如何将管理者的恐惧转化为力量

作为一名高管，你应该如何应对掌控感减弱、商业模式根本性变革和个人判断空间缩小的情况？更重要的是，你如何让团队也能够成功应对？以下是本书的解释。

创造心理安全和集体正念

在所有恐惧中，最基本的是生存威胁。通常，管理者们并没有意识到这一点，而是将其转移到战略环境或他人身上。这种个人恐惧感加剧了他们对公司形势的焦虑感，并使他们对战略难题的讨论愈加复杂化。有害的讨论文化会加重个人恐惧。例如，人们会对别人的评论做出低俗的评论，并口头辱骂那些分享新闻或批评观点的人。因此，你首先需要改变公司的讨论文化。

管理者内斗和背后中伤是微软有毒文化的特征。2014年，萨蒂亚·纳德拉成为微软的首席执行官时，他要求管理团队成员阅读《非暴力沟通》。该书概述了有效沟通的四大原则：

● 观察。避免任何主观臆断或评论。

● 观察并说明感受。

● 阐明哪类需求没有得到满足。

● 要求采取具体行动来满足需求。

很少有一本书能引发如此波澜。显然，前方道阻且长。然而，纳德拉使用此书奠定了新微软的基石。

为提高组织的心理安全水平，越来越多的管理团队已经明确了团队讨论规则。例如，诺基亚前董事长里斯托·斯拉斯玛（Risto Siilasmaa）提出供董事会讨论参考的7条黄金法则。其中包括：

● 假设别人的行为是出于好意，公开、坦诚地工作，并期望其他人也这样做。

● 准备一场激烈的辩论，但要以尊重的方式进行。之后，即使输掉也坚定地支持对方。

● 坚定而充满尊重地挑战管理层，牢记只有当首席执行和管理团队成功时，董事会才是成功的。

他还强化了规则。当董事会成员或高级经理偏离规则时，他会在线下与他们私下交谈。然后，偏离规则的高管会在下次会议上道歉。

网飞（Netflix）宣扬“绝对坦诚”文化。公司鼓励每个人对他人，包括向首席执行官都直接反馈。但是网飞员工提供反馈的方式至关重要。它的第一条规则是：始终接受反馈者是出于好意，并且反馈必须是可操作的。

除了沟通中的敌意，掌控感减弱也是公司向平台过渡时诱发心理安全问题的一个原因。因此，在战略制定过程中强化控制力是非常必要的。你可以为战略制定具体的步骤。你也许无法控制环境，事先也不会知道公司的选择，但你可以决定自己完成任务的方式，并由此获得自信，将恐惧转化为力量。你将不再原地打转，而是勇往直前。

面对种种不确定因素，你的部分恐惧来自当形势紧迫时，自己却感到手足无措。一个简单而暂时的解决办法，就是什么都不做。为了减轻恐惧，你和你的管理者团队可以花一到两个月的时间来了解外部现实中的状况，而且你应该在没有尝试任何解决方案的情况下做到这一点。

这种方法让你处于一种正念状态，打开感知，接受事物的本来面目。试着去理解这一切。剥离主观情绪，以旁观者的视角观察世界，你将看到更大的格局和因果力量以及更多的行为模式。同时，你会从更高层次的理解中获得满足感。

在实操中，你可以：

● 总结外部趋势。

● 采访公司利益相关者，甚至竞争对手。

● 评估内部和外部形势。

● 评估不断变化的消费者行为。

创建和评估选项

大量的心理学研究表明，当以下这两种情况接连出现时，我们的大脑会产生恐惧反应。首先，外部情况在某种程度上威胁着我们的幸福或成功；其次，我们对此无计可施。如果我们知道自己可以应对的话，威胁其实并不可怕。例如，如果在黑暗的小巷里独自面对一个抢劫犯，你会感到恐惧，因为不知道自己是否能逃过此劫。但如果当时你的身边有保镖的话，你就会不那么担心了，因为你知道他们会保护你。

选择战略就像选用保镖一样——两者都提供了面对危险的对策。

目前，平台带来的新竞争对企业造成了威胁。然而，如果你提出一个有潜力的战略决策，那么你能成功对抗新竞争对手的机会就会增加。选择越多，机会就越多。因此，战略选择可以减少恐惧。

你应该寻求制造选择的机会，即使在认为自己无路可走的情况下。恐惧会使你的思维变得狭隘。所以，你必须强迫自己构建一个替代方案，即使是一个糟糕的方案也没关系。结果是，你将变得不那么焦虑，并可以利用自己的人类智慧进行更广泛的思考。同样，这会减少你的恐惧，并让你比以往创造出更多更好的选择。

一旦明确了几个战略选择，你就应该开始批判性地评估它们。你应该确定每个战略选择背后的关键预设是什么。

比如，特定商业模式可能会带来特定的技术革新。再比如，人工智能的广泛使用可能需要对公司的数据基础设施进行改造。一旦认识到这些预设，你就可以评估它们的有效性。在这个过程中，你能明白哪些选择最有可能获得成功。这样的甄选会增加你对最终决策的信心并确定这是所有你能想到的选择中最好的。

为每项选择确定最有影响力的最小行动

无论你做出哪个选择，都需要采取若干行动来打造智能平台：你需要投资多个模块的技术研发、进入多个市场、招募新人才、引进新产品，等等。这些可能会令你不堪重负，并逐渐感到疲惫和新的恐惧，即便你一开始显得踌躇满志。

因此，采取能产生重大影响的最小行动至关重要。这些行动的成本和风险相对较低，因此不会引起过度恐惧。同时，它们能激发人们产生更多的正能量。另外，它们也应当成为你下一步行动的铺路石。

因此，为了完成把管理者的恐惧转化为力量的一系列操作，你需要建立一条从现实到目标的路径。关于制定完整的策略，可以使用我们在第六章“创造惊喜”中介绍的方法，以及我们在第三章中介绍的回溯法。要将恐惧转化为力量，你需要记住以下基本要领：设想实现选择所需的一切重要步骤；思考如何以不同的顺序开始；确定从哪一步开始小行动，以产生最大影响。

例如，利乐（Tetra Pak）为食品和饮料行业提供解决方案和服务。它创造了制造即服务（manufacturing-as-a-service）的愿景。为此，利乐需要工厂提供更准确的数据。2019年，作为实现这一愿景的第一步，它推出了零售端B2B电子商务平台——更多详情见第三章“专注于行动并打造社群”。

这种方法不仅减少了行动初期的恐惧，也制造了较强的连续性。因为它将新平台带来的身份认同威胁降至最低。此外，当你提前识别潜在的拐点和路径时，任何与决策相关的恐惧都会显得微不足道。你还可以设想每一步之后的多种可能。

尽早与潜在合作伙伴取得联系

与传统商业模式相比，平台模式的一个主要不确定因素是合作方的参与。网络效应在平台上产生价值，但没有合作方的话其价值就会为零。此外，你事先无法知道该合作伙伴在以后是否会继续产生价值。

为了减少这些不确定性，并把相关的恐惧转化为力量，你应该尽早接近潜在的合作伙伴。双方在互动时，你会感觉到对方是否会加入平台，以及是否有能力作出实际贡献。

你们不需要正式谈判，几顿简餐和几场头脑风暴就能帮助你们了解彼此的需求。如果你能够感觉到对方的诚意，便可进一步向其透露商谈的细节。

当你知道哪些合作伙伴有足够的热情及作出贡献的能力时，你对找不到合作方的恐惧就会相应减少，这能够释放你的能量，助你进一步构建平台和采取行动。

第五章“从‘算法握手’开始”将讨论全球电梯制造商通力是如何创建合作伙伴计划，并通过API取得成功的。API使通力及其合作伙伴的计算机能在没有人工参与的情况下实现交互，这彻底变革了通力对高层建筑客流的解决方案。 CQMH/KhAfmlOii9ZdgXp2z31Bzet9kBoZJviSljFSHCjyHRdEhPF1SL0etHXmABT