若现有显示屏不足以满足需求，需要进行整体规划，确定在公司什么位置设置什么类型的显示屏。
5）广播系统：公司可以在就餐时间段和工休间隙，通过广播系统播报公司数字化新闻，进行数字化活动宣传。
6）社会媒体：在公司所在行业的期刊、报纸、网站等渠道定期投稿，报道公司数字化项目取得的成果。
7）官方媒体：比如在工信部、科技部、经信委、科委、园区管委会等数字化主管部门官方平台进行公司重要数字化项目投稿宣传。
通过数字化宣传，提升公司全体员工对数字化的认识，提升数字化在公司内部和外部的影响力，以便获得更多内外部资源支持，从而助力公司数字化转型工作顺利开展。
数据管理的概念从20世纪80年代由国际数据管理协会提出已经接近40年了，数据治理提出也近20年了。数据管理是为了交付、控制、保护并提升数据和信息资产的价值，在其整个生命周期中制订计划、制度、规程和实践活动，并执行和监督的过程。数据治理是在管理数据资产过程中行使权力和管控，包括计划、监控和实施，其目的是确保根据数据管理制度和最佳实践正确地管理数据。
在DAMA国际数据管理协会定义了11个数据管理要素：数据治理、数据架构、数据建模和设计、数据存储和操作、数据安全、数据集成和互操作、文件与内容管理、参考数据和主数据、数据仓库和商务智能、元数据管理、数据质量。这其中并未包含数据资产管理。
随着全社会数字化转型的持续深入，各行各业都已经深刻地认识到数据和人才一样，是企业未来的核心资产。因此，近年来数据管理领域又出现了一些新的要素，如数据资源地图、数据资产评估、数据核算、数据确权、数据交易、数据跨境、数据要素市场监管、数据知识产权保护等。这些新要素主要是将数据看成一项资产，围绕数据交易进行。
数据资产管理是大数据流通和应用价值实现的重要过程，能够有效推动企业技术创新和商业模式变革。数据资产管理的主要工作内容有：数据标准定义、数据采集、数据存储、数据标准化管理、大数据平台建设、数据安全管理、数据资产价值评估、数据交易机制等。数据资产管理属于数据管理的前沿方向之一，企业要参照市场上的数据资产管理规则，建立企业级的数据资产管理办法。
如本书第2章介绍的，数据赋能场景是推动企业数字化转型的原动力之一。因此做好数据赋能管理，持续识别更多的数据赋能场景，将能够最大化企业数字化转型机会，也能够更好地挖掘数据价值。
本书建议数据赋能管理至少包括：建立数据赋能沟通和评价机制、建立数据赋能场景所有人制度、建立数据赋能场景赛马机制。随着企业数据赋能管理的成熟，再持续丰富和完善。
1.建立数据赋能沟通和评价机制
数据赋能沟通机制要丰富多样，要能发挥企业全体员工的主观能动性。可以采用两种方式：①由数字化转型办公室定期召集不同人员进行特定场景数据赋能机会研讨，识别数据赋能机会；②鼓励全员参与，任何人都可以随时随地提出企业存在的数据赋能机会，通过提案改善的形式将想法提交给数字化转型办公室。通过这两种方式，尽可能多地收集企业内外部数据赋能场景。
针对这两种方式产生的数据赋能场景机会，由数字化转型办公室召集数字化专业团队进行评价。评价时主要关注价值和技术两个维度：价值主要判断是高还是低，以及技术主要判断是否成熟。经过“价值和技术”判断后的机会，实施策略按价值和技术矩阵（如图4-3所示）进行。
图4-3 价值和技术矩阵
1）针对价值高技术成熟的场景：属于最重要的数据赋能场景，要坚持立即实施的原则。
2）针对价值高技术不成熟的场景：建议委外开发，把握行业机遇，重要性排在第二位。
3）针对价值不高但是技术成熟的场景：企业依据资源情况，在人力和物力资源允许的情况下，逐步实施。
4）针对价值不高并且技术还不成熟的场景：要暂缓实施，先主动放弃，等到技术成熟后，再看是否有资源去实施。
2.建立数据赋能场景所有人制度
针对识别出来的数据赋能场景，结合实施策略，指定每个业务场景的一把手作为数据赋能场景的所有人，担任项目经理，负责协调资源，实现价值。
3.建立数据赋能场景赛马机制
在数据赋能场景价值实现过程中引入赛马机制，让各场景所有人相互激励、相互竞争。由数字化转型办公室每月或每季召开项目会议，进行项目进度追踪和整体协调。针对数字化落地效果好的项目团队，给予正激励。
为了保障数字化转型工作在企业里广泛且持久地开展下去，让数字化变成一项日常工作，企业需要将数字化管理和其他企业管理工作一样对待，需要建立和完善数字化管理体系，并将其作为企业管理体系的一部分。
建立企业数字化管理体系需要识别数字化的业务活动、业务流程、管理标准、管理工具、管理绩效等，形成标准化的管理体系文件。关于如何创建数字化管理体系文件，可以参照本书6.5节管理升级的相关内容。
企业在数字化转型过程中，要不断丰富和完善数字化管理体系，逐步形成数字化管理手册。数字化管理手册的形成标志着企业数字化管理体系的成熟。