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|智能平台正在胜出
2010年年初，那时的诺基亚还是手机市场的主导者，全球市场份额超过30%。乔布斯和当时还是特罗公司的诺基亚首席执行官康培凯进行了一次会面，乔布斯对康培凯说：“这件事并不该让我的竞争对手知道，但你不是，所以我可以告诉你。”看到康培凯困惑的样子，他继续说道：“你们（诺基亚）算不上是平台。除苹果外，只有一家公司称得上平台，那就是微软。”康培凯十分震惊，在脑子里反复思考乔布斯的话。
诺基亚没有成为平台倒不是因为缺乏尝试。当时，特罗负责打造诺基亚的互联网服务平台Ovi。这是一个多样化的服务平台，包括音乐、照片、社交媒体、视频和电视节目，诺基亚几乎收购了所有这些服务。这一服务平台计划在3个操作系统上运行：入门级手机中的S40系统、智能手机中的塞班系统和高端智能手机中的基于Linux的Meego系统。但诺基亚并没有在智能手机的战场中胜出。即使它在2008年成功创造了像N95这样的标志性手机，之后也从未开发过任何平台和有影响力的生态系统。
诺基亚已经忘记，自己之所以成为手机巨头，所凭借的无外乎是专注。20世纪90年代初，在乔玛·奥利拉（Jorma Ollila）的领导下，诺基亚从一家集团化公司转变为一家业务专一的公司。它剥离了其他各种产业，如与森林相关的产品、电视机、计算机、化学品、电缆和汽车轮胎业务，只保留了移动通信业务。乔玛领导的梦之队，包括康培凯（当时的首席财务官），只专注于新兴的手机业务，使诺基亚成为世界上极具影响力的品牌之一，但是，它未能延续智能手机和平台的创新浪潮。
诺基亚的例子证明通过各种并购建立平台的做法并不可取，因为平台演化会经历不同阶段。王者伟业，专注成就成功。先把一件事做到极致，然后再谈扩张，随后，是为扩张设计商业模式和技术架构。苹果公司在2007年推出iPhone时就已经做到了这一点，虽然仅有一种模式，但人人都可以在此模式下的平台上进行创新。与苹果类似，特斯拉在2016年只推出了一款车型——Model S，两者都有一个旨在作为平台发展的架构。因此，苹果创造了应用商店，而特斯拉普及了自动驾驶汽车。
但苹果不再是智能手机平台公司。多年后，它凭借自身实力华丽转身，进入了新的垂直领域，如健康和保健、所有服务合为一体的Apple One以及即将推出的苹果汽车业务。同样，特斯拉在汽车业务之外，也进入了能源业务。亚马逊、阿里巴巴、脸书和特斯拉等平台经济的赢家正在超越行业界限，因为他们正在利用更广泛的生态系统（如健康和能源）强化自己的服务并扩大商业机会。通过阅读本书内容，你完全可以学着自己去做。
上述公司已经成为我们所称的智能平台。它们不仅会产生网络效应，还能凭借人工智能赋能的学习闭环模式，利用人类智慧开发产品，从而实现质的飞跃。
你现在可能会认为这一切只有天花板级别的公司才能做到。然而，从已经转型智能平台的公司身上汲取经验，对各种规模的公司来说都至关重要。这包括想借助平台保持其主导地位并实现增长的大型企业，以及想挑战现状并彻底转型的本土数字化初创企业。
|新型战略方案
许多从事传统行业的公司已经在采取措施，打破行业边界，向智能平台转型。以货运代理飞协博（Flexport）为例，该公司正在简化陈旧的全球物流业务，从提供智能物流解决方案到贸易咨询和融资等非传统服务都有所扩张并成功实现了转型。
世界第二大电梯公司通力（KONE）通过了解城市化进程，关注客户需求。例如，该公司开发了超轻电梯绳UltraRope，使电梯的拉升高度突破了1000米。它还打造了世界上首个数字电梯系列。但要突破销售电梯和自动扶梯的局限，通力需要打造一个连接合作伙伴的生态系统。通力花了数年时间探索如何与合作伙伴合作。最终，该公司的合作关系部负责人决定推出一个智能建筑平台，并积极与合作方合作，争取内外部的支持。如今，通力正在以智能的方式连接合作方，提供更加顺畅的人员流动。这些流动带来了一些从传统的角度来看与电梯无关的元素，比如机器人微型酒吧等。但通力专注于改进产品，并以创新与智慧的方式拓展了无限未来。
意识到智能平台威力的公司的数量迅增。其中之一是德国朗盛（Laxness），一家市值达到110亿美元的化工公司，其首席执行官兼首席数字官推出了一个名为Chemodis的平台。该平台成功连接了供需双方，构建了B2B市场模式，这在化工行业引起轰动。另外一个例子是农具制造公司约翰迪尔。10年前，其领导者看到了与合作伙伴加强合作以后带来的创新机会。该公司将拖拉机和其他设备连接到同一个中央数字云平台上，并向合作伙伴开放。通过以上举措，他们不仅避免了倒闭的危险，还紧握方向盘，创造了新的产业生态，实现了财富的巨大增长。
对于智能平台来说，利用数据和人工智能不断改进产品是至关重要的。一个多世纪以来，大型法律出版集团汤森路透（Thomson Reuters）一直在收集大量的专有数据。其商业领袖持有的基本观点不是“人工智能能做什么”而是“人工智能能解决什么样的问题”。汤森路透侧重于帮助法律专业人士，为此，它用专有数据优化其数据库Westlaw Edge。通过基于人工智能赋能的学习闭环模式，每位客户的学习参与都会促进系统改善。通过这种方式，他们可以不断学习更多知识，从而改善服务，增加客户黏性。而更多的客户意味着更多的数据和进一步的加速学习。
传统的战略方案建议公司应专注于特定的行业，其发展要与自身的行业位置和能力相匹配，非相关行业的多元化行为一直被视为飞蛾扑火。真正的领导力要将坚定的行动与特定目标统一。即使是强调敏捷的战略构想有时也难免显得狭隘：人们普遍认为企业应该在当前的行业中保持敏捷，这样才能够迅速开发产品，并积极参与竞争。传统战略方案的弊端是：它禁锢了企业领导者的思维，令其放弃了让企业利用平台时代进化的机会，将注意力放在了当前行业的传统经营方式上。
相比之下，我们认为一种新的战略制定方法已经开始出现。率先实践的公司已经不再按照传统的行业界限来定义自己。相反，他们积极地寻求对原有界限的不断超越，尝试去创造跨行业的协同价值。他们之所以能够做到这一点，是因为借助了平台业务模型和人工智能，他们能够整合传统上不兼容的商业活动。但仅靠技术是远远不够的——领导者还需要具有人类的创造性洞察力，去发现机遇，并大胆采取行动。
例如，从阿里巴巴集团剥离出来的蚂蚁科技集团通过其支付平台——支付宝在垂直金融科技服务领域夯实了基础。之后，它着手打造“一站式数字生活平台”，平台连接了约4000万家服务提供商，包括食品杂货配送公司、酒店和运输公司。
尽管老牌公司的商业领袖已经认识到新技术的潜力，但他们在把技术应用到当前业务的过程中却遇到了诸多困难。当面对日新月异的行业变化以及董事会和员工的变革要求时，他们显得麻木和茫然失措。本书将讲解具体的做法和步骤，帮助你克服困难，打开局面。
|跨行业的平台战略的要素
为了打破行业界限，贵公司需要保证3个关键要素都做到位，并了解战略的实施是循序渐进的过程。这3个要素是：平台产生的网络效应；人工智能赋能的学习闭环；人类智慧、洞察力和创造力。本章描述的7个步骤，可以帮助企业构建起这3个关键要素。接下来让我们逐一详细展开。
|平台产生的网络效应
第一个要素是通过平台产生的网络效应。平台可以利用各方的合力来创造价值。这样，平台的价值就会随着用户、互动、平台使用的不断增加而增加，从而产生网络效应。
比如，世界上只有一部电话是毫无意义的，但有两部便可以使两个人交流，而拥有成千上万部电话可以让人们之间建立起数以百万计的关系网。这使得电话对每个用户来说都有更多的附加价值，这就是所谓的直接网络效应。再比如亚马逊市场的客户评论和相关推荐，用户越多，评论和推荐就会越多，这就为其他亚马逊用户创造了价值。
在间接网络效应中，一组用户的价值会随着另一组用户的增加而增加，例如iPhone开发者和用户之间的间接网络效应。每一个群体的成员数量越多，对方从中受益就会越大。开发者越多，可应用的种类就越多，因此对用户的价值也就越大。反之，潜在客户越多，应用程序开发人员的预期销售额就会越高，而平台也能为他们带来更多的收入。
约翰迪尔公司通过平台打通了农业产业链上的多个环节，包括设备、农民、农场管理系统和应用程序开发人员。任何一方加入都会加强其间接网络效应：平台产生了更多供应用程序开发人员使用的数据；更多与平台连接的农场管理系统则增加了对农民的吸引力；应用程序越多，就会对使用该平台优化农业活动的农民越有利。
由于其固有的性质，网络效应会产生长期的效益。随着时间的推移，平台也会逐渐优化，从而能够吸引新客户和其他平台利益相关者的加入。此外，由于网络效应的存在，人们不太可能会从较不发达的平台获益，也就更加难以离开现有的平台。
除了从网络效应中受益，平台商业模式还能使企业快速创建新功能，这对他们开发新产品或打破行业界限是至关重要的。平台商业模式允许企业通过平台向客户提供第三方服务，而不需要以组织变革或收购的方式实现这一点。
应用程序接口（API）是一种连接新应用程序和平台的机制。从客户的角度来看，平台似乎具备满足他们需求的能力，因此他们选择从平台购买。例如，iPhone 拥有第三方应用程序开发人员提供的所有重要功能。还有约翰迪尔公司，他们不仅销售机器，还提供基于自身数据的应用来提高农民的生产力。因此，平台的创新高度，是任何只做单一行业业务的公司都达不到的。
|人工智能赋能的学习闭环
在智能平台上，由人工智能助力的学习闭环可以快速提高价值创造的效率。一旦进入这个行业，他们就会比现有公司或其他新入场的竞争者“跑得”更快，并能迅速提供更多的价值。
人工智能赋能的学习闭环包括行动周期、数据分析和行动修订。在每一个环节，与行动及其结果有关的各种数据都会被认真考虑。多个行动与结果也会相互对比参照。通过这种方式，你就可以确定具有哪些品质及特性的行为会带来更好的结果。因此，在下一轮周期中，你可以将这些行为特性加以记录完善。此外，你还可以有意识地尝试各种替代措施，从而保留那些有助于提高业绩的，丢弃那些无用的。当这个循环周而复始地运行时，你将稳步提升业绩，并且能够落实好重点任务。
学习闭环类似于人类的自然学习，但关键的区别在于两者的运转速度和不断积累的经验。一个人可以反思自己甚至几个同事的行为和结果，这算是某种“学习”。但人工智能系统可以准确地记录并系统地回溯成千上万人的行为和结果，实现完全不同的学习规模。
此外，人类往往不愿承认自己的错误，也很难接受自己最初想法不正确的事实。相比之下，人工智能绝无此类问题。因此，机器学习不仅学得更多、更快，而且更准确。它丝毫不受个人中心主义和其他妨碍学习的心理问题的影响。
|人类智慧、洞察力和创造力
智能平台还能够激发人类的智慧和勇气，助其实现意想不到的飞跃，并扩大产品或服务的辐射范围。它不受传统行业或特定产品身份的束缚。相反，如果看到了跨行业之间的协同可能，公司就会勇于抓住机会。实际上，通过在行业之间建立一个技术赋能的“虫洞”，把不同的行业聚拢在一起，这是之前的人们无法想象的。
此外，人类的洞察力和创造力仍然不可或缺，尽管人工智能有很多优点，但仍缺乏足够的创造力。比如，亚马逊也许会通过使用人工智能来优化图书销售，但人工智能无法指引亚马逊从卖书转向卖其他商品和云服务。苹果公司也许会通过人工智能来分析人们喜欢哪一款电脑，但人工智能不会告诉苹果公司要从只制造电脑拓展到生产iPod和iPhone。从根本上说，跨行业类别的战略行动需要人类的创造力。人工智能本身是有益处的，但是要打破行业界限，还需要人的洞察力。
为了在组织中有效地使用人类的洞察力和创造力，你需要掌握组织的心态。你需要了解员工们的想法，以及产生这些想法背后的原因。然后，你还需要去改变那些激发反生产行为的因素，增加能够激发员工智力、洞察力和创造力的因素。
|构建跨行业智能平台的7个步骤
构建跨行业智能平台，你需要管理好3个相互依存的驱动因素：创造网络效应；采用人工智能；培养人类的创造力和进入新领域的勇气。恐惧会妨碍公司采用新的技术和商业模式，这就需要你把恐惧转化为力量。然而，只有当你选择了正确的技术和商业模式时，这种力量才会有意义。同样，只有当你具备了勇气和创造力时，以上选择才能达到帮你转型的目的。因此，你需要采取策略，在人工智能、网络效应和心理之间实现同步和协同，从而实现根本性的转变。基于对平台经济领域赢家们的业务发展研究和案例分析，我们提供了向平台业务转型的7个步骤（见图0.1）。
图0.1 构建跨行业智能平台的7个步骤
特斯拉是个很好的案例。当其他汽车制造商因为恐惧而退缩时，埃隆·马斯克（Elon Musk）将对未知的恐惧转化为强大的变革力量。通过打造超级充电站，特斯拉消除了汽车充电时的阻力。特斯拉的初心就是专注于制造出一款为热爱环保的用户提供动力的豪华车。它的自动驾驶技术并不完美，但得益于学习闭环，它的发展速度远远超过了其他竞争对手。
特斯拉也开始向第三方应用开放平台。这使得通过API实现“算法握手”成为可能，API允许计算机程序之间直接通信。特斯拉利用其电池、分析和设计能力，将其业务扩展为打造家庭能源存储系统，这就是所谓的创造惊喜。为了提高效率，充分发挥平台和人工智能的潜力，特斯拉越来越多地以人工智能为中心展开活动。它用人工智能取代了传统的组织层级去管理和协调企业运作。
在第一章，我们描述了如何将恐惧转化为力量。向智能平台转型将从根本上改变你的组织管理，这会引发很多人的恐惧，包括你管理的团队、员工和潜在的合作伙伴。结果是，他们的担忧会引发惰性，妨碍企业的转型。为了把恐惧转化为力量，你需要有意识地做出结构性和程序性的决策，并应用诸多心理学战术。基于我们的实践经验和最新的顶级研究，本书将从实践的角度出发对决策和战术予以阐述。
在第二章，我们展示了如何消除阻力，简化程序，为平台建立坚实的基础。平台的业务模型之所以有效，是因为它们将多个参与者整合在一起。这只有在没有阻力时才有意义，而阻力来自交易成本。在本章中，你将了解到如何将三种基本交易成本最小化，它们包括搜索和精力成本、不确定性和焦虑成本以及机会主义相关成本。在本章，我们将展示如何以聪明的方式（例如在不增加平台使用复杂性的前提下运用评价体系）增加平台的可信任度与控制力。
在第三章，我们强调了你需要专注于行动来吸引粉丝。在确定了可以消除阻力的业务或流程后，你便可以蓄势待发，逐渐扩展平台。首先，你要向苹果公司和特斯拉公司学习，只专注于一种核心产品。这有助于培养客户的忠诚度，使其对你保持长期关注并为你建立起网络效应。你将学会判断哪些重点领域能赢利并采取初步行动。
另外，公司一旦确立了重点领域，下一步就是完善产品和建立专属团队。经过各种实践学习，你可以稳步、持续地改善重点领域。最后，你需要了解建立平台社区的各种方法及知识，例如如何加强平台利益相关者之间的沟通。平台社区的参与能增强网络效应，并为进一步改进平台提供有价值的参考。
在第四章，我们将助你探索人工智能学习闭环，教你如何快速有效地改进你的重点服务和社群。学习闭环是一种系统性收集和分析数据以便改进行动的方法。这些改进涉及成本效益、产品或服务质量、客户参与度等。为了使改进有意义，你需要制定业务目标。人们很容易陷入各种关于人工智能的幻想并迷失在毫无意义的数据和报告中。但你只有制定了业务目标，人工智能的成果才能直接改善平台。你还要学习如何生成相关数据以促成人工智能的应用，以及人工智能如何通过各种实践实现最大化的持续性学习。本章特别展示了特斯拉、优步和爆炸品供应商澳瑞凯在构建学习闭环方面的生动案例。
在第五章，我们将开始讨论如何与“算法握手”，让更多的人参与到平台当中。新参与者包括新客户、第三方服务提供商和各种类型的供应商。他们非常乐意加入平台，这不仅源于他们被你的专注精神所激发出的兴奋感，也源于人工智能赋能的学习闭环能够大幅改善平台的能力。“算法握手”允许计算机之间无须人工参与而直接进行通信和协作，这使其他公司能够顺利加入平台。从技术上讲，这是通过API实现的。你将了解如何为 API 定义业务目标，并对其进行产品开发。你还将从产品生命周期的视角进一步理解API，这对平台的长期发展至关重要。
在第六章，我们将讨论创新。到目前为止，你已经有了专注的领域，并通过人工智能赋能的学习闭环和来自第三方的“算法握手”使其得到了改善。接下来，本书将向你展示如何创新以及如何从优势行业中跃升。从传统商业的角度看，这种多元化的创新是不可预见且毫无意义的。然而，平台和人工智能使企业能够以价值叠加的方式，有效地协同不同行业的活动。你将学到三种具体的方法，让自己洞见深远，一鸣惊人。这三种方法是我们把最新研究成果应用到不同公司的战略管理和创新领域后才得出的。这使得我们能够实事求是地教你如何在组织进行实践。
在第七章，我们把重点从商家应该为市场提供何种新服务转移到如何通过人工智能实现有效交付。你要记住的关键是，无论何时，只要有可能，你就可以用人工智能统筹取代传统的组织层级结构。你将学习如何与人工智能合作。你可以先熟悉人工智能，向它寻求咨询。最后你需要学会信任人工智能，并让它进行自动分析和执行最佳决策。同时，本书将展示如何通过数字孪生的开发来摆脱发展中的实际限制。
这7个步骤将改变你的心态，让你以不同的方式来思考如何创造价值和扩大业务。