策略1
提升线上模式的消费者体验

新冠疫情对世界各国都产生了影响，日本政府为了应对这一影响发布紧急事态宣言，并要求人们对出行自我限制。因此，消费者的生活方式发生巨大改变，例如选择远程居家工作而不是去公司上班，在家上网课而不是去学校上课，享受居家娱乐而不是周末外出游玩。

随着生活方式的改变，消费者的购买行为也发生了变化，公司需要判断这些变化是长期的还是暂时的，并针对购买行为的新常态采取必要的应对措施。

2020年3月以来，麦肯锡就消费者购买行为的变化定期在45个主要国家进行调查。首先，对日本消费者的4个行为转变进行说明。其次，以疫情期间世界主要国家中最早恢复经济运转的中国为研究对象，探讨值得学习的地方。最后，通过分析全球知名公司成功案例，探讨企业在未来应该以什么为发展目标来应对消费者行为转变。

分析日本消费者购买行为的4个转变

转变1：必需品成为最主要的消费品类

疫情对经济所产生的冲击，导致消费者的购买心理发生了重大变化，即便是在疫情暴发一年后，许多人仍然担心它对于日本经济的负面影响将长期持续下去。然而也有一些人认为，疫情对经济的负面影响将在两三个月内平息，调查显示，持这种乐观态度的消费者比例自2020年4月以来始终维持在10%左右。

虽然这一比例在2020年2月首次达到12%，但远低于同一时期的其他国家，这说明日本消费者的忧虑情绪根深蒂固。

消费者生活方式的变化对购买行为产生了重大影响。政府为防止疫情蔓延而制定的各种政策带来了各种各样新的生活方式，有69%的消费者表示自己对此还没有完全适应。

毋庸置疑，个人的经济状况也影响着购买行为。2020年，有65%的消费者表示，疫情导致他们的家庭经济状况不佳，其中有一半的人认为自己至少两年以后才能恢复到疫情前的经济水平。疫情曾严重影响了人们的家庭经济状况，而这种负面影响也将持续一段时间。

消费者在疫情期间的购买行为可以如实地反映出宏观经济前景、人们生活方式的变化和家庭经济状况。出于对未来的担忧，消费者不再思考如何花钱，而是考虑如何减少支出、增加储蓄，这种心态也抑制了购买行为。与疫情前相比，24%的消费者在消费时会更加谨慎；18%的消费者会寻求价格更低的同类商品；13%的消费者不再选择光顾之前常去的商店；大约10%的人开始尝试网购。

总之，消费者削减了除生活必需品外的其他支出（见图1-1和图1-2）。

2020年3月，除日常饮食和居家娱乐外，人们在其他类别上的支出全面减少，其中外出就餐、衣服、珠宝、饰品和休闲娱乐方面的支出减少尤为明显。2020年11月，这几类的消费情况仍旧低迷，但相比同年3月已有所增长。此外，虽然总支出相较于同年3月有所增长，但生活必需品的支出仍在总支出中占很大比例。

家庭年收入越低，生活必需品的支出占总支出的比例就越高。例如，麦肯锡在2019年对日本年收入总额为400万日元以下的家庭进行了调查，结果有20%的消费者表示，“相比去年，今年选择了更便宜的品牌”，或者“虽然和去年购买的东西一样，但今年选择了去价格更便宜的商店”。与此相对，到了2020年，这一比例增长到了28%。在年收入总额为400万～799万日元的家庭中，给出类似回答的消费者比例从2019年的8%增长到22%。在年收入总额为800万日元以上的家庭中，这一比例从2019年的8%增长到14%。

另外，在我们按出生年代进行划分时发现，这种趋势在Z世代（1996—2012年出生的一代人）中尤为明显。而在其他世代的人群中，减少消费的趋势也很显著，购买奢侈品和名牌商品的比例明显下降。

转变2：数字化全渠道购物方式

对疫情的不安情绪曾导致消费者减少外出。例如，日本伊势丹新宿店受到第一次紧急事态宣言的影响，2020年5月的销售额比上一年同期下降了75%，同样在2020年上半年，许多实体店的销售额也在明显下降。不过，与2019年11月相比，大和运输公司在2020年5月的小批货运量增加了54%，这说明疫情加速了此前便已经开始运作的从线下渠道（实体店购物模式）向数字化全渠道（线上与线下组合购物模式）的转变。

受疫情的影响，表示“至少使用过一次数字化全渠道进行购物”的消费者比例显著增加，其中不仅涉及之前就以此为主要消费方式的“居家娱乐”等类别（疫情期间使用比例从75%升至81%，增加了6个百分点），还包括那些以往从未将其当作主要消费方式的类别。

例如，过去人们认为健身俱乐部和健身房理应是实体店铺的形式，但事实是，人们通过数字化全渠道在健身和健康管理方面产生的支出在2020年从22%增长至32%，增加了近10%。此外，从前人们普遍认为购买常用药需要去线下的药店，可在2020年数字化全渠道购药的比例从19%增长至25%，增加了6个百分点。

大多数消费者对自己的数字化全渠道消费体验感到满意，在所有的类别中，越来越多的消费者表示会完全使用网购（见图1-3和图1-4 ）。

至此，我们已经按类别研究了数字化全渠道购物方式的使用情况，但还需要分析疫情是如何影响数字化全渠道中的各种服务的，以及判断哪些是暂时转变、哪些是永久转变。

如图1-5所示，同时处于“用户数量的增加”与“用户的使用意向”中-高范围内的服务因在疫情期间吸引了大量用户而取得成功，我们将其归入“加速转变”。还有一部分服务在疫情后用户希望继续使用的意愿仍旧强烈，但是用户数量不再增加，它们被归入“有一定转变”。疫情后用户继续使用的意愿较低的服务被归入“暂时转变”，除非未来用户的体验满意度有显著提高，否则这些服务此后可能会回落到疫情前的水平。

为了更直观地呈现这些问题，麦肯锡将数字化全渠道的主要信息以横竖坐标轴的形式呈现，两个坐标轴分别代表疫情后“用户数量的增加”和“用户的使用意向”。

“网上下单，到店自提”和“全新的餐馆点餐App”是“加速转变”领域内的两大实例。2020年，“有一定转变”领域内包含了“食材配送”、“店内自助点餐”和“消费者在线买卖二手商品”等多项服务。而“直接从社交网站购买”和“餐馆配送”等服务的用户数量虽有所增加，但与其他服务相比，人们使用这些服务的意向相对较低，因此，它们被归为“暂时转变”。如果想要维持住这类市场需求，需要在未来改进服务水平。

另一个值得一提的变化是，消费者在购买高价商品时，对于数字化全渠道的抵触心理有所减弱，这可能是由于数字化全渠道购物已经成为消费者生活中不可或缺的一部分。例如，即使是对汽车这样昂贵的商品，32%的日本消费者也表示有兴趣通过数字化全渠道进行购买。这种趋势在其他国家同样显著，有62%的中国消费者、48%的美国消费者和46%的英国消费者表示有兴趣通过数字化全渠道购买汽车。

综上所述，以疫情为契机，数字化全渠道购物方式正在人们生活中的各个方面生根发芽。即使是以前被认为与数字化联系不紧密的奢侈品，以及必须事先在商店里试用的产品，如今与数字化全渠道的联系也愈发紧密。

转变3：尝试新东西的意愿强烈

截至2021年2月，有38%的消费者表示尝试了此前从未尝试过的新商店、新产品或新的购物方式，且在年轻的Z世代消费者群体中，尝试了新购物方式的人已经超过一半。17%的消费者在新的商店或网站有了初次购买体验；16%的消费者尝试了新的购物方式，如送货上门或线上预购、到店自提；9%的消费者第一次购买了以前从未买过的品牌产品。值得注意的是，在尝试了这些新商店、新产品和新的购物方式的人中，约90%的人对购物体验感到满意，并表示在未来也会延续这些方式。可以看出，疫情已经成为某个产品或品牌吸引新用户的机会，同时也成为过去那些忠实的老客户离开的一个契机。

在新商店或网站购物的消费者中，有45%的人表示这样做是因为便利，有59%的人表示是希望买到的东西物有所值。这里的“便利”意味着离家近、有更好的配送选择，以及能够避免拥堵（如不用排长队）；更加“物有所值”意味着更低的交付成本、更实惠的定价和促销活动。物有所值也是消费者尝试购买新产品的主要原因，占所有原因的57%。

此外，引导消费者向新产品转移的一个特定因素是卫生、环保意识的增强。在那些尝试过新产品的消费者中，17%的人把该产品的外包装是否经过了卫生处理作为选择条件；9%的消费者表示该产品对于环境的负面影响较低也是选择条件之一。

消费者以疫情为契机，尝试了新的商店、品牌、产品和购物方式。便利、物有所值、产品卫生且环保，这些已成为当下消费者的基本需求，而新的生活方式带来的不同于以往的客户流入和流出，加速了中长期品牌的转换。对于日用品和零售公司来说，疫情带来了吸引新客户的机会与失去老客户的风险，同样也是检验产品自身是否真正满足了顾客需求的一个契机。

转变4：更青睐在家中就能进行的活动

疫情催生了“居家消费”一词。截至2020年6月，有81%的消费者表示已经不怎么在户外活动，2020年9月这一比例为73%，2020年11月为71%，虽然这一数字不断在下降，但是仍然维持在较高水平。在按年龄段划分时，18～34岁的群体中有40%的人表示疫情并不影响他们在户外活动；55～64岁的群体中有26%不受影响；65～74岁的群体中有22%不受影响；75岁及以上的群体中有7%不受影响。

截至2020年11月，表示已经不怎么在户外活动的消费者比例下降到71%，当被问及如何才能让他们完全恢复之前的活动时，正在自我限制出行的群体中有9%的人表示需要政府放宽相关政策。60%的人表示不仅需要政府放宽出行政策，还要具备其他必要条件才行，其中有18%的人表示这一必要条件为医疗专家公开宣称当下已经安全了，他们才能放心出行；而23%的人表示必须看到周围的人都开始外出了，才会考虑出行。也有32%的人表示，在疫苗或是相应的治疗方案得以确立之前，他们不会像从前一样进行户外活动。

按活动类型来看，截至2020年11月，有40%～50%的消费者表示他们并不担心外出购物或工作，这表明在日常生活方面，消费者已经有了一定程度上的安全感。表示去健身房、参加大型活动、与朋友聚会等活动不是特别必要的人，对与人接触的活动感到“担忧”或者“多少有点担忧”，这些人加起来的比例在这几项活动中都占80%左右（见图1-6）。

远程工作、线上听课、与朋友视频通话代替外出见面，这些都成为以往线下活动在人们居家后的替代方案。此外，一些原本在家里就能进行的活动愈发被人们所青睐，诸如居家烹饪、使用社交媒体和观看电子竞技比赛等活动，尽管新参与用户数量比其他类型的活动要少，但是更加受大众的欢迎（见图1-7）。

同样地，我们将疫情后“用户数量的增加”和“用户的使用意向”作为横竖坐标轴，整理了人们进行各类活动的变化情况，以推断出哪些活动在疫情后仍然会受大家的欢迎（见图1-8）。

可以看出，有几项活动处于加速转变领域，它们分别是“在线健身”“视频会议（工作用）”“在线学习”。处于一定转变领域中的活动中有一些已经成为消费者生活中的一部分，如“养生保健App”和“定期烹饪”。而“远程医疗”等被认为处在暂时转变领域，用户数量虽然有所增加，但因为在疫情后用户继续使用的意向较低，所以有必要审视其性质和用户的使用满意度，以确保其在今后能够继续发展。

学习中国消费水平迅速恢复的2个方法

在主要国家中，中国最早从疫情中恢复到相对正常的生活状态。到2020年11月，除了旅游观光船和国际航线等业务外，中国绝大部分消费情况恢复，且在麦肯锡最早展开调研的2020年3月，曾因疫情而受到显著影响的酒店等住宿业以及国内航线等业务，到2021年也已恢复正常（见图1-9）。

另外，中国在数字化领域已经在很长一段时间内大幅领先于日本，如今的发展更是快马加鞭。

2020年9月的调查显示，面对户外活动，表示“担忧”的中国受访者比例比日本在内的其他国家都要低，在使用公共交通工具和参加大型活动等方面，也没有其他国家所表现出的那种不安情绪（见图1-10）。

可以说截至2020年11月，在几个主要国家中，中国的消费水平是最早恢复的。接下来，我们以疫情前后中国实情的变化为基础，思考其他国家应该学习的地方。

方法1：扩大消费全渠道的数字化

首先，中国最为显著的特征是进一步扩大了消费全渠道的数字化。原本在中国使用数字化全渠道的消费者数量就有很多，所以新增加的消费者仅有约10%。但是，在使用数字化全渠道的人群中，回答完全使用数字化全渠道的消费者比例增加了约50%，这说明数字化全渠道更进一步扎根在了消费者的生活中（见图1-11）。

其次，中国的客户忠诚度要低于日本。86%的消费者选择尝试新的购物方式，会经常去摸索对自己来说最合适的选择。而之所以要在新的商店或网站上购买，34%的消费者表示主要是为了追求便利和物有所值，其中以便利为目的的消费者占选择新商店总人数的2/3。具体来说，他们要实现在一个地方用更为灵活的配送与收货方式，把想要的东西全都买齐的目的。购买新品牌的人群中，大约有1/4的消费者主要追求的是物有所值，具体来说，是指这一品牌与其他品牌相比便宜多少，是否有优惠的活动等。

了解到消费者购买行为的变化，使得很多中国公司在疫情期间迅速做出反应，并取得了成功。以下是几个成功案例。

安踏体育用品有限公司是一家经营运动服装的中国品牌公司，业务涉及从运动服饰的设计、开发、制造到产品销售的各个环节。该公司利用中国国内广泛使用的聊天软件“微信”作为与消费者的接触点，仅用2天时间就在微信小程序上开设了电子商务（以下简称“电商”）交易平台。这使得安踏旗下多家门店在微信上与消费者建立了联系，创下较高的销售记录。

耐克公司在官方App上为注册用户推出了在家就可以进行的健身课程，使其App使用率增加了约80%，线上销售额增加了30%。

线上房地产交易平台贝壳公司则通过虚拟现实（VR）技术实现了线上看房。中国房地产中介公司的数据显示，贝壳公司2019年2月线上看房的使用次数达到了以往的35倍。

在中国，以疫情为契机实现销售额爆发性增长的公司，都做到了迅速了解消费者的行为变化，并在极短的时间内构筑在线渠道。它们巧妙地将居家需求和实现销售额的上涨联系在了一起。

方法2：消费者接触点向线上转移

以疫情为契机，日本也有很多消费者获得了体验数字化全渠道的机会。由此，公司增加了与消费者的接触点（App、远程咨询及面对面交流），获得了大量的消费者数据。

在这种数字化接触点增加的态势下，为了获得更加适合自己的关联商品推荐，消费者意识到有必要提供一些个人信息。但是，消费者在提供信息的同时，也期待着公司更加迅速的回应，以及更加个性化的报价。世界范围内社交媒体的活跃用户现已增加到约30亿人，55%的消费者在线下购买时也会受到数字化的影响。在寻求比以往更加迅速的公司回应的消费者中，有42%期望在社交媒体上进行投诉后，公司可以在60分钟以内做出回应。另外，63%的千禧一代（1980—1995年出生的一代人，又称Y世代）以及58%的X世代（1960—1979年出生的一代人）期望能得到更为个性化的报价和折扣信息，而不是大数据。有74%的消费者对现今网页内容的个性化不足而感到不满。

在这样的潮流中，可以想见，那些坚持线下销售等传统商业模式的公司，因为应对变化的反应迟缓，大多数遭遇了收益率进一步的恶化。

在2000年左右的互联网泡沫时期，有很多公司坚持推行以线下为中心的传统商业模式，结果因跟不上行业的发展而被淘汰。在美国，作为DVD租赁服务领头羊的百视达公司（Blockbuster）的破产就是一个知名的案例。该公司曾在全美拥有超过9 000家门店，但从20世纪90年代后期起，它被更新了DVD租赁服务行业业态的奈飞（Netflix）公司一步步赶超。百视达不懂得预见消费者观念的变化，也没能有效应对实体店这一消费者接触点的变化，更具讽刺意味的是，2000年的时候百视达竟然拒绝了收购奈飞的机会。

受疫情的影响，消费者接触点开始向线上转移，线下接触点减少。那些未能和消费者在网上建立直接接触点的公司不仅与老客户有所疏远，还限制了新客户的流入；而拥有多个线上消费者接触点的公司，成功收集到了更多的消费者数据，并进行分析和整合，从而在面对单个消费者时能精准识别其需求和场景，而不是仅设定一个统一的客户形象，这么做能够提高消费者忠诚度，获得“钱包份额” ，进而创造良性循环。

反过来说，如果一家公司没有自主创设线上消费者接触点，而只是搭载在某个在线平台上，那么它只不过是众多运用平台的公司中的一个，同时，它又在不同的消费者接触点上对消费者适用同一种宣传方式，这样很难与一直以来的竞争者区别开来。

虽然日本公司不必像中国的大型数字化公司那样，在一个公司生态系统中制造各种各样的消费者接触点，但也应确保通过在线的途径直接解析与消费者的接触点。在数据接触点缺失方面，如果不通过合作伙伴关系等构建起生态系统，从中获得庞大的消费者数据并进行利用，那么显而易见，日本公司将会在今后失去消费者的关注，并在全球市场上失去竞争力。

增加线上消费者接触点

为了可以和全球化公司平等竞争，企业应该采取哪些措施？下面几个案例或许能够有所启迪。

公司案例1：沃尔玛公司

沃尔玛公司以美国为据点，是因“天天平价”的口号而闻名的世界规模最大的零售业公司，曾在2020年创下5 590亿美元的销售记录。由于亚马逊公司的崛起和在中长期支撑着消费发展的千禧一代对电商需求的增加，该公司在2000年至2010年上半年除了发展以实体店为中心的既有业务以外，还谋求强化电商。但是，当时该公司的网站在感观上很难让人一目了然，消费者使用起来不是很方便，导致该公司的电商销售额和美国的西尔斯公司、梅西百货等大型零售公司一样呈现低成长，而没有像史泰博公司那样在电商方面取得成功。

但是，沃尔玛公司在此之后彻底提升了网站的便利性和可操作性，电商方面的销售额从2011年的49亿美元增长到了2014年的122亿美元，于3年间增长150个百分点。另外，在这3年间平均每月独立访客数（除重复访客数外）方面，与eBay公司增加了71%、亚马逊公司增加了83%相比，沃尔玛公司创下了112%的增长纪录。电商业务的强化起到了一定作用，在2020年9月至12月，沃尔玛在美国的销售额为996亿美元，其中62%是电商的功劳。

若要通过沃尔玛公司的电商渠道购买商品，消费者可以先访问沃尔玛公司的App或网站，在购买完成后选择配送到家还是到店自取。该公司基于累积容量超过40PB的消费者数据，不仅可以为消费者提供划算的组合购买建议和发放优惠券，还通过和其他搜索引擎合作，根据每个消费者的情况提出了购买建议。

另外，沃尔玛还利用App提升了消费者在实体店的购物体验。消费者只需用手机扫描店内商品的条形码，就能掌握该商品的详细介绍和用户评论等信息；只需在App上进行检索，就可以知道想找的商品在实体店的哪一个货架上。此外，还可以实时掌握购物车中商品的合计金额。而且，如果检测到某一商品在附近商店的价格更低，App还会自动发放优惠券，令消费者受益。

沃尔玛公司于2016年以约30亿美元的价格收购了Jet.com ，进一步强化了公司的线上渠道。本着同样的目标，沃尔玛在2020年6月与Shopify公司达成合作，后者拥有100万中小型销售公司的平台，这帮助沃尔玛公司更进一步扩大了消费者基数、扩充了合作品牌。其成功的秘诀有两点，即“供应链在整体上实现数字化”和“以强化电商为前提，大范围强化整个组织”。

供应链在整体上实现数字化

2013年10月，沃尔玛公司在得克萨斯州新设立了一个专用仓库，而在此之前，该公司只有一个电商专用仓库。之后随着业务扩大，沃尔玛又在全美各地新设了专用仓库。电商专用仓库与以往传统的仓库相比，由于运用机器人等设备推动了数字化进程，因此缩短了从网上下单到送货上门所需的时间。

另外，沃尔玛公司在2019年与Alert Innovation公司合作设立了新仓库，并启用了名为Alphabot的机器人。Alphabot能够在仓库内自动挑选商品，并搬运到负责包装、发送等工作的车间，缩短了从仓库内接受订单到发送的时间。

沃尔玛公司除了在仓库操作方面运用了机器人外，还在库存管理方面运用了解析技术。例如，通过分析每个地区社交网络服务（SNS）上某一物品的热度，提前预测需求，从而将商品从有库存的仓库运到库存可能不足的仓库。

这样，通过在供应链整体上进行数字化，沃尔玛公司在削减从订货到发货时间的同时，还防止了断货情况的发生，构建了将订购产品迅速送达的组织结构。

以强化电商为前提，大范围强化整个组织

沃尔玛公司在2010年将分散在世界各地的电商业务部门整合到了位于美国硅谷的沃尔玛全球电商部门，该部门的目标是将消费者在实体店的购买经验同线上的消费体验相融合，以实现在世界各地顺畅管理和运营电商网站。此外，该部门还设立了沃尔玛Labs ，运用最新开发的技术，在为消费者提供便利的同时，还为沃尔玛公司电商业务的发展担负起了强化整个供应链业务的责任。

该部门通过强化搜索功能，在设立第一年就使从网站访问到购买的转化率有了10%～15%的改善。此后数年，该部门的人才库在全球范围内扩展到3 600人，其中2 200人是硅谷人才。这种人才强化是在积极的收购和独有的招聘模式中实现的。

在积极收购方面，从2011开始的数年间，沃尔玛公司以强化数字技术为目的，进行了对10多家公司的收购。其中，为沃尔玛Labs的成立做出巨大贡献的Kosmix公司，是沃尔玛在2011年以约300万美元的价格收购的。Kosmix公司由阿南德·拉贾拉曼（Anand Rajaraman）和文奇·哈里纳瑞扬（Venky Harinarayan） 创立，擅长于以SNS上收集到的数据作为基础来强化检索功能，这一技术在沃尔玛公司的线上网站预测变化以辅助消费者进行检索操作等功能上做出过重大贡献。

除此之外，沃尔玛公司还对擅长App开发、解析功能的公司进行收购，在吸纳技术和人才方面取得了成功。沃尔玛还通过自身独有的招聘模式吸纳人才，例如，公司在面临解析功能等问题时，利用可以众包的平台举办设计比赛，或运用SNS的标签功能（指对投稿赋予特定关键词的功能）开展招聘宣传活动。如今，沃尔玛公司仍在谋求人才的扩充，从2018年6月开始以强化电商为目的大量吸纳人才，到2019年末录用的新员工达到2 000人。

这一系列改革是在精通数字化的强大统帅的领导下进行的。例如，2012—2017年，沃尔玛全球电商部门的首席执行官尼尔·阿什（Neil Ashe）同时担任CBS互动媒体公司的代表，后者归属于拥有美国最大广播网络CBS广播的维亚康姆（Viacom）CBS，并为CBS提供在线内容。此后，该部门任命费尔南多·梅代拉（Fernando Madeira） 于2014—2017年就任首席执行官，并提名Instagram公司共同创始人凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）、雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marisa Mayer）在2012年以后出任董事，建立起了精通数字化的领导团队。

这样大范围强化组织的结果是，2018年沃尔玛公司的数字投资规模在亚马逊和Alphabet之后，排名世界第三，已经投资了117亿美元（据IDC公司调查）于IT和数字领域。现任首席执行官道格拉斯·麦克米伦（Douglas McMillon）表示：“沃尔玛公司是同时有着技术和创新的公司。”

公司案例2：特斯拉公司

2020年占据全球电动汽车销量首位的特斯拉公司，曾在2019年关闭了多家实体店，以“利用智能手机1分钟购买特斯拉”为标语，其与消费者的接触点几乎全部转变为线上。而究其原因，就在于该公司的目标是实现用户至上的价值观。

在购买特斯拉汽车时，消费者没有必要去找经销商。只需几分钟，人们就可以在智能手机的App上购买到特斯拉公司的汽车。

特斯拉汽车具体的购买流程是：首先选择车型，然后选择车外的涂装颜色、车轮、内饰的涂装、行驶模式等参数。此时，根据所选择的内容，App会实时在画面上显示车辆外观的变化，消费者可以一边尝试各种组合一边做出决定。接着，消费者需要上传驾照等证件，一旦批准下来，就可以接收到交车时间、地点等信息。付款可以当场完成，如果距离交车时间尚有30天以上的话，特斯拉公司还提供可选择的贷款选项。在这一系列过程中，消费者不会和特斯拉公司的负责人说一句话，只是根据需要通过邮件进行沟通即可。

这样的在线交流方式在购买完成之后仍会继续。在感应到车辆故障风险的情况下，特斯拉会通过车内屏幕的画面通知车主进行维护。另外，特斯拉的汽车还可以通过无线发送和接收数据的OTA（Over The Air）技术来更新软件，从而灵活地改变规格设置。充分利用这一特性，特斯拉还可以快速地响应来自消费者的反馈，例如，在2017年夏天，当飓风“厄玛”袭击美国时，基于消费者的强烈要求，特斯拉临时免费开放了延长最大续航里程的服务（一般情况下，此服务的费用为3 000美元）。

另外，有消费者曾称车内提示音会使得后座的孩子受到惊吓，针对这一反馈，特斯拉通过软件的更新导入了降低车内铃声音量的“Joe模式”。像这样的更新虽然只是点滴功能的改善，但会时时进行。

上述购买方法的大胆变革和对反馈的快速响应受到了市场的好评，截至2021年1月，特斯拉公司的总市值超过了8 000亿美元，2020年的销售量约为50万台，比2019年增加了36%。

特斯拉公司成功的秘诀之一是将消费者的反馈信息作为战略决策的一种助力。首席执行官埃隆·马斯克及其公司的官方推特账号分别拥有4 000万人以上和600万人以上的关注者，两个账号会对约65%的消费者反馈的问题进行回答 。这些反馈会在每周有马斯克参与的全公司会议上进行讨论，这对提高决策的质量大有帮助。另外，该公司从一线员工到首席执行官只有4个层级，简单的扁平化组织也可以说是支撑着快速决策的一个原因。

公司案例3：中国平安

中国平安于1988年在中国深圳创立，是世界上规模最大的保险公司之一，该公司以线上开展的保险业务为基础，同时向注册了该公司账户的1.5亿余位消费者提供健康管理、汽车、房地产管理、家庭理财、饮食配送等服务。消费者只需一个账户，就可以享受生活中全方位的服务。

例如，在该公司“汽车之家”这一项汽车相关服务中，用户不仅可以获得车辆信息，还可以一站式选车，该服务还提供了贷款买车的选项，在此基础上从申请贷款到贷款批准，不用去实体店就可以完成操作。这项服务共计拥有1 000万活跃用户，20 000个注册经销商。

另外，该公司的“平安好医生”服务不仅对用户的健康、运动模式进行管理，还会根据用户描述的症状推荐最合适的医生进行在线诊疗，并形成了从诊疗至医药品配送的一条龙服务。

在疫情时期，它以发展自主拥有的在线诊疗平台，短时间内构筑起了应对疫情的紧急在线诊疗平台，推进了在线咨询和轻症患者的居家指导业务。这样一来，通过在线消费者接触点，平安好医生做到了对消费者需求的快速响应。

能够做到这一点，除了自主持有的保险数据外，还因为中国平安与10 000多家金融机构合作，实现了数据收集和管理。收集到的数据被保存在综合后的用户信息管理系统中，约200位数据专家通过分析数据、利用数据来强化用户体验（UX）。

另外，在对公司的业务开发进行大量投资的同时，中国平安还通过与多家公司建立合作关系来构建生态系统，使其能在更广泛的领域开展服务。

中国平安投入了12亿美元以上的资金进行新的数字商业模式的构筑以及技术的开发，在各业务领域构筑新的用例并反复试验。其结果是，就像平安好车那样包含了移动交通服务一样，在各领域，中国平安均成功实现了新兴公司的建立。除平安好车之外，它还建立了金融服务Lufax，健康类的平安好医生，区块链类的金融一账通、平安云等。

另外，中国平安还投资设立了平安创新公司和平安全球领航基金2个风险投资组织。平安创新公司聚焦于相对成熟的公司，以获得经验和新技术为目的；平安全球领航基金则关注创业初期的公司，在金融技术、数字健康、移动交通等领域投入了约12亿美元的资金。

这一行为的结果是，在其构筑的车辆销售平台上，新车销售、二手车销售、面向经销商的新车销售、备件销售、保险销售和金融服务都成为可能。

中国平安于在线平台上采用标准且又灵活的IT架构，以更容易地建立起合作伙伴关系。例如，它与滴滴出行公司建立合作关系，开展租赁等服务。

消费者只需拥有一个账户，就能在生活的所有方面享受相应的服务，实行这种业务模式的除了中国平安之外，还有马来西亚的Grab公司和印度尼西亚的Go-Jek公司。截至2021年4月，Grab公司的市值约为42 700亿日元，是2020年市值的2倍。

上文介绍的3家公司都是通过线上的方式，灵活利用消费者接触点，避免受到疫情所带来的负面影响，经历了高速成长。它们不仅在网上拥有消费者接触点，而且为了让消费者积极使用其平台，还重视利用数据以及积极响应消费者反馈，尤为明显地体现出了提高用户体验的特点。

另外，我们还认识到，公司并不需要自主构建服务体系，而是可以充分通过收购公司和建立合作伙伴关系，构建生态系统，优化消费者体验。最为重要的是建立与利用数据和迅速响应用户反馈相对应的开发体制，拥有良好的公司风气和优秀的人才，以及致力于实现数字化变革的强大领导能力。

对新常态的深度思考

疫情已经使消费者的购买行为产生了巨大的变化，很多公司不得不改变以往的战略方针。中国早已在线上渠道转化方面领先于日本，即便是在疫情期间，也有公司实现了增长。另外，在经济前景不明的情况下，消费者对商品价格和价值的鉴别也越来越严格，通过打开新的购物渠道和购买新的商品，客户对此是感到满意的。同时，疫情使线上服务正在以可见的速度扩张，而这种情况是否还能继续下去，将取决于公司能否让客户满意并扎根于此。

如果公司想要在新常态下具有竞争力，就需要增加线上消费者接触点，灵活运用从中得到的数据做出决策。

通过沃尔玛、特斯拉、中国平安的案例，可以看出提升线上模式下消费者体验的重要性，以及实现这一目的的组织体制。疫情对公司来说，将成为业务模式转变的良好契机。 dmZvcVemO5wA+8hkvhHCpvh7fOQO1Y0AoA6oRu9nm7I+hTFvmQ7zZSc3d9Gq4OIJ