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20世纪，以日本、美国、德国为代表的发达国家先后实现了影响深远的质量革命。在资本主义制度背景下，由资本唯利驱动所引发的质量革命，其根本目的是通过提高产品和服务质量，赚取超额利润，形成绝对竞争优势，争夺世界市场，确立垄断地位。
第二次世界大战（以下简称二战）之前，日本的生产管理水平落后于欧美，加之战时大批熟练工人被征入伍，劳动力质量不断下降。战时管理工厂的军方不重视产品质量管理，只追求数量，导致日军武器故障出现的频率高于美军数倍。二战末期，日本海军飞机参战率仅为20%，而美军则为80%；当时日美两国飞机生产量比率为1:5，加之质量效率的差距，导致日美空战实力悬殊。中途岛战役因日本海军的无线电发生故障无法及时传递关键情报，致使日本失去战争优势 ［1］ 。
日本是一个资源极度缺乏的国家，其能源和原材料几乎依赖进口，买进原材料加工成商品，其中相当部分供出口。出口产品是日本经济的支柱，其质量的优劣决定着它在世界市场的占有率，也决定着日本经济的生死存亡。日本大企业一般都是从其协作企业（中小企业）购入占成本70%左右的零部件，特别是组装工厂的外购件比率更高。零部件质量对产品质量具有关键性意义。提高产品质量是关系到日本经济兴衰的根本问题，故质量管理的引进就势在必行 ［2］ 。二战以后，美军进驻日本之初，常常因通信器材设备质量不良而导致频繁发生电话故障而苦恼。1946年5月，美军对日本电信工业界提出采用新式质量管理的建议，并进行相应的指导。以此为契机，日本学者和技术人员组成质量管理调查小组，对美国的质量管理进行研究，并开始逐步引进美国的质量管理方法。
为了尽快摆脱日本制造低档劣质的形象，日本人开始不断地吸收他国先进做法，根据实际情况，选择性地“拿来”。二战后的日本并无科技优势，只能学习国外先进的质量管理理念，通过管理创新创造一流的产品。日本产业界人士意识到：从经营者到作业人员都需要参加质量管理活动；质量管理不只是制造部门的事，必须有技术、采购和销售等部门的协助；质量管理的方法不只局限于解决质量问题，它对降低成本、提高生产率也有很大的作用。为了进一步创新质量管理机制，使之更适用于日本国情，1954年，日本召开质量管理大会。此后每年举办质量管理大会成为日本的惯例。1958年，日本质量管理代表团访美，将费根鲍姆“全面质量控制（total quality control，TQC）”的学说带回日本。从20世纪60年代开始，日本大力推广“全面质量管理”。
1962年，利用美国的质量管理（quality control，QC）方法重建工业时，日本科学技术联盟内设立了质量管理小组本部，建立了第一批由生产工人和直接相关的检验人员组成的质量管理小组，开展质量管理小组活动。以戴明、朱兰为代表的美国质量管理专家，通过讲学将质量管理思想带到日本，并渗入公司的管理实践中。20世纪70年代初，日本已成立50多万个质量管理小组。一个质量小组由10多人组成，来自相近的工段。小组成员相互协作，共同提高技能，合作处理生产中出现的质量问题，同时提高工作能动性和组长的领导能力。
经消化、吸收戴明、朱兰和费根鲍姆等人的质量管理思想，日本迅速创造出独特的日本式TQC文化。石川馨（Kaoru Ishikawa）提出的全公司质量管理（company wide quality control，CWQC）、品管圈（quality control circles，QCC）和质量七工具就是典型的代表。石川馨被誉为日本品管圈之父。1962年，他提出“品管圈”的概念。品管圈是指工厂车间员工定期举行会议，提高操作技能、创造力和工作动力。参与会议的人员一般是同一个班组的人员。在这样的品管圈中，人人都可以接受培训和教育，能够提出改进产品质量的有效建议。品管圈理论成为全面质量管理的重要组成部分，石川馨以此写了2本著作：《日本品管圈》和《怎样实践品管圈活动》。
质量革命给日本企业带来的不仅是短期的经济收益，更有一笔巨大的潜在财富——品牌效应。诸如索尼、松下、丰田、花王、佳能等众多品牌在全球制造业市场已成为高质量的代名词。索尼与松下这两大品牌的脱颖而出，是日本质量革命带来的品牌效应最有力的代表。
索尼开创了特丽珑（Trinitron）时代。在20世纪90年代，如果家中有一台29英寸“特丽珑”彩色电视机，是一件颇值得炫耀的事情。在那个时代，画质代表着电视机的一切。在CRT（显像管）时代，特丽珑是电视机和电脑显示器最佳品质的代名词。特丽珑显像管可以说是索尼公司当时对世界产生极大影响力的技术发明之一。这一技术使得索尼电视在全球热卖，给索尼公司带来了巨额的利润，也在一定程度上改变了日本产品“便宜货、质量差”的形象。
松下电器的销量依靠上乘质量创下当时的世界之最。日本松下的洗衣机、电冰箱和空调器等产品，均属全球名牌产品，在全球家电市场上占有重要地位。因为松下坚持“质量第一，用户至上”的经营方法，重视提高产品质量，所以其产品的品质较好。到1979年底，松下电视机全球的累计销售总量已超过6 000万台，松下成为当时世界上生产电视机最多的厂家；该公司生产的磁带录像机累计销售突破200万台，在国际市场上的占有率为世界第一。
日本质量革命带来的丰硕成果也激发了许多人对其特征与问题的探讨兴趣。1969年10月，世界著名质量管理专家约瑟夫·朱兰博士在世界首届质量管理国际会议上强调“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”，并系统总结了日本质量革命的主要特征 ［3］ 。
（1）质量革命成为社会经济发展的巨大驱动力。质量革命提升了产品质量对经济的影响，极大地增强了民族自豪感，提高了产品竞争力。
（2）质量革命推动形成全员参与的生产管理模式。在企业活动的整个过程中，由经营领导者带头，各级现场工作人员全体参加质量管理工作的做法，是日本独创的先进方法，提高了员工参与管理的积极性。
（3）质量革命催生了自主管理的形成和效率的提升。员工围绕目标，结合现场问题，自发形成质量管理小组，运用质量管理的理论和方法，开展以提高工作效率、改进质量、降低消耗、提高经济效益的系列活动。
（4）质量革命深刻影响全社会质量意识的形成。为了强化和推动全国质量管理活动，日本将每年的11月份定为质量管理月，并举行各种质量管理会议或讲演会。各企业也把大多和质量有关的各项活动纳入该月开展。除质量管理月外，日本企业平时也经常召开质量管理小组大会和Q-S（标准化和质量管理）大会等。
（5）质量革命带动了质量教育和培训的兴起。“质量管理始于教育，而又终于教育。”从公司经理到第一线的作业人员，各个层次的员工均参与全面的质量管理教育和培训，这是日本质量管理最显著的特征。企业全体员工通过质量管理小组将简单的统计方法不断地应用于现场。
（6）质量革命强化了质量监督管理职能的作用。在企业内，以公司经理为首的经营班子，到工厂、分公司、营业所等下属单位进行关于质量管理的诊断工作，对提高企业内的质量管理能效起到了极大的推动作用。
20世纪70年代末，石油危机席卷美国，油价大幅上涨，消费者对节油汽车的需求量增加，而日本汽车刚好可以满足美国人的这种需求。按日本标准制造的小型汽车就此打开了通往美国市场的道路，并广受美国人的欢迎。与美国汽车相比，日本汽车更省油，较少出现故障，更经久耐用 ［4］ 。高质量、低成本的日本产品对美国市场的冲击，导致美国制造业遭受重创。以摩托罗拉公司为例。日本一家企业从该公司收购一家电视机厂以后，改用日本管理模式，产品质量得到迅速提升，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20。摩托罗拉公司管理者意识到自己的管理落后，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客的需求。六西格玛就是摩托罗拉公司质量改进活动中的最大创意。摩托罗拉公司将六西格玛管理用于整个制造领域，其产品质量大幅提高，还减少了大量的浪费和返工，增加了公司的利润。摩托罗拉公司的产品很快成为高质量的象征。摩托罗拉公司的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛管理推向高潮。
日本企业的竞争威胁引起了美国社会对质量问题的关注。1980年，美国NBC电视台播放的纪录片，介绍了日本TQC活动，第一次向美国民众介绍日本的“爱德华·戴明质量奖”及其在创造经济奇迹中发挥的作用。全面质量管理（total quality management，TQM）起源于美国，却在日本开花结果，这一现象引发了美国人的深思，也促发了美国从上而下开展一系列有关提升质量的改革和行动。
1982年10月，里根总统签署生产力文件，指出美国的生产力在不断下降，美国的产品在国际市场上价格昂贵，缺乏竞争力。美国政府领导人和企业界人士都意识到，美国企业不了解全面质量管理，不知道如何提升产品质量，提升企业产品的质量已迫在眉睫。
1983年9月，美国白宫召开生产力会议，推动全面质量管理运动的开展。美国总统、副总统、总统顾问、财政部部长、商务部部长都在会议上呼吁在全国公立和私营部门开展全面质量管理运动。在这一背景下，美国众议院科学技术委员会决定以国家法律的形式设立国家质量奖 ［5］ 。
1987年8月，美国国会通过质量改进法案，设立国家质量奖。里根总统签署了由国会通过的美国100-107号公告法案《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》。依据该法案，创立波多里奇质量奖，用以表彰在TQM和提高产品竞争力方面做出杰出贡献的美国企业。摩托罗拉公司当年即获得波多里奇质量奖。
1998年12月，美国修订质量法案，克林顿总统签署了100-107号公告法案的修正案 ［6］ 。
2001年4月，美国总统布什出席了波多里奇质量奖标准修订研讨会 ［7］ 。
通过质量革命，美国建立了完整的质量标准和质量管理体系。其主要内容及其特点如下。
（1）质量革命促进了美国信用制度的建设和完善，通过市场化运作手段建立产品质量的信用体系，培育了基于市场的诚信文化。
（2）质量革命提升了国家级质量奖的积极效应。国家质量奖奖励和表彰质量实践领域贡献突出的企业，引导和激励更多企业积极践行提升质量的行动。
（3）质量革命推动消费者保护运动的兴起。美国各大城市相继成立了公众利益调查小组（PIRG），以及各种专门小组。消费者保护运动成为美国社会生活中的一大势力，并对其他国家产生影响。
（4）质量革命催生了质量过程控制系列标准。通过建立一系列标准和规范，对质量过程形成有效的监督和管理，如保障食品安全生产的“危害分析与关键控制点（HACCP）体系”，提升药品质量安全的“良好作业规范（GMP）”“美国保险商实验室（UL）认证”“美国国家标准协会认证（ANSI）”等。
（5）质量革命促进了产品召回制度的形成。美国是第一个开创产品召回制度的国家。召回制度强化了信用体系建设，目的在于确定问题产品的型号、范围，及时防止问题的不断扩大，避免产生更多的纠纷；同时，借助市场力量找出产品的问题所在，及时弥补缺陷。
（6）质量革命促进了赔偿诉讼长效机制的形成。20世纪60年代，美国通过集体诉讼制度来保护弱势消费者的权益。凡由产品质量导致消费者权益受到的侵害，厂商须支付高额赔偿金；情节严重的，会有数额巨大的惩罚性赔偿，由此产生了强烈的社会震慑效应。
德国作为西方国家的后起之秀，它的工业设计和本土品牌曾经长期不为其他欧洲国家所承认。18世纪和19世纪之交，在英国制造仍然领先世界的年代，德国被认为是英国的模仿者和抄袭者。英国人对德国产品的抵制，引发了德国人的深刻反省和德国工业界的觉醒。德国人奋起直追，以一种执着精神，以近乎刻板的质量意识，为自己的产品赢得了良好的口碑。“用质量去竞争”，成为德国工业界的至理名言。严格把好质量关，成就了“德国制造” ［8］ 。
在近150年的时间里，德国制造业经历了由弱到强、由低质量到高质量的蜕变过程。这一过程大致可分为三个阶段：夺回尊严的“德国制造”、曲折前行的“德国制造”和繁荣发展的“德国制造” ［9-10］ 。
为摆脱产品质量低劣的标签，德国开始重视培养工人的技术和科研水平，这也为德国制造高质量发展奠定了基础。经过近20年的时间，到1907年，德国已经在一些技术上领先并超越英国。与此同时，德国一些企业加大在化学和医药领域的研发投入，并在国际上获得了垄断地位。到1914年，德国完成了工业化任务，在新兴电子、化工、机械制造领域站稳脚跟，也成为那个时代先进制造业的成功典型。
1914—1945年，在两次世界大战期间，德国制造经历了曲折发展阶段。一战失败导致德国在海外的资产和市场直接被竞争对手接管；在《凡尔赛和约》中，德国的国际专利被当作战争赔偿条件，德国早先的优势技术就此彻底丧失。一战后，德国充分利用技术工人的技术优势，广泛运用精细化生产理念。1926年，德国成立了国家标准化协会国际联合会（国际标准化组织的前身），国际标准的A3、A4纸张型号就源于德国的工业标准。但好景不长，美国的大萧条和第二次世界大战，让德国经济也深受影响。
二战后，在美国的支持下，西德走“和平工业化”道路，沿用精细化生产理念，采取特色规模生产和小批量定制模式相结合的竞争策略，西德制造业重新回到世界领先位置。东德制造业主要以重工业为主，以多主体协作和柔性加工系统为特色，在缝纫机、光学和精密仪器、钢铁生产等领域保持优势。民族统一后，两种“德国制造”模式充分融合，共同形成了高质量的形象。
德国质量革命的主要特征如下：
（1）质量革命促进了产品质量管理体系的完善。德国产品质量相关的体系在改革中不断发展和完善，并推动质量管理的不断完善，具体有《设备安全法》《产品安全法》《食品法》等法规体系。行业标准化组织扮演着各项行业法规的执行者角色，将法规转化为具体的标准，成为质量认证和企业生产的依据。
（2）质量革命强化了认证机构的外部监督。以标准化学会为代表，制定行业生产质量保障标准，形成了“流程决定结果”的质量安全过程管理理念。“法律—行业标准—质量认证”的管理体系的形成，成为产品质量的有力保障。
（3）质量革命催生了严谨的召回制度。德国的召回制度体系完备，包括质量问题事前管理、事中控制以及事后处理程序。召回制度既是对公司敢于承担责任的形象的维护，又增强了顾客对产品的信任度。
（4）质量革命促进了高科技战略计划的推进。德国将第四次工业革命确定为国家重要的发展战略之一，坚定推进智能制造和科技创新。
（5）质量革命推动了职业教育的高质量发展。极具特色的德国职业教育快速发展，提供了高质量人才保障，形成了特色的职业教育质量保障模式，是德国质量革命的一个显著特征。