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上海制球联合公司号称“中华第一球”：它第一个把世界体育第一品牌阿迪达斯足球的生产引入中国，拥有“斯保丁”、“威尔逊”、“摩尔登”等世界上至少十个著名大公司的订货单，生产三大球的品种和产量都位居远东同业之首。这样一个产品、市场、声誉俱佳的大型企业，近三年企业利润效果不佳，前两年几乎为零，去年也才有几十万元。
“中华第一球”的利润到哪里去了？
翻阅这家制球公司近三年的销售额，每年都是以 30%以上的速率递增，去年达到 1.28 亿元。按照制球的加工利润计算，三年应有数千万元盈利。但就在 1992 年，制球公司前身——上海球厂跨行业联合了一家生产球胆的橡胶厂，在经济上背上了这家橡胶厂很大一笔债务。为了消化这家厂的历史亏欠，球厂拿出 1000 余万元利润；补交国家税金 172 万元，偿还银行贷款 450 万元，填补亏损额 960 万元。
记者深入了解到原来这家球厂最早只是一家仅有 200 万元资产的作坊式企业，从 1986 年开始，这里每年进行着“滚雪球”式的兼并联合，8 年中竟并进了 8 家企业，资产滚到 1.3 亿元。被兼并的企业中，有同类的制球企业，也有生产皮鞋、发卡、工具的跨行业企业，甚至还有跨部门的橡胶企业。共投入 1393 万元搞设备更新，基本上没有向银行借贷，而主要是通过盘活被兼并企业沉淀的资产和动用企业的积累实现的。
一家小型企业，进行这样大规模的兼并、改造、投入，基本上没有外来的资金投入，企业资产负债率保持在 45.5%的“健康”水平上，是难能可贵的。
“损失”一些效益，换来了什么呢？
上海球厂原来生产的火车头牌足、蓝、排球，在国内已小有名气，也曾被国际体育组织批准为国际比赛用球。但当时这家产品以中低档为主的小厂，国际大公司不屑一顾。改革开放以来，这个厂始终把目光盯住阿迪达斯、摩尔登等国际大公司，决心跻身国际大市场。近三年来，先后引进了国际先进设备，解决了重量、圆度、反弹、外观、吸水等一系列技术难题，技术水平飞跃提高，球的质量逐步从中低档向高档发展。1993 年，当阿迪达斯代表到上海球厂时，为这个厂全新的技术、严格的管理、科学的测试手段所吸引，样球到国外测试，全部达到标准。阿迪达斯终于签出了第一张在中国生产阿迪达斯足球的许可证。
在此前后，欧美、日本等国际近十家著名球商已在这里定牌生产。阿迪达斯的“加盟”，使上海制球公司名声大噪。结果出现这样的情景：韩国球商送来订单；美国一家已“回头”的公司，也要求订货；美国、日本、意大利、香港等世界名球商，每年送来数百万只的订单。过去是球商挑球厂，如今是球厂挑球商。
上海制球公司在一脚跨进国际大门的同时，在运筹扩大生产规模。1992 年下半年，上海球厂又和永和橡胶总厂组建成制球联合公司，经过不到三年的调整改造，形成独资、合资、合作等多元化经营格局，产量猛增 2.6 倍，企业成为以生产中高档球为主的、亚洲最大的制球企业。
几年的利润消耗，“喂”大了制球联合公司。目前，这个公司球类销售量已占全国半壁江山，产品远“射”60 多个国家和地区，外销势头旺销不衰。
企业发展的动力靠什么支撑？
作为这家大型联合公司的总经理屠振权，至今每月的收入不过一千元，这还是加上两次被评为局级以上先进的奖励工资。这位 14 岁开始当学徒、40 多年心血全部“贴”在这“圆球”上的公司经理，风趣地对记者说，“看到中国的球在世界上滚动起来，我很满足。”
像屠振权一样，这个公司的“带头人”和全厂职工，为了球厂的明天，都甘愿牺牲个人利益。陈光裕原是永和厂一位干部，已在广东谋职。但当他听说球厂要发展新的事业，需要他回来时，他立即放弃广东的优厚报酬，回来挑起组建生产橡胶球厂的任务。他带领职工连续奋战 8 个月，按质按量完成任务，今年 5 月一次试车成功，6 月投产就达到 15 万只，年产能力达到 380 万只，年产值 5000 万元。
上海制球联合公司职工第二次奋发创业的事迹，是当前许多国有企业在转换机制、走向市场中的一个缩影。在这艰难的闯关中，这个公司三年上交国家税收 2000万元一分未少，兼并的 8 个企业职工全部得到安置，去年还消化 2500 万元原材料上涨因素，相当于公司全年销售额的四分之一。
1995 年 7 月 20 日
合作者陈雅妮