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管理者的恐惧会导致决策失败，在组织中蔓延的恐惧则会导致僵化和阻力。由于害怕新技术和新商业模式，中层管理人员和员工会无意识地带着僵化思维和抵抗情绪扼杀企业的转型和发展。
21世纪初，美国主流报业公司看到了网络媒体带来的威胁。他们中的许多高管克服了恐惧心理，并在新媒体运营方面进行了大量投资。他们聘请技术专家和新员工，并推出网站端产品。不幸的是，如哈佛大学进行的研究所示，他们没有利用好最新技术的优势，而是简单地在网络上复制印刷报纸。这几乎就等同于新媒体部门拿了一份报纸的印刷版，扫描后上传到网站上。
这些报业公司的行为说明了企业在恐惧中的僵化思维。尽管报社员工想适应变革，但恐惧让他们故步自封，不敢创新进取。当他们感到害怕时，就会挖故纸堆、走老路。而恐惧一旦限制了人们的思维，即便公司启动变革计划、激励员工，也将无济于事。
许多组织目前正试图采用与21世纪初保守的美国报业公司相同的平台模式。他们希望与许多创新合作伙伴一起创建一个多边平台。尽管如此，他们也希望对合作伙伴和严格的线性流程进行分级控制。他们希望创建学习闭环，与多个合作伙伴一起利用大数据，但又拒绝与之共同分享数据。
2020年，迪士尼面向全球推出了流媒体服务“迪士尼+”，这比网飞晚了12年。其他传统媒体公司现在也在效仿网飞。但是为什么他们要花如此久的时间？因为他们既是成功者也是受害者，恐惧使他们的思维变得僵化，在为旧模式优化业务时，很难转向新模式。电影首先在剧院上映，然后在其他频道上映。然而，消费者习惯的改变对这种模式提出了挑战。
微软很早就接受了平台模式，并且做得非常成功。然而，当行业纷纷转向移动端和云计算时，微软仍在围绕Windows来优化一切，他们忽略了安卓和iOS平台。
恐惧也会产生负面的阻力，减缓你成为智能平台的速度。员工之间的争执是因为他们觉得自己的利益受到了威胁。哈佛大学对美国国家航空航天局（NASA）的一项研究表明：即使最聪明的人也会产生这种反应。
美国国家航空航天局在2009年开展了开放式创新实践，以提高其生产力和解决问题的能力。此举本质上是把NASA变成了一个向外部人员开放的平台，并把内部公认的问题交付外部解决。
然而，在传统意义上，该局有内部工作人员专门处理与空间任务有关的技术问题。工程师们以世界领先的问题解决者自居。对他们来说，向外部专家开放该局是一种威胁和侮辱。例如，创新部门负责人描述：
当工程师们被问到是否有研发问题要分享时，他们会说：“你想让我承认有些问题我不能解决吗？”这感觉就像如果员工告诉我们他们解决不了问题，就会显得自己无能一样……他们会想：“你们是要求外人（开放创新平台上的）为我们解决问题吧。”从肢体语言中，你可以看出他们对此很不爽。
尽管美国国家航空航天局计划向平台转型以提高其解决问题的能力，但多数有资历的老员工害怕并抵制这一举措。因此，他们拒绝与外人分享问题，或者只是象征性地分享简单的问题（研究发现，约三分之一的被调查员工反对这种新方法）。同样地，如果你建议将组织向外部专家开放，许多高层也会感到担心和被冒犯。
另一个值得借鉴的例子是百货公司，许多百货公司从创建电子商务平台中受益。最佳状态下，它们将把实体业务无缝地整合到在线业务中。然而，百货公司的员工可能会强烈反对网上经营，他们担心随着商业活动转移到网上，自己会丢掉工作。因此，许多传统的成功企业在向电子商务转型的过程中失败，而后来者们反而取得了成功。