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上海工业控股（集团）公司切实转变职能，变“管头管脚”的“婆婆”为从事国有资产运营和承担国有资产保值增值责任的“老板”。经过两年多的实践和探索，由这些控股公司经营的国有资产运营效率提高，国有资产每年以百分之十的速度递增。1993 年上海市独立核算工业企业的国家资本金为 766.21 亿元，去年已增值为超过 1000 亿元。
上海市是从 1994 年下半年着手对运行 30 多年的工业企业管理局进行改革的，经过近一年时间将全市主要工业局基本改制成国有资产控股（集团）公司和大型企业集团。企业主管局原来承担的政府管理职能分别移交给市经委行业办公室或相关处室；原来承担的社会服务职能，逐步转到社会中介机构。控股公司与企业形成了以资产为纽带的母子公司体制，控股公司的工作重点从原来单一抓生产经营，逐步转变为以生产经营为基础，全力抓好资产经营，盘活现有存量资产，加快国有资产增值速度。
上海控股（集团）公司接受国家授权经营管理的资产，大都是长期沉淀在企业中的存量资产，运营效率比较低。各控股（集团）公司和大型集团积极探索，大胆实践，创造了“以小盘大”、“以虚盘实”、“以存盘现”、“以优盘劣”等盘活存量和结构调整的新经验。上海纺织控股（集团）公司组建后，向社会公众推荐 30个纺织著名品牌，并且把“名人、名厂、名牌”的三名战略与企业重组战略、结构调整战略放在一起研究、实施，使一批优势企业脱颖而出。“三枪”集团连续兼并了 7 个亏损企业，规模迅速壮大，去年实现销售收入 20 亿元，实现利润 8000 万元。“海螺”集团原来净资产只有 3100 万元，控股公司将 9 家企业的优良资产注入“海螺”集团后，使其净资产规模扩大 4 倍，从单一生产衬衫发展到生产西服、夹克、帽子、羊毛衫及服装配件等系列产品。由于著名品牌产品超常规发展，去年纺织系统消化了 10 多亿元的减利因素，还有一定的盈利。
国有资产运营主体的建立，也为上海工业资产的跨行业再配置创造了基础条件。上海化工控股（集团）公司和医药公司是上海两个主要基础工作，药品离不开化工中间体，化工产品同正在兴起的生物医药工业也有着密切的关联。两家控股公司打破部门分割的壁垒，实行资产重组，组建成特大型企业集团——上海“华谊”公司。集团建立后，资源配置得到优化，并规划重点发展医药工业、生物化工、精细化工、新型材料和环保工程等，近期内医药、生物化工将崛起成为上海新的支柱产业。据初步匡算，到 20 世纪末，这个集团将形成年销售额达 1000 亿元的上海第七大支柱产业。
由于控股公司转变职能集中精力抓资产经营，也促进了效率的提高。据原 8 个主要工业局改制为控股公司后统计，人员减少 50%，机构减少 63%，并普遍建立和强化了资产经营管理、市场开发、投资发展、财务管理等部门，基本形成资产责任制体系网络。
1997 年 3 月 24 日
合作者吴复民