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恐惧会妨碍组织成功转型成为平台企业和采用人工智能。它通常表现为麻木与惊慌失措。恐惧使人智力下降，思维受限，创造力受阻。
一些领导者变得麻木。当他们认识到平台的重要性时，不眠之夜就会接踵而至。他们会想象公司因新型平台公司抢走了他们的客户而倒闭。然而他们却又一筹莫展，感到无能为力。而他们出于原始本能，又只能选择逃避。
人们觉得只要自己继续躲藏，就会远离威胁，猎物在捕食者逼近时也有类似的反应。从认知上讲，恐惧使他们思维禁锢、厌恶风险。他们避免采取任何大胆的立场或行动，因为这会让他们在危机中更加显眼。当然，如果威胁临近，猎物最不想做的事情就是暴露自己。
他们也不想和捕食者发生冲突。相反，如果不能躲开公众的视线，他们就会矢口否认。也就是说，他们会自欺欺人地假装威胁不存在，像极了一个孩子在电影《小丑回魂》中看到小丑潘尼怀斯（Pennywise）正要袭击一个受害者时，连忙捂上眼睛。
特斯拉于2016年推出了Model S。从那时起到今天，该公司已经又推出了几款车型，颠覆不断加速。与之相对地，该行业的其他公司则陷入了瘫痪。直到2020年，大众才宣布削减用于燃料电池的资源并加大对电动汽车的投资。特斯拉则在该条道路上不断前行。该公司正在试验以其全自动驾驶软件、保险和拼车业务为驱动力的新商业模式。它还进军新行业，通过特斯拉能量墙和太阳能屋顶进入了家庭能源系统领域。
2007年，诺基亚高管表示，苹果的iPhone将“刺激该市场，并对整个行业有利”。这份声明让人嗅出恐惧的味道。诺基亚只是表面装糊涂，但并非真的不知道。从认知上讲，诺基亚团队很清楚，“iPhone是添加了收音机功能的Mac电脑的扩展版——苹果创建应用程序和操作系统的经验长达35～40年”。尽管如此，他们的恐惧却造成了一种错觉：诺基亚因为身在其中而受益。早在2005年之前，诺基亚就开始设计触摸屏和应用程序商店了。然而，恐惧和麻木妨碍了它快速进步。领导者经常会惶恐不安，只有在他们看到威胁迫在眉睫的时候，才意识到必须做点什么了。不幸的是，他们更强调的是“做”这个动作，而不是定义“做什么事情”。
他们的恐慌形式有许多种。例如，一些领导者开始进行岗位调整，进行新的人事任命和改变组织架构。他们甚至还可能提出新的流程并启动大量的咨询类项目。
如果内部努力不足以缓解恐慌，领导人可能还会采取更广泛的行动。比较典型的做法是：在未明确的创新项目上大规模投资、高风险收购以及做些激情洋溢但华而不实的演讲等。
在21世纪初的前10年，汽车公司对三大威胁感到恐慌：自动驾驶汽车、电动汽车和拼车服务。随着优步的成功，许多人决定押注拼车服务。宝马在2018年推出了拼车服务ReachNow。戴姆勒（Daimler）也与纽约拼车平台Via联手推出了拼车服务。2019年，宝马和戴姆勒联合成立了一家合资企业FreeNow。然而，这些服务都未能达到一定规模。到2020年秋，优步已考虑收购FreeNow。
从表面上看，所有这些举措似乎都是合理的。然而，他们没有意识到，他们需要提供一种专业且聚焦的产品或服务，再通过规模化来获得成功。我们将在第三章讨论专注力是如何帮助企业吸引粉丝和扩大规模的。更重要的是，汽车行业的巨大变革将是一场平台之战。在电动汽车上加倍下注无济于事，除非车企建立一个与之配套的软件平台。
面对来自脸书、谷歌和亚马逊的威胁，通信巨头威瑞森（Verizon）建立了平台业务。它收购了美国在线（AOL）和雅虎（Yahoo），将二者合并为一家名为“Oath”的新公司。该公司于2019年承认失败，并减持了56亿美元的资产。
2012年，微软宣布了一项新战略。它想要打造跨越硬件、软件和服务的无缝体验。它的战略与其对手苹果类似。但耗资70亿美元收购诺基亚设备业务是史蒂夫·鲍尔默的恐慌之举。这一业务，随后被萨蒂亚·纳德拉取消，与此同时，微软减记了70亿美元的资产，并解雇了7800名员工。但是，纳德拉把恐惧转化为了力量。他将云计算变成公司重点。微软再次成为赢家。
芬兰最大的商业银行是OP集团，数字化和平台的冲击一度削弱了它传统银行的地位。它的首席执行官在2017年曾经预测，数百家分支机构将关闭，数千人将失去工作。这个预测是正确的。那时的公司因为感到恐慌，冒险经营汽车拼车业务，甚至扩展业务到住房服务和其他各种领域。后来，银行接连关闭了这些企业，并重新专注于其核心银行服务，并以积极的数字化方式应对恐慌。
面对挑战，你没有必要恐慌。最初的麻木并不一定致命，因为彻底的颠覆通常需要时间。一般周期是10年。但你需要识别这些信号，你一定要目光长远，并尽早采取长期行动。